怎么樣提高國企員工工作積極性
一般在國有企業(yè)上班的人，都會有一種誤區(qū)，覺得自己從此找到了“鐵飯碗”，對于工作的態(tài)度就是保持混日子的態(tài)度，做事情效率低下，而且總是習(xí)慣拖到最后，面對這種現(xiàn)象，如何讓國有企業(yè)員工工作積極性提高呢？一起和小編學(xué)習(xí)一下吧！
怎么樣提高國企員工工作積極性 1
國有企業(yè)在國家發(fā)展中把持著國家主要經(jīng)濟(jì)命脈，長期以來國有企業(yè)待遇“穩(wěn)定”的觀念深入人心。雖然國有企業(yè)經(jīng)過多年來的改革和管理創(chuàng)新，管理水平有了很大提高，但是仍然面臨著員工工作效率低下、工作積極性不高的問題，這制約了國有企業(yè)的更好發(fā)展。國企員工工作積極性不高的原因是什么，如何調(diào)動國企員工的工作積極性和創(chuàng)造力，就成為了國企管理者關(guān)注的焦點。本文就由人力資源專家——華恒智信為我們分析總結(jié)國企員工工作積極性不高的原因及提高國企員工工作積極性建議方法。
一、國企員工工作積極性不高的原因分析
1、忽視員工需求
很多國有企業(yè)在實行激勵措施時，往往忽視員工的想法和需求。企業(yè)管理者并沒有切實了解員工真正的需求或者認(rèn)為員工的需求并不重要。因而在對員工實行激勵時，管理者很少考慮給予員工最需要得到、最渴望得到和最應(yīng)該得到的獎勵，往往一視同仁地對所有的員工采用同樣的激勵措施。這種激勵方式表面上看起來十分公平、合理，實際上沒能抓住激勵的實質(zhì)與目的，難以調(diào)動員工的積極性。
2、企業(yè)內(nèi)部管理落后，沒有實施有效激勵的基礎(chǔ)
現(xiàn)階段，多數(shù)的國有企業(yè)在人力資源管理上仍停留在傳統(tǒng)的人事管理層面，沒有形成現(xiàn)代的、有機(jī)統(tǒng)一的管理思路和方法，忽視崗位評價、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的工作、對培訓(xùn)的投入不夠、績效管理制度不健全等等問題，使企業(yè)的激勵措施往往達(dá)不到應(yīng)有的目的。比如，一些國有企業(yè)對員工的績效管理不夠重視，使得企業(yè)績效管理流于形式，員工無法將企業(yè)的發(fā)展和個人的績效聯(lián)系在一起，在工作中容易滋生不滿情緒，降低他們的工作期望值。一些國有企業(yè)的考核評價指標(biāo)相對落后，考核評價指標(biāo)的制定缺乏戰(zhàn)略發(fā)展的眼光。一些指標(biāo)僅僅看員工當(dāng)期的業(yè)務(wù)水平、銷售收入，并不關(guān)心對企業(yè)未來發(fā)展的長遠(yuǎn)影響，忽視了數(shù)字背后潛藏的業(yè)績。同時，績效考核不公平，往往都是“你好我好大家都好”的局面。沒有合理的績效管理制度，更不會有合理的激勵機(jī)制。
3、激勵制度不完善
�。�1）激勵方式單一，精神激勵機(jī)制不完善。
我國國有企業(yè)現(xiàn)行的激勵方式和手段比較簡單，主要采用工資、獎金、福利的激勵方法。這種激勵方式缺少多元化激勵的優(yōu)勢，挫傷了勞動者的積極性。國有企業(yè)雖然也有獎金做激勵，但是獎金的標(biāo)準(zhǔn)并不是以工作態(tài)度和工作績效而定的，而是以崗位的不同和工齡的多少而區(qū)別。工齡長的獎金多，工齡短的獎金少。對于同樣的崗位，無論干多干少，工作認(rèn)真與否、敬業(yè)與否，大家都拿同樣多的獎金。平均主義現(xiàn)象比較嚴(yán)重。這種形同虛設(shè)的激勵制度，造成企業(yè)員工人人都拿獎金，但又人人都不盡職盡責(zé)的現(xiàn)象。嚴(yán)重地影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，制約了企業(yè)又好又快發(fā)展。
此外，不少企業(yè)沒有處理好精神激勵與物質(zhì)激勵的關(guān)系，多以物質(zhì)激勵為主，對精神激勵的作用較為忽視。隨著現(xiàn)代化的管理方式的深入以及高素質(zhì)人才差異化，激勵方式應(yīng)更注重人性化、多樣化，否則將造成高素質(zhì)人才流失嚴(yán)重。
�。�2）存在盲目激勵、過度激勵現(xiàn)象。一些企業(yè)存在不考慮具體情況盲目激勵的現(xiàn)象，還有的企業(yè)認(rèn)為激勵的強(qiáng)度越大越好，結(jié)果反而由于過度激勵給一部分員工造成過度的壓力，引起另一部分員工的不滿，產(chǎn)生了不良后果。
二、如何建設(shè)激勵機(jī)制，提高員工工作積極性
1、滿足員工真正需求，實現(xiàn)員工有效溝通。
解決激勵手段單一、僵化的問題，首先做好激勵的需求分析，把企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)相結(jié)合，使企業(yè)和員工都獲得需求的滿足。只有深入理解每個員工的需求和喜好，才能保證在激勵員工的同時又能促進(jìn)企業(yè)的更好發(fā)展。國有企業(yè)要想對員工實現(xiàn)有效的激勵，要想留住人才，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，溝通是一種十分必要的手段和解決方法。管理者與員工通過有效的溝通了解員工的真正需求，做到辦事公開、公平、公正，努力為員工創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系和工作環(huán)境、促進(jìn)企業(yè)的和諧發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部自上而下應(yīng)保持溝通順暢，建立并加強(qiáng)企業(yè)與員工之間互信互惠的長效機(jī)制，從而實現(xiàn)雙贏的效果。
2、建立有效的激勵制度。
根據(jù)企業(yè)實際，建立多層次、多種方法綜合運(yùn)用的綜合激勵機(jī)制，進(jìn)行系統(tǒng)化激勵。
�。�1）綜合運(yùn)用多種激勵方法，完善薪酬激勵制度。
企業(yè)在完善合適的薪酬制度激勵的同時，應(yīng)實施目標(biāo)激勵、晉升激勵、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會激勵等，通過物質(zhì)與精神激勵方法的綜合運(yùn)用，最大限度地調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)激勵效果。如建立有競爭力的薪酬，以吸引并留住人才；設(shè)計適合員工需要的福利項目，提高員工對公司的忠誠度；重視運(yùn)用非現(xiàn)金性薪酬的作用；選用按績效計酬的具有激勵性的計酬方式等。此外，要改進(jìn)國有企業(yè)員工精神激勵方法，就必須建立企業(yè)內(nèi)部良好的競爭機(jī)制和公平的精神激勵機(jī)制，綜合運(yùn)用多種精神激勵，如榮譽(yù)激勵、員工溝通激勵、授權(quán)激勵等，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。
（2）注意實施差別化激勵。
企業(yè)應(yīng)按員工的崗位性質(zhì)分類，針對不同員工采取不同的激勵方式。針對管理崗位員工的需求層次，可以重點實施薪酬激勵、晉升激勵和授權(quán)激勵。針對專業(yè)技術(shù)崗位員工的需求特點，可以重點實施薪酬激勵、事業(yè)激勵、情感激勵和培訓(xùn)激勵。對于操作崗位員工，可以重點實施薪酬激勵、目標(biāo)激勵、參與激勵、榮譽(yù)激勵和危機(jī)激勵。
�。�3）獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制。
國有企業(yè)可以通過引入末位淘汰機(jī)制對員工進(jìn)行有效激勵。通過科學(xué)的評價手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職甚至辭退，以增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，推動組織的整體進(jìn)步。
2、逐步搞好人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。
在用工機(jī)制上，國有企業(yè)應(yīng)逐步擺脫“鐵飯碗”的用工模式，要真正的采用勞動合同的形式約束員工。建立誘導(dǎo)激勵機(jī)制，配合建立人力資源優(yōu)化。用工制度的調(diào)整是激勵創(chuàng)新順利開展的前提，雖然在用工方式上很難做到真正的優(yōu)勝劣汰，但在激勵制度上要表現(xiàn)出來，重要的崗位安排能力強(qiáng)、上進(jìn)心強(qiáng)的員工，對激勵效果不明顯的員工身上要體現(xiàn)“減員增效”的原則，把最合適的人安排到最合適的崗位上．才是激勵機(jī)制去的成效的關(guān)鍵。
3、實行民主管理, 不斷增強(qiáng)全心全意依靠工人階級的意識。
民主管理是企業(yè)員工依照國家法律規(guī)定, 參與企業(yè)決策和管理, 監(jiān)督企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部, 行使民主權(quán)利, 實現(xiàn)共同辦好企業(yè)目的的一種管理形式，是全心全意依靠工人階級辦企業(yè)的重要途徑之一。員工只有感到自己處在當(dāng)家作主的地位時, 其投身企業(yè)改革與建設(shè)的積極性、創(chuàng)造力, 才會極大地調(diào)動發(fā)揮出來。國有企業(yè)要按照“政治上保證, 制度上落實,素質(zhì)上提高, 權(quán)益上維護(hù)”的要求, 堅持以法律和制度保證員工主人翁地位和權(quán)利。這就必然要求國有企業(yè)堅持和完善職工代表大會制度, 推行廠務(wù)公開, 確保廣大員工對重大事項的知情權(quán)、參與權(quán)、審議權(quán)和監(jiān)督權(quán), 并制定一系列的制度, 保證民主管理得以貫徹落實。只有這樣, 才能真正體現(xiàn)員工在國有企業(yè)中的主人翁地位, 調(diào)動員工的積極性。
4、發(fā)展企業(yè)文化建設(shè)，樹立統(tǒng)一的企業(yè)價值觀。
企業(yè)文化的建設(shè)是整體激勵措施見效的方式。企業(yè)要具有凝聚力，員工才有精神動力．員工的企業(yè)價值觀統(tǒng)一，才能形成促進(jìn)發(fā)展的合力。企業(yè)文化建設(shè)的方式有不同．但其目的都是為了企業(yè)的發(fā)展與員工的共同進(jìn)步，企業(yè)文化建設(shè)可以建立員工歸屬感與自豪感，無論從長期激勵措施與精神激勵方面，都是更深層次更長遠(yuǎn)的激發(fā)員工積極性的手段。企業(yè)要努力營造一種人性化的、具有較強(qiáng)感染力的氛圍，為員工營造良好的發(fā)展環(huán)境，強(qiáng)化并深入推進(jìn)國企員工的信心和自覺性，充分滿足員工自我發(fā)展的需要，激發(fā)每一位員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力。
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1、重視員工的需求
在國有單位工作時，作為管理者對于的員工的建議和需求，一定要給出及時的響應(yīng)，這樣才能夠讓他們知道自己也是值得被認(rèn)可的對象，自然工作積極性更高。
2、制定有效激勵政策
對于國有企業(yè)員工來說，很多時候可能就是拿著一些死工資，如果能夠通過一些靈活的激勵政策，必然能夠幫助員工的積極性提高。
3、提供更多發(fā)展平臺
對于員工來說，在企業(yè)工作，無非不就是求薪資和地位，如果能夠給他們更多的發(fā)展平臺，必然也會愿意主動投入到工作當(dāng)中去。
4、差別化獎勵政策
不管是員工還是生活中的我們，總是喜歡和比自己好的人比較，如果通過差別化的獎勵，必然也能夠帶動一些積極性不高的員工主動工作。
5、制定淘汰制度
雖然國有企業(yè)比較穩(wěn)定，但是一定不能夠?qū)T工養(yǎng)成不工作也有飯吃的意識，制定嚴(yán)格的淘汰制度，這樣也讓他們產(chǎn)生更多的工作壓力，提升工作動力。
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一、建立團(tuán)隊間的互信。
如果管理者想讓團(tuán)隊有效，首先需要在團(tuán)隊成員之間營造相互信任和尊重的氛圍。管理者需要認(rèn)真的詢問自己“我相信他們嗎?他們相信我嗎?我們?nèi)绾谓⒒バ?”管理者需要反思的是，當(dāng)前組織中的各種文件、規(guī)章制度，是為了推動發(fā)展制訂的，還是因為對他人缺乏信任而為了約束他人行為而為?信任不是口號，它更像一朵嬌弱的花朵。團(tuán)隊內(nèi)的'信任需要花時間、精力去培養(yǎng)。建立很難但摧毀它卻非常容易。偉大的團(tuán)隊中，所有成員都會彼此信任。隨著時間的推移，這些人還會發(fā)現(xiàn)彼此的優(yōu)點和弱點，這將幫助他們形成協(xié)調(diào)一致的整體，開展既定的行動。
二、相互主動支持。
在團(tuán)隊中，當(dāng)你彷徨無助的時候，有人主動站出來伸出援手。團(tuán)隊合作、親密關(guān)系由此開始發(fā)芽。在有效的團(tuán)隊里，團(tuán)隊成員間相互之間包容各自的不同，并且愿意支持、保護(hù)其它成員、維護(hù)各自的自尊，是很好的粘合劑。管理者需要學(xué)習(xí)的是，可以做什么使得這種氛圍得以建立并長久發(fā)展。
三、讓組織與個人目標(biāo)合二為一。
管理者的責(zé)任之一，就是讓組織與個人目標(biāo)合二為一。所以，為了讓大家有目標(biāo)感，必須要和團(tuán)隊成員說清楚做什么、如何做。甚至在有些關(guān)鍵時刻，還要說清楚為什么做。因為只有團(tuán)隊成員清晰共同目標(biāo)時，才能夠保證團(tuán)隊在具體的挑戰(zhàn)下存活下來。如果目標(biāo)本身是模糊的，團(tuán)隊就很難形成推動目標(biāo)達(dá)成的動機(jī)和承諾。在這里還要注意到目標(biāo)的本質(zhì)。管理者要思考，目標(biāo)背后要傳遞什么信息?這個目標(biāo)是能夠鼓勵團(tuán)隊成員發(fā)揮潛能的嗎?還是會讓大家覺得失望與不安全?這將決定著團(tuán)隊成員的投入。
四、打造開放和透明的團(tuán)隊。
一個優(yōu)秀的團(tuán)隊需要足夠開放和透明，做為團(tuán)隊的管理者尤其要明晰透明與開放的重要性。我們常常對一切批判的反饋都認(rèn)為是負(fù)面反饋，甚至?xí)齺砦覀兊姆锤暌粨�。但在一個優(yōu)秀團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者眼中，沒有所謂的負(fù)面反饋，所有的反饋都是正面的，都是能夠讓我們更多元化的看到更多的可能性。團(tuán)隊伙伴們的言論自由，不僅僅意味著坦誠相待、直言不諱，更意味著多元化的傾聽將使我們獲得真正的成長。接納不同的世界觀。唯有接納不同的世界觀，才真正有可能建立相互了解、包容、支持的組織文化。
五、讓員工參與。
當(dāng)面向未來的管理者，認(rèn)真考慮應(yīng)該如何激活員工的時候。常常會發(fā)現(xiàn)參與是最有效的方式。人們越來越期待有機(jī)會表達(dá)自己的意見，哪怕自己的意見最終沒有被采納，最終也會對他們的支持決策的意愿產(chǎn)生正向的影響。實際上，參與給了每個伙伴展現(xiàn)各自價值的平臺與機(jī)會，同時也是組織價值最大化的最佳體現(xiàn)。在這個基礎(chǔ)上所形成的共識，不僅僅是一個結(jié)果，也不僅僅是為了達(dá)成對組織目標(biāo)、行為方式、績效達(dá)成形式一致性，而是讓每個參與者能被看到、被認(rèn)可的過程。管理者要做的是發(fā)揮團(tuán)隊成員各自優(yōu)勢，大家一起達(dá)成組織目標(biāo)。從本質(zhì)上說，就是要幫助每位團(tuán)隊成員真正看到、被看到各自的價值。只有當(dāng)團(tuán)隊每個伙伴真正認(rèn)知、認(rèn)同各自價值的不同，大家才會一起努力去達(dá)成屬于團(tuán)隊的目標(biāo)。這是激活員工的關(guān)鍵理念，也是激活員工的基礎(chǔ)。對員工的賦能也是如此。賦能所要的不僅僅是員工能力的提升，更重要的是會推動員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的參與意愿。這恰恰也是引導(dǎo)的理念。引導(dǎo)不僅是為了讓人們參與，更多的是激活、點燃團(tuán)隊的過程。在這個過程中，參與者看見他人、認(rèn)可他人，同時也被他人看見和認(rèn)可，既而在內(nèi)在產(chǎn)生強(qiáng)烈的參與動機(jī)，最終自燃。
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