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員工激勵(lì)機(jī)制的案例
現(xiàn)實(shí)的世界千變?nèi)f化，不同企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制也不盡相同。下面是小編整理的員工激勵(lì)機(jī)制的案例，歡迎閱讀。
員工激勵(lì)機(jī)制的案例
林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫，年銷(xiāo)售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90%的銷(xiāo)售額來(lái)自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。
林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒(méi)有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，可以說(shuō)是美國(guó)制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過(guò)去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.5%，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收人超過(guò)10萬(wàn)美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收人為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯電氣公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差了一大截。
公司自1958年開(kāi)始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒(méi)有辭退過(guò)一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到以下幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；要接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。
林肯電氣公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)人該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的'績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒(méi)有缺過(guò)一次分紅。該公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠(chǎng)被《財(cái)富》雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。
企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的理論分析
企業(yè)能否成功地建立和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。然而擺在我們面前的現(xiàn)實(shí)是:我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)員工隊(duì)伍極不穩(wěn)定，員工流動(dòng)頻繁，組織的穩(wěn)定性受到影響，創(chuàng)新能力越來(lái)越弱，可持續(xù)性發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。其員工流動(dòng)性大，原因是多方面的，但核心問(wèn)題還是激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的滯后。因此當(dāng)企業(yè)發(fā)展擴(kuò)大時(shí)，需要對(duì)其激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)和調(diào)整。
本文利用激勵(lì)的基本原理，重點(diǎn)分析了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)訊達(dá)公司激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的現(xiàn)狀，提出了建立激勵(lì)機(jī)制的必要性，以及建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的原則和步驟，并探索了一套較為系統(tǒng)和貼近訊達(dá)特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容和對(duì)策，以期對(duì)其建立激勵(lì)機(jī)制、改善人力資源管理工作以及提升企業(yè)績(jī)效有所幫助，對(duì)中國(guó)其他中小型企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)也有較強(qiáng)的借鑒作用。
1激勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制的基本理論分析
1.1激勵(lì)的基本理論分析
激勵(lì)理論是關(guān)于激勵(lì)的基本規(guī)律、原理、機(jī)制及方法的概括和總結(jié)，是激勵(lì)在管理活動(dòng)中賴(lài)以發(fā)揮功能的理論基礎(chǔ)。自二十世紀(jì)初以來(lái)，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家從不同的角度研究了怎樣激勵(lì)人的問(wèn)題，并提出了許多激勵(lì)理論。對(duì)這些理論可以從不同的角度歸納和分類(lèi)。比較流行的分類(lèi)方法是按其所研究的激勵(lì)側(cè)面的不同及其與行為關(guān)系的不同，將上述理論分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論和行為改造型激勵(lì)理論。下面總結(jié)歸納一下主要激勵(lì)理論的觀(guān)點(diǎn)。
1.1.1容型激勵(lì)理論
內(nèi)容型激勵(lì)理論解決的是用什么來(lái)激勵(lì)員工的問(wèn)題。也就是說(shuō)，員工的需求層次如何發(fā)展、管理者應(yīng)從哪里入手才能起到對(duì)員工激勵(lì)作用的問(wèn)題的。內(nèi)容型激勵(lì)理論的代表人物有馬斯洛、赫茲伯格、麥克利蘭及阿德弗等。
(1)馬斯洛需要層次理論
馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人類(lèi)基本需要的五個(gè)層次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為這五種需要就像階梯一樣，從低到高，如果低一層次的需要得到了滿(mǎn)足，那么就會(huì)向高一層次的需要發(fā)展。不同人的需要是不一樣的，在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵(lì)方法對(duì)待所有的人，并且要注意到每個(gè)人的不同需要采取有針對(duì)性的激勵(lì)方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量;同一個(gè)人在不同的時(shí)期有不同的需要，這告訴我們?cè)谶M(jìn)行激勵(lì)時(shí)就不能用一成不變的激勵(lì)方法去激勵(lì)人，而應(yīng)根據(jù)激勵(lì)對(duì)象不同時(shí)期的需要采取靈活多樣的激勵(lì)形式來(lái)滿(mǎn)足人變化的需要。
(2)阿德弗的ERG理論
克萊頓·阿德弗提出的ERG理論認(rèn)為，一是人的核心需要是生存需要(E)，是維持人的生命生存的需要，相當(dāng)于馬斯洛的生理需要和安全需要;關(guān)聯(lián)需要(R)，是個(gè)體對(duì)社交、人際關(guān)系和諧及相互尊重的需要，相當(dāng)于馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素(指對(duì)于名譽(yù)、地位、認(rèn)可、重視和贊賞等方面的需要);成長(zhǎng)需要(G)，是個(gè)人要求得到提高和發(fā)展，取得自尊、自信、自主及充分發(fā)揮自己能力的需要，相當(dāng)于馬斯洛的自尊需要的內(nèi)在因素(指對(duì)于自尊、成就、自主、獨(dú)立等方面的需要)和自我實(shí)現(xiàn)需要;二是多種需要作為激勵(lì)因素可以同時(shí)存在，并同時(shí)起作用;三是較低層次需要的滿(mǎn)足會(huì)帶來(lái)較高層次需要的愿望。但人的需求中同時(shí)包含了“挫折一倒退”維度，即如果高層次需要不能得到滿(mǎn)足，那么低層次需要的愿望會(huì)更強(qiáng)烈，或者說(shuō)挫折可以使高層次需要倒退到低層次需要。
(3)麥克利蘭的需求層次論
麥克利蘭提出的需求層次理論將人的社會(huì)性需要?dú)w納為三個(gè)層次:成就需要、權(quán)力需要、親和需要。高成就需要的人能夠?yàn)榻鉀Q問(wèn)題承擔(dān)責(zé)任;希望及時(shí)獲得對(duì)自己績(jī)效的反饋便于判斷是否需要改進(jìn);具有適度的冒險(xiǎn)性，中等難度的任務(wù)對(duì)他們具有挑戰(zhàn)性。
(4)激勵(lì)一保健理論
赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為企業(yè)員工不滿(mǎn)意與滿(mǎn)意由兩類(lèi)不同性質(zhì)的因素影響，提出“激勵(lì)一保健”理論。激勵(lì)因素和保健因素在激勵(lì)行為中起著截然不同的作用，消除了工作中的不滿(mǎn)意因素不一定會(huì)讓工作令人滿(mǎn)意。缺少了保健因素，員工就會(huì)感到不滿(mǎn)意;激勵(lì)因素能夠使員工感到滿(mǎn)意，能夠?qū)T工產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用。在激勵(lì)工作中，要調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和工作熱情、激發(fā)其潛能，既要注意保健因素，努力使員工不產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，更要注意發(fā)揮激勵(lì)因素的激勵(lì)作用并要盡可能地促使保健因素轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素。
(5)X理論和Y理論
道格拉斯.麥戈雷格提出了兩種截然相反的觀(guān)點(diǎn)，認(rèn)為人的本性是消極的X理論以及人的本性是積極的Y理論。麥格雷格得出結(jié)論，一個(gè)管理者關(guān)于人性的觀(guān)點(diǎn)是建立在一系列特定的假設(shè)基礎(chǔ)上的，他傾向于根據(jù)這些假設(shè)塑造自己對(duì)下屬的行為。麥格雷格本人認(rèn)為，Y理論比X理論更有效，所以他提出一些激勵(lì)員工的方法，如參與決策、提供有責(zé)任感的.且富有挑戰(zhàn)性的工作、建立融洽的群體關(guān)系等。
綜合以上理論，我們知道不同人的需要是不一樣的，具體的需要層次結(jié)構(gòu)也是多樣的，會(huì)隨著所處的社會(huì)環(huán)境、文化背景、教育背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)、家庭背景、人生階段的不同(或變化)而變化的，在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵(lì)方法對(duì)待所有的人，并且要注意到每個(gè)人的不同需要采取有針對(duì)性的激勵(lì)方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量;同一個(gè)人在不同的時(shí)期有不同的需要，這告訴我們?cè)谶M(jìn)行激勵(lì)時(shí)就不能用一成不變的激勵(lì)方法去激勵(lì)人，而應(yīng)根據(jù)激勵(lì)對(duì)象不同時(shí)期的需要采取靈活多樣的激勵(lì)形式來(lái)滿(mǎn)足人變化的需要。
1.1.2過(guò)程型激勵(lì)理論
過(guò)程型激勵(lì)理論則著重回答的是怎樣把人的動(dòng)機(jī)激活，并如何使被激活的動(dòng)機(jī)能夠不斷地持續(xù)下去。過(guò)程型的激勵(lì)理論主要是期望理論、公平理論、目標(biāo)理論和綜合激勵(lì)理論。
(l)期望理論
弗羅姆的期望理論認(rèn)為，人的期望是激勵(lì)人達(dá)成目標(biāo)的動(dòng)力。人能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作會(huì)幫助達(dá)成自己的目標(biāo)，滿(mǎn)足自己某方面的需要，而某一活動(dòng)對(duì)某人的激勵(lì)力量取決于人所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率，也就是說(shuō)如果一個(gè)人認(rèn)為嘗試或努力能夠帶來(lái)成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出較多的努力;如果良好的績(jī)效帶來(lái)組織獎(jiǎng)勵(lì)的可能性越大，則員工愿意付出的努力就越多;如果某種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于某一個(gè)體具有很高的價(jià)值，且這個(gè)個(gè)體也非常想得到這種獎(jiǎng)勵(lì)，那么，個(gè)體努力程度就會(huì)越大，如果獎(jiǎng)勵(lì)并不是個(gè)體所想要的，則他將不大可能盡力而為。在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，應(yīng)考慮三個(gè)主要因素:即價(jià)值(即員工對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值的評(píng)估)、績(jī)效獲獎(jiǎng)估計(jì)(即高工作績(jī)效受獎(jiǎng)的可能性)和期望(員工認(rèn)為自己不斷努力就能獲得良好的工作績(jī)效的信心)，從而有針對(duì)性進(jìn)行激勵(lì)工作充分發(fā)揮員工的各種積極性。
(2)公平理論
亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為當(dāng)個(gè)體做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。一種比較為橫向比較，即全體在將自己獲得的“報(bào)償”與自己的“投入”的比值與組織內(nèi)其他人作比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公平。另一種比較是個(gè)體把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎�，同自己過(guò)去投入的努力與過(guò)去所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較，只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平。
(3)目標(biāo)設(shè)置理論
愛(ài)德溫·洛克的目標(biāo)設(shè)置理論提出，指向一個(gè)目標(biāo)的工作意向是工作激勵(lì)的主要源泉。目標(biāo)告訴員工需要做什么，以及需要作出多大努力，明確的目標(biāo)能提高績(jī)效，一旦接受了困難的目標(biāo)，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來(lái)更高的績(jī)效，目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵(lì)因素;有反饋比無(wú)反饋能夠帶來(lái)更高的工作績(jī)效。
1.1.3行為改造型激勵(lì)理論
（1）強(qiáng)化理論
斯金納的強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是由外界環(huán)境決定的，外界的強(qiáng)化因素可以塑造行為。人們的行為是對(duì)其以往所帶來(lái)的后果進(jìn)行學(xué)習(xí)的結(jié)果，如果一個(gè)人因?yàn)樗哪撤N行為而受到了獎(jiǎng)勵(lì)(正強(qiáng)化)，那么他很可能重復(fù)這一行為;如果沒(méi)有人認(rèn)可這一行為，那么這種行為便不太可能再發(fā)生，當(dāng)人們因?yàn)槟撤N行為而的招致負(fù)面后果(負(fù)強(qiáng)化或懲罰)時(shí)，他們通常會(huì)立刻停止這種行為。管理中要注意對(duì)符合組織目標(biāo)的行為進(jìn)行正強(qiáng)化并對(duì)那些不符合的行為進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化，以正確引導(dǎo)員工的行為。
�。�2）挫折理論
美國(guó)心理學(xué)家道藍(lán)德等提出的挫折理論認(rèn)為，人的行為在動(dòng)機(jī)支配下導(dǎo)向一定目標(biāo)，當(dāng)行為受阻、目標(biāo)未達(dá)、動(dòng)機(jī)不能實(shí)現(xiàn)時(shí)，便產(chǎn)生心理挫折。一般而言，一個(gè)人在挫折面前會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地采取一種防衛(wèi)性的對(duì)抗行為，以適應(yīng)行為受挫后的新情況，重新獲得和諧和均衡。
�。�3）歸因理論
美國(guó)心理學(xué)家海德提出的歸因理論認(rèn)為，一個(gè)人的行為必有原因，或決定于外部環(huán)境，或決定于主觀(guān)條件。前者稱(chēng)為外部原因，又可稱(chēng)為情境歸隱，后者稱(chēng)為內(nèi)部原因，又可稱(chēng)為個(gè)人傾向歸因。并提出了歸因的“共變?cè)瓌t”:如果在許多情況下，一個(gè)原因總是與一個(gè)結(jié)果相聯(lián)系，而且沒(méi)有這個(gè)原因是該結(jié)果不發(fā)生，則可將該結(jié)果歸因于這個(gè)原因。
1.1.4綜合激勵(lì)理論
綜合激勵(lì)理論主要是波特一勞勒激勵(lì)過(guò)程理論，它是在弗魯姆的期望理論的基礎(chǔ)上提出來(lái)的，愛(ài)德華·勞勒和萊曼·波特在1968年提出了綜合激勵(lì)模型的激勵(lì)理論。該理論認(rèn)為:“激勵(lì)”導(dǎo)致一個(gè)人是否努力及其努力的程度;工作的實(shí)際績(jī)效取決于能力的大小、努力程度以及對(duì)所需完成任務(wù)理解的深度;獎(jiǎng)勵(lì)要以績(jī)效為前提，不是先有獎(jiǎng)勵(lì)后有績(jī)效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì);獎(jiǎng)懲措施是否會(huì)產(chǎn)生滿(mǎn)意，取決于被激勵(lì)者認(rèn)為獲得的報(bào)償是否公正。如果他認(rèn)為公平，感到滿(mǎn)意，導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。要形成激勵(lì)/努力一績(jī)效一獎(jiǎng)勵(lì)一滿(mǎn)足，并從滿(mǎn)足回饋努力這樣的循環(huán)，取決于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行為的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個(gè)人心理期望著多種綜合性因素。它綜合考察了努力、績(jī)效、能力、環(huán)境、認(rèn)識(shí)、獎(jiǎng)酬和滿(mǎn)意等變量以及它們之間的關(guān)系，明確指出激勵(lì)、績(jī)效和滿(mǎn)意都是獨(dú)立的變量。滿(mǎn)足取決于績(jī)效，甚至績(jī)效取決于滿(mǎn)足。
上述這些理論從不同的角度、不同的側(cè)面出發(fā)研究了激勵(lì)問(wèn)題。事實(shí)上，不存在一種理論可以解釋全部的、復(fù)雜的激勵(lì)問(wèn)題。隨著對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的深入研究，可以發(fā)現(xiàn)這些激勵(lì)理論并不矛盾，它們之間更多的是具有互補(bǔ)性，對(duì)它們進(jìn)行綜合性的研究和運(yùn)用，才能更好地發(fā)揮激勵(lì)理論在實(shí)際工作中的指導(dǎo)作用。
1.2激勵(lì)機(jī)制及其作用
激勵(lì)機(jī)制，是指組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過(guò)激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用的關(guān)系的總和。也就是系統(tǒng)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵(lì)機(jī)制所包含的內(nèi)容極其廣泛，對(duì)企業(yè)而言，既有外部激勵(lì)機(jī)制，又有內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。外部激勵(lì)機(jī)制是指消費(fèi)者、政府、社區(qū)公眾等對(duì)企業(yè)的激勵(lì)。內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制是指對(duì)企業(yè)成員包括經(jīng)營(yíng)者和職工的激勵(lì)。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下幾個(gè)方面的作用。
1、吸引優(yōu)秀人才到企業(yè)來(lái)
在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中，特別是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過(guò)各種優(yōu)惠政策、各種豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。比如美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司江就制定有許多頗具吸引力的激勵(lì)措施:提供養(yǎng)老金、集體人壽保險(xiǎn)和優(yōu)厚的醫(yī)療待遇:給員工興辦了每年只需交幾美元會(huì)費(fèi)就能享受帶家屬去療養(yǎng)的鄉(xiāng)村俱樂(lè)部:為那些愿意重返學(xué)校提高知識(shí)和技能水平的員工交學(xué)費(fèi);公司開(kāi)辦各種培訓(xùn)班，讓員工到那里學(xué)習(xí)各種知識(shí)。
2、開(kāi)發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分地發(fā)揮其才能
管理學(xué)家們的研究表明，員工的工作績(jī)效是員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效=(能力*激勵(lì))。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話(huà)，激勵(lì)對(duì)工作績(jī)效的影響就更大了。
3、留住優(yōu)秀人才
美國(guó)的《幸�！冯s志每年都要組織專(zhuān)家評(píng)選本國(guó)的“500家大公司”，過(guò)去的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要是那些表明公司經(jīng)營(yíng)成果的財(cái)務(wù)指標(biāo)。最近十年來(lái)，則非常重視企業(yè)活力中的“軟”指標(biāo)，包括:領(lǐng)導(dǎo)班子的素質(zhì)，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才的能力等。這樣就把能否吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才的能力放在與財(cái)務(wù)指標(biāo)同樣重要的位置，并且人刁’資源管理方面的指標(biāo)逐漸被認(rèn)為是終極指標(biāo)。評(píng)價(jià)指標(biāo)的變化，從側(cè)面說(shuō)明了激勵(lì)在企業(yè)管理中的重要性。
4、創(chuàng)造良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境
科學(xué)的激勵(lì)制度包含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良勝的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良勝的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)受到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。在這里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。
2迅達(dá)集團(tuán)員工激勵(lì)管理工作現(xiàn)狀分析
2.1迅達(dá)集團(tuán)基本情況及激勵(lì)現(xiàn)狀
迅達(dá)集團(tuán)是一家集科研、生產(chǎn)和國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售于一體的高科技民營(yíng)企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)范圍以家廚系列產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、國(guó)內(nèi)外銷(xiāo)售和新能源系列產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售為主導(dǎo)，兼營(yíng)汽車(chē)貿(mào)易、服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等，產(chǎn)品包括各種氣源為燃料的燃?xì)庠罹摺⑷細(xì)鉄崴�，家用電器如吸油煙機(jī)、消毒碗柜、浴霸、電磁爐，以及整體櫥柜、器皿等系列產(chǎn)品。近年來(lái)，迅達(dá)集團(tuán)除了已成熟研發(fā)城市燃?xì)庠钌a(chǎn)外，還將自身戰(zhàn)略目標(biāo)定位于可再生新能源產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)控制國(guó)內(nèi)農(nóng)村沼氣能源產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售額第一的業(yè)績(jī)，在此基礎(chǔ)上，迅達(dá)集團(tuán)又發(fā)展了生物質(zhì)能源、太陽(yáng)能等可再生能源應(yīng)用產(chǎn)品，并將逐步推進(jìn)沼氣發(fā)電、生物質(zhì)能源發(fā)電、生活垃圾發(fā)電的本地城市可再生能源應(yīng)用領(lǐng)域。迅達(dá)新能源在全國(guó)沼氣建設(shè)中貢獻(xiàn)斐然，是全國(guó)最大的沼氣灶具及配套產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)制造商。
目前集團(tuán)總部設(shè)立在湘潭，在全國(guó)各地?fù)碛腥Y子公司8家，建立有迅達(dá)湖南科技園、湖北工業(yè)園、湖北可再生能源產(chǎn)業(yè)園三大產(chǎn)業(yè)園區(qū)，總占地總面積720畝，總產(chǎn)值超過(guò)8億元，年銷(xiāo)售額近10億元，年出口創(chuàng)匯達(dá)1億元，員工2000多人，年生產(chǎn)能力達(dá)800萬(wàn)臺(tái)以上。
迅達(dá)集團(tuán)目前的激勵(lì)模式是以物質(zhì)激勵(lì)為主，其他激勵(lì)方式為輔。現(xiàn)階段，公司對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
(1)頒發(fā)獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金是針對(duì)某一得獎(jiǎng)勵(lì)的事情給予的獎(jiǎng)賞。但是，獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果不具有長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性。迅達(dá)公司主要是針對(duì)績(jī)效考核成績(jī)優(yōu)異的部門(mén)和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
(2)提供福利。福利對(duì)員工有著深遠(yuǎn)的影響，它為員工提供了一定的生活保障，并可解決他們的后顧之憂(yōu)。公司為員工提供了“五險(xiǎn)”和住房公積金。
(3)其他物質(zhì)獎(jiǎng)賞。除了貨幣性的工資和獎(jiǎng)金外，常用的還有住房、轎車(chē)、帶薪休假等可為人們提供其他物質(zhì)激勵(lì)的激勵(lì)手段。
這些方式經(jīng)常帶有物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的特征。除此之外，在這方面迅達(dá)公司采用的激勵(lì)手段有:公費(fèi)旅游、發(fā)放獎(jiǎng)品�，F(xiàn)階段，迅達(dá)公司對(duì)員工的其他激勵(lì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
(l)目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)是通過(guò)樹(shù)立工作目標(biāo)來(lái)調(diào)動(dòng)人們的積極性。迅達(dá)公司在管理過(guò)程中，為每一個(gè)員工設(shè)定了工作目標(biāo)，并且責(zé)任到人。
(2)榜樣激勵(lì)。也叫做典型激勵(lì)。為了達(dá)到在不同專(zhuān)業(yè)樹(shù)立榜樣的目的，迅達(dá)公司針對(duì)不同的群體和個(gè)人設(shè)立了許多項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)，例如:“先進(jìn)集體獎(jiǎng)”、“先進(jìn)工作者”、“通報(bào)表?yè)P(yáng)個(gè)人”、“貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”、“服務(wù)獎(jiǎng)”等。
(3)考核激勵(lì)。這種做法主要是為了給干部職工造成一種壓力，克服干好干壞一個(gè)樣的狀態(tài)，從而促使振奮精神、積極進(jìn)取。在這方面公司制定了一些考核措施:《以月為單位考核實(shí)施管理辦法》、《高管層和綜合管理部門(mén)考核及獎(jiǎng)勵(lì)辦法》等，并建立了《考核登記表》對(duì)考核的情況進(jìn)行了跟蹤和記錄。
(4)機(jī)會(huì)激勵(lì)。機(jī)會(huì)激勵(lì)是指員工由于獲得了上一級(jí)職務(wù)、職稱(chēng)、職級(jí)和接受教育與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)而受到的激勵(lì)。在一定程度上，這激勵(lì)表明了企業(yè)對(duì)員工能力與工作績(jī)效的肯定。迅達(dá)公司在每一年度會(huì)為全體員工制定培訓(xùn)計(jì)劃，并且制定實(shí)施的辦法和措施。
2.2迅達(dá)集團(tuán)員工激勵(lì)所取得的成就
通過(guò)迅達(dá)集團(tuán)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析可以看出近些年來(lái)，迅達(dá)集團(tuán)在激勵(lì)方面取得了一定成果。
1、初步建立了較為公平、有效的激勵(lì)制度，且“激勵(lì)”與“約束”并重。(l)公司以現(xiàn)代企業(yè)制度的標(biāo)準(zhǔn)和要求，結(jié)合局、公司的實(shí)際，制定了規(guī)范、科學(xué)的考核辦法。(2)在分配制度上，初步打破了“吃大鍋飯”和平均主義的思想，實(shí)行了一系列的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，提高了員工工作的積極性。(3)建立了約束、監(jiān)督機(jī)制，使各項(xiàng)工作規(guī)范化，明確職責(zé)，責(zé)任到人，提高了工作的效率。
2、注重了精神激勵(lì)，初步實(shí)現(xiàn)了物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合.迅達(dá)公司這種技術(shù)密集型企業(yè)，大多是知識(shí)型員工，與一般工人相比，榮譽(yù)感、成就感、個(gè)人的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)等對(duì)他們來(lái)說(shuō)更為重要。近些年來(lái)，我國(guó)的許多企業(yè)的精神激勵(lì)常常流于形式，致使精神激勵(lì)未達(dá)到應(yīng)有的作用。然而，迅達(dá)公司注意到了員工在這些方面的需求，采用了目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)、考核激勵(lì)等方法對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，提高了員工的滿(mǎn)意度，取得了一定的激勵(lì)效果。
3、創(chuàng)建了適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。企業(yè)文化的塑造己經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)激勵(lì)的重要手段。實(shí)踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀(guān)一致時(shí)，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對(duì)員工的尊重時(shí)，員工會(huì)與企業(yè)融為一體。員工會(huì)為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。迅達(dá)公司的管理者們重視企業(yè)文化的建設(shè)，近兩年來(lái)制定了許多的企業(yè)標(biāo)語(yǔ)、行為規(guī)范以及監(jiān)督機(jī)制，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了重要的推動(dòng)作用。
2.3迅達(dá)集團(tuán)的激勵(lì)存在的問(wèn)題
盡管迅達(dá)集團(tuán)在員工激勵(lì)方面做了不少工作，且取得了不小的成績(jī)，但還存在些問(wèn)題影響了激勵(lì)效果的提高。這些問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
（1）未能采用權(quán)變?cè)瓌t，長(zhǎng)期以來(lái)所使用的激勵(lì)措施仍比較傳統(tǒng)和簡(jiǎn)單，創(chuàng)新法不夠。眾多的激勵(lì)手段，如崗位輪換、工作豐富化、賦予相應(yīng)的權(quán)力、帶薪休假、各種贊賞與表?yè)P(yáng)等方法未能采納。
（2）組織尚未能針對(duì)不同的人群、不同的崗位，設(shè)計(jì)出不同的激勵(lì)方案，“一刀切”的激勵(lì)狀況在一定程度上影響了激勵(lì)的效果。根據(jù)激勵(lì)理論，人的需要是多種多樣的，不同的人具有不同的需要，即使同一個(gè)人在不同年齡階段、地點(diǎn)、時(shí)期和工作條件下的需要也是不一樣的，采用同樣的激勵(lì)手段不可能滿(mǎn)足所有的需要。
�。�3）未建立起完善的績(jī)效考核制度，考核的辦法較為簡(jiǎn)單，對(duì)考核的管理還不規(guī)范，而且分配制度未能與績(jī)效考核完全掛鉤。
�。�4）沒(méi)有建立有效的晉升與淘汰制度，員工的攀升渠道單一，缺乏真正的危機(jī)感，挫傷了部分員工工作的積極性。
(5)激勵(lì)過(guò)程中缺乏溝通。企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過(guò)程。缺乏必要的溝通，員工就處于一個(gè)封閉的環(huán)境中，不會(huì)有高積極性。員工都希望能得到公司的賞識(shí)，但領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯(cuò)的時(shí)候才會(huì)注意他們的存在。
(6)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)激勵(lì)不夠深入。不少員工不了解企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向。組織未能激勵(lì)員工把個(gè)人目標(biāo)融入和升華為集體的目標(biāo)。
2.3迅達(dá)集團(tuán)對(duì)員工激勵(lì)不足的原因分析
迅達(dá)集團(tuán)員工激勵(lì)現(xiàn)狀與問(wèn)題在我國(guó)企業(yè)管理中有一定代表性。從本質(zhì)上講，造成上述狀況的根本原因在于:組織長(zhǎng)期以來(lái)受事業(yè)單位平均主義的影響，管理的理念和方法相對(duì)滯后，在近期激勵(lì)工作中沒(méi)能很好地把握激勵(lì)的三要素:即激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)因素和激勵(lì)方法。綜合起來(lái)，影響迅達(dá)集團(tuán)激勵(lì)的原因以下幾點(diǎn)：
(1)未能采用權(quán)變?cè)瓌t
目前無(wú)論在理論界還是在實(shí)踐中往往采用以物質(zhì)激勵(lì)為主，其他激勵(lì)方式為輔，迅達(dá)集團(tuán)也不例外。每一個(gè)組織應(yīng)該根據(jù)本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況及組織本身的具體情況發(fā)展，選擇合適的激勵(lì)模式。迅達(dá)集團(tuán)目前處于發(fā)展的重要時(shí)期，影響組織生存發(fā)展的因素越來(lái)越多，關(guān)注員工的社會(huì)屬性，深入研究員工的各種需求，重視他們的自我實(shí)現(xiàn)，通過(guò)肯定他們的工作成果，尊重他們的人格，關(guān)注他們的工作合作關(guān)系與人際關(guān)系來(lái)達(dá)到激勵(lì)的效果勢(shì)在必行。
（2）對(duì)傳統(tǒng)文化影響注重不夠
任何國(guó)家或地區(qū)組織的員工激勵(lì)模式無(wú)不受本地區(qū)傳統(tǒng)文化的巨大影響。因?yàn)閭鹘y(tǒng)文化直接決定著一個(gè)地區(qū)的人們的價(jià)值觀(guān)，從而也就決定著人們的精神需要。所以，同樣激勵(lì)員工的方法，對(duì)美國(guó)員工很有效，但在中國(guó)，可能不但沒(méi)有使員工產(chǎn)生動(dòng)力，反而使之產(chǎn)生了不滿(mǎn)或消極情緒。這就是價(jià)值取向不同所造成的。當(dāng)然，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化不斷發(fā)展，伴隨著文化交融也逐漸深入。像美、日隨著經(jīng)濟(jì)交往的不斷深化，他們?cè)谖幕弦策M(jìn)一步融合適應(yīng)，在管理模式上也相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。但我們應(yīng)該注意到，由于傳統(tǒng)文化的影響，他們依然以自己的激勵(lì)模式為主，以他人的為補(bǔ)充。因此，在學(xué)習(xí)西方發(fā)達(dá)國(guó)家的激勵(lì)理論與方法時(shí)，有必要重視我國(guó)傳統(tǒng)文化造就人們價(jià)值觀(guān)的特殊性，這樣一方面可以使員工激勵(lì)更有效，另一方面也可避免因?yàn)槲幕瘺_突引起的在先進(jìn)激勵(lì)方法上的“消化不良”。
�。�3）對(duì)個(gè)體因素差異影響注重不夠
個(gè)體因素是指在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部員工之間的個(gè)體差異，而這種差異決定了不同員工需要結(jié)構(gòu)的不同，進(jìn)而使得企業(yè)采取多種的激勵(lì)模式。TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李先生曾說(shuō)過(guò)，他對(duì)中、高層管理者經(jīng)常灌輸本企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，通過(guò)統(tǒng)一價(jià)值觀(guān)而增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力;而對(duì)車(chē)間生產(chǎn)員工，他更強(qiáng)調(diào)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和規(guī)章制度，因?yàn)樗麄儗?duì)企業(yè)價(jià)值觀(guān)并不是過(guò)分關(guān)心。但包括迅達(dá)在內(nèi)許多企業(yè)管理者卻并不能像他這樣根據(jù)個(gè)體因素差異而采用相應(yīng)的激勵(lì)手段。個(gè)體因素主要包括收入水平、受教育程度、年齡、性格等。
3迅達(dá)集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建
3.1構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的原則
建立合理激勵(lì)機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)，必須是有利于工作績(jī)效與工作報(bào)酬掛鉤，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，有效地開(kāi)發(fā)利用人的潛能，有利于創(chuàng)造一個(gè)高質(zhì)量的工作環(huán)境，有利于選材、用才、育才、留才。要達(dá)到這樣的目標(biāo)，迅達(dá)集團(tuán)在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)要考慮以下幾大原則:
l、以人為本的原則
員工是企業(yè)最寶貴的資源.為此，不論對(duì)組織還是對(duì)人，有利于人力資源開(kāi)發(fā)和管理的激勵(lì)機(jī)制必須體現(xiàn)以人為本的原則，把尊重人、理解人、關(guān)心人、調(diào)動(dòng)人的積極性放在首位。機(jī)制的設(shè)計(jì)不是束縛手腳禁錮思想，沒(méi)有生機(jī)和活力，而必須是承認(rèn)并滿(mǎn)足人的需要，尊重并容納人的個(gè)性，重視并實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值，開(kāi)發(fā)并利用人的潛能，統(tǒng)一并引導(dǎo)人的思想，把握并規(guī)范人的行為，獎(jiǎng)勵(lì)并獎(jiǎng)賞人的創(chuàng)造，營(yíng)造并改善人的環(huán)境。
2、公平原則
企業(yè)在選拔、評(píng)定職稱(chēng)和任用的過(guò)程中，在實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的過(guò)程中，要做到公開(kāi)、公平、公正，不憑主官意志、主觀(guān)偏見(jiàn)、個(gè)人好惡判斷一個(gè)人的工作表現(xiàn)、得失成敗，而是“憑政績(jī)論英雄，靠能力坐位置”，建立一套科學(xué)公正的制度化、規(guī)范化的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)做到人盡其才。
3、靈活性與穩(wěn)定性統(tǒng)一的原則
一個(gè)激勵(lì)機(jī)制的確定是有一個(gè)過(guò)程的，因此其發(fā)揮作用也應(yīng)有一段時(shí)間，如果激勵(lì)措施內(nèi)容、方法變動(dòng)頻繁，則被激勵(lì)人難以適應(yīng)，激勵(lì)效果反而不好。因此，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，同時(shí)也應(yīng)考慮到環(huán)境的不斷變化，因此必須要求有靈活性，以適應(yīng)激勵(lì)機(jī)制環(huán)境的變化。
4、可操作性原則
建立激勵(lì)機(jī)制的目的就是要讓其發(fā)揮作用，如果脫離實(shí)際情況，激勵(lì)機(jī)制就無(wú)法操作，也無(wú)法運(yùn)行，成了一個(gè)無(wú)用的擺設(shè)，起不到任何作用。因此，迅達(dá)公司建立激勵(lì)機(jī)制必須具有可操作性，只有這樣激勵(lì)機(jī)制才能起到其應(yīng)有的作用。
5、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則
物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)對(duì)于員工積極性的發(fā)揮都有不可替代的促進(jìn)作用，企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)方式應(yīng)該是物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。鑒于物質(zhì)需要是人類(lèi)最基礎(chǔ)的需要，層次也較低，物質(zhì)激勵(lì)的作用是表面的，激勵(lì)深度有限，因此隨著生產(chǎn)力水平和人員素質(zhì)的提高，應(yīng)該把重心轉(zhuǎn)移到以滿(mǎn)足較高層次需要即社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)需要的精神激勵(lì)上去。換句話(huà)說(shuō)，物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到精神激勵(lì)。
3.2激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)步驟
第一步:選擇適合的激勵(lì)理論
根據(jù)政府和行業(yè)的法律法規(guī)，迅達(dá)集團(tuán)所從事的產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征，公司所處的市場(chǎng)情況等企業(yè)的外部環(huán)境條件和企業(yè)組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)層次的具體情況，選擇適合本企業(yè)的激勵(lì)理論。
第二步:激勵(lì)因素的選擇
對(duì)迅達(dá)公司從組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)方面進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，并結(jié)合對(duì)公司員工激勵(lì)因素問(wèn)卷調(diào)查的方法確定各個(gè)因素的重要程度，以及不同部門(mén)、不同年齡、不同性別的員工對(duì)激勵(lì)的不同要求。
第三步:對(duì)各因素的資源配置的設(shè)計(jì)
結(jié)合迅達(dá)公司現(xiàn)有的人力、物力和財(cái)力等資源狀況，為重要的激勵(lì)因素設(shè)計(jì)實(shí)施方案。例如，如果員工看重自我的開(kāi)發(fā)，則可以通過(guò)培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、境外教育等手段來(lái)進(jìn)行激勵(lì);如果管理人員注重權(quán)力動(dòng)機(jī)的滿(mǎn)足，則企業(yè)可以選派能力優(yōu)秀的管理人員任分廠(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)。
第四步:各設(shè)計(jì)方案的匯總、整合
將所有的激勵(lì)方案匯總，制定一個(gè)整體的實(shí)施方案。從公司整體、部門(mén)和個(gè)人三個(gè)層次來(lái)考慮方案的可行性和效率。
第五步:實(shí)施激勵(lì)和監(jiān)控
按照制定的激勵(lì)措施具體實(shí)施激勵(lì)。根據(jù)部分強(qiáng)化理論，為了更有效的強(qiáng)化員工的行為，可以采取間隔強(qiáng)化的激勵(lì)方式，即不是每一次員工出現(xiàn)企業(yè)期望的行為就立即給予強(qiáng)化，而是間隔一定期限對(duì)員工的行為進(jìn)行強(qiáng)化。這樣員工為了探索怎樣的行為能夠得到強(qiáng)化，會(huì)更多的表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。例如月薪、年薪和季度獎(jiǎng)金，并不是員工某一天工作出色，就立刻給予獎(jiǎng)勵(lì)，而是一個(gè)月都表現(xiàn)出色，才給予獎(jiǎng)勵(lì)。徽勵(lì)措施的實(shí)施需要一貫性和連續(xù)性。激勵(lì)的效果往往不是立刻能夠見(jiàn)效，所以激勵(lì)措施豁要一段時(shí)間的持續(xù)性。實(shí)施方案時(shí)需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)控，以確保方案得到完全落實(shí)，而且能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以解決。
第六步:效果評(píng)估
激勵(lì)措施實(shí)施一段時(shí)間后，需要對(duì)激勵(lì)實(shí)施的效果進(jìn)行評(píng)估.首先需要評(píng)估員工工作努力程度是否有較大的提高，可以通過(guò)績(jī)效考核部分員工工作態(tài)度的考察來(lái)檢測(cè)員工工作努力程度的變化，例如考察員工是否比以前更主動(dòng)的尋找信息來(lái)解決工作中的問(wèn)題，是否工作更為主動(dòng)、積極等方面。當(dāng)然，激勵(lì)措施的效果最終要落實(shí)在工作業(yè)績(jī)的提高上，通過(guò)對(duì)工作業(yè)績(jī)的考察可以很直觀(guān)的掌握激勵(lì)措施的效果。但需要注意的是，工作業(yè)績(jī)受到員工工作能力和客觀(guān)條件的制約，工作努力程度提高，并不一定導(dǎo)致工作業(yè)績(jī)上升，所以激勵(lì)還需要和員工的培訓(xùn)以及提供良好的工作條件相結(jié)合。不能簡(jiǎn)單的認(rèn)為如果員工業(yè)績(jī)沒(méi)有明顯變化，激勵(lì)措施就沒(méi)有效果。
第七步:反饋和調(diào)整
員工的激勵(lì)措施不是一成不變的。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境會(huì)不斷變化，激勵(lì)方案在實(shí)施過(guò)程中也會(huì)遇到各種問(wèn)題，所以需要根據(jù)員工工作態(tài)度考核和業(yè)績(jī)考核的結(jié)果，結(jié)合對(duì)員工的調(diào)查，以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化決定是否對(duì)現(xiàn)有激勵(lì)措施進(jìn)行改進(jìn)，需要對(duì)哪些方面進(jìn)行改進(jìn)以及如何改進(jìn).
3.3迅達(dá)集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容
傳統(tǒng)的人才激勵(lì)方式是根據(jù)績(jī)效付薪，根據(jù)成就晉級(jí)以及“按要素分配”等體現(xiàn)出來(lái)的。但是，在當(dāng)今人力資本成為主要經(jīng)濟(jì)要素的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)的員工激勵(lì)方才式具有明顯的局限性。為此，許多企業(yè)為適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下人力資本競(jìng)爭(zhēng)的需要，紛紛調(diào)整自己的員工激勵(lì)模式，縱觀(guān)國(guó)內(nèi)外高科技企業(yè)員工激勵(lì)的發(fā)展趨向以及迅達(dá)公司情況提出了下面三種激勵(lì)方式：
(一)人本激勵(lì)
人本激勵(lì)是指建立在人的社會(huì)層面的一系列激勵(lì)方式的選擇，是“以人為本”的管理思想的具體體現(xiàn)，包括以下內(nèi)容:
1.創(chuàng)業(yè)激勵(lì)。創(chuàng)業(yè)激勵(lì)的主要表現(xiàn)是讓迅達(dá)集團(tuán)給有特殊才能的員工提供創(chuàng)業(yè)基地和創(chuàng)業(yè)基金，營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境，增強(qiáng)迅達(dá)集團(tuán)的科研能力，迅達(dá)與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同創(chuàng)業(yè)和共同發(fā)展。美國(guó)的硅谷為什么能吸引世界各地的精英人才，就在于硅谷對(duì)員工的創(chuàng)業(yè)激勵(lì)。在硅谷流傳著這樣一句話(huà):“如果你是一個(gè)想開(kāi)辦新企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，正在尋求支持，那么，就趕快開(kāi)車(chē)到砂山路3000號(hào)去吧，那里有8000萬(wàn)到1億美元的風(fēng)險(xiǎn)資本投資在等待你呢�！毖高_(dá)一直致力于引進(jìn)海外員工回國(guó)創(chuàng)業(yè)，用創(chuàng)業(yè)激勵(lì)可能是一個(gè)較好的人才管理辦法。
2.情感激勵(lì)。情感激勵(lì)的突出表現(xiàn)是讓迅達(dá)集團(tuán)注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。對(duì)員工的情感激勵(lì)在日本頗受重視。索尼公司董事長(zhǎng)盛田昭夫自豪地說(shuō)，一個(gè)日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家族式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運(yùn)的情感。企業(yè)對(duì)員工的情感激勵(lì)，必須是建立在對(duì)員工的尊重和信任基礎(chǔ)之上，只有建立在尊重基礎(chǔ)上的情感激勵(lì)才有效果，才能為員工所接受。企業(yè)與員工結(jié)成的不僅是利益共同體，還是情感共同體，員工生活與工作在這個(gè)充滿(mǎn)溫暖的大家庭中，其創(chuàng)業(yè)的激情就會(huì)充分發(fā)揮。
3.制度激勵(lì)�，F(xiàn)代員工看重物質(zhì)利益，但也十分看重員工發(fā)揮作用的制度體制。日本企業(yè)在激勵(lì)員工方面就非常重視制度激勵(lì)，如實(shí)行終身雇傭制。我國(guó)的國(guó)有大中型企業(yè)、高科技創(chuàng)業(yè)公司等，也可以學(xué)習(xí)終身雇傭制，用制度保障員工的安全和歸屬，激勵(lì)員工去為企業(yè)的發(fā)展而不斷創(chuàng)新和奮斗。此外，迅達(dá)還可以實(shí)行年功序列制，從制度上保證員工年齡愈大，工齡愈長(zhǎng)，熟悉程序愈高，工資也愈高。如果員工經(jīng)常跳槽，一切就會(huì)從零開(kāi)始。有了以上的制度保證，迅達(dá)的員工就不會(huì)輕意跳槽，這對(duì)穩(wěn)定員工隊(duì)伍，緩解勞資矛盾，加大員工投資，增加員工對(duì)企業(yè)的向心力等都會(huì)起到重要的作用。
4.崗位激勵(lì)�，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展模式要求企業(yè)建立企業(yè)崗位激勵(lì)機(jī)制，它是現(xiàn)代企業(yè)制度的一部分。包含兩個(gè)方面的內(nèi)涵:(1)“以人為本”，優(yōu)化崗位配置機(jī)制。企業(yè)應(yīng)設(shè)置專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)(如人力資源部)，行使員工培訓(xùn)、引進(jìn)和崗位協(xié)調(diào)權(quán)。(2)按照崗位實(shí)績(jī)建立年度業(yè)績(jī)考核制度。只要考核制度安排得當(dāng)，那么，該考核體系無(wú)論對(duì)業(yè)績(jī)考核為“優(yōu)”，還是僅為“合格”的員工都是一種良好的心理激勵(lì)，能促人奮進(jìn)，并對(duì)本職工作產(chǎn)生心理依賴(lài)，也就可以解決員工合理配置崗位和激發(fā)創(chuàng)新潛能等問(wèn)題。
(二)資本激勵(lì)
資本激勵(lì)是指建立在人的要素層面上的一系列激勵(lì)方式的選擇，是“人力資本”和“人才是最活躍的生產(chǎn)要素”思想在激勵(lì)機(jī)制中的具體體現(xiàn)，包括的內(nèi)容主要是:
1.物質(zhì)激勵(lì)。早期管理者認(rèn)為，一般員工有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會(huì)逃避工作�；谶@一觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)所采取的是嚴(yán)格的管理制度。20世紀(jì)初，一種新的理論風(fēng)行起來(lái)。這種理論認(rèn)為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤(rùn)，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，如果能給予工人一定量的工資激勵(lì)，會(huì)引導(dǎo)工人努力工作，服從指揮，接受管理，結(jié)果是工人得到實(shí)惠即工資增加，而企業(yè)主增加了收入，方便了管理。這一觀(guān)點(diǎn)所強(qiáng)調(diào)的是一種引導(dǎo)，同時(shí)，也不再將工人與管理者擺在完全對(duì)立的位置上了。這也是當(dāng)今中國(guó)使用最廣的激勵(lì)形式，迅達(dá)集團(tuán)也應(yīng)不例外。
2.價(jià)格激勵(lì)�！叭瞬艃r(jià)格”狹義上是指“與為企業(yè)創(chuàng)利所付出的成本相應(yīng)的貨幣和物資收益”其實(shí)施的關(guān)鍵是建立科學(xué)的分配體系。對(duì)于已經(jīng)完成改制的迅達(dá)集團(tuán)，可先由董事會(huì)根據(jù)企業(yè)效益的高低及發(fā)展的后勁來(lái)確定員工工資、獎(jiǎng)金支用總額或股權(quán)配給總量，再以能力、實(shí)績(jī)、效益決定個(gè)人工資、獎(jiǎng)金水平、股權(quán)或其他福利，只要這種分配制度對(duì)人才工作和創(chuàng)新起到激勵(lì)效用就符合現(xiàn)代企業(yè)制度的安排。在我國(guó)，薪水一般就是工資單上的工資額。目前有這么幾個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn):(l)國(guó)家“定價(jià)”，即國(guó)家對(duì)機(jī)關(guān)公務(wù)員、事業(yè)單位職工規(guī)定的工資標(biāo)準(zhǔn);(2)工資指導(dǎo)價(jià)位和最低工資標(biāo)準(zhǔn)，由國(guó)家和地方勞動(dòng)部門(mén)公布的勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位是求職者確定自身價(jià)位的重要“參考系數(shù)”，主要按人才學(xué)歷高低確定工資額;有關(guān)調(diào)查機(jī)構(gòu)發(fā)布的市場(chǎng)價(jià)位;(3)由于這些機(jī)構(gòu)所調(diào)查的對(duì)象和數(shù)據(jù)大多取自于市場(chǎng)，所以統(tǒng)計(jì)結(jié)果基本上是“行情價(jià)”;(4)其他招聘單位在人才市場(chǎng)公布的職位薪水標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)價(jià)格因不同經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、不同行業(yè)、企業(yè)的不同規(guī)模而異。這幾個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)可供迅達(dá)確定員工工資標(biāo)準(zhǔn)。
(三)知本激勵(lì)
知本激勵(lì)是指建立在人的資源層面上的一系列激勵(lì)方式的選擇，是以知識(shí)為本位，促進(jìn)智力資源開(kāi)發(fā)和增值的激勵(lì)手段，包括以下幾種主要形式:
1.培訓(xùn)激勵(lì)。培訓(xùn)激勵(lì)的突出特點(diǎn)是讓迅達(dá)通過(guò)對(duì)員工提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)和條件，提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工的更高的創(chuàng)造力。例如擁有10萬(wàn)名員工的豐田公司，其快速發(fā)展與高素質(zhì)、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍和完善的員工培訓(xùn)密不可分。加入豐田公司的新員工要經(jīng)歷9個(gè)月的培訓(xùn)，管理和技術(shù)人員每3至5年要培訓(xùn)一次。在中國(guó)的多數(shù)外資企業(yè)實(shí)行“每年送10%至15%關(guān)鍵崗位專(zhuān)業(yè)技術(shù)員工或管理員工出國(guó)考察、進(jìn)修、短期培訓(xùn)”的制度吸引和激勵(lì)員工。近年來(lái)國(guó)內(nèi)少數(shù)知名的大企業(yè)也實(shí)行了類(lèi)似的培訓(xùn)制度以激勵(lì)員工，但普遍不規(guī)范，還未形成制度化、公開(kāi)化。因此迅達(dá)對(duì)對(duì)員工的管理應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)激勵(lì)的內(nèi)容。
2.職業(yè)激勵(lì)。職業(yè)激勵(lì)的基本作法是讓迅達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，然后公司提供一定條件，如對(duì)員工的技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目等給予資助，與員工共同努力以促進(jìn)其職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。如朗訊科技公司為員工制定“職業(yè)階梯”，詳細(xì)規(guī)劃出“一個(gè)大學(xué)生從進(jìn)公司成為一名普通員工起，一級(jí)一級(jí)向上晉升發(fā)展中所有可供選擇的職位對(duì)能力的要求和崗位職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)”，使人才感到個(gè)人職業(yè)發(fā)展前景明朗，從而不至于輕易跳槽。國(guó)內(nèi)的長(zhǎng)虹集團(tuán)、海爾集團(tuán)等培養(yǎng)了一大批在國(guó)內(nèi)有名的經(jīng)理級(jí)員工，其成功的方法并不主要是高薪和待遇，而是職業(yè)激勵(lì)的成功。迅達(dá)創(chuàng)新人力資源開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)長(zhǎng)期艱巨的任務(wù)。既要著眼未來(lái)，有遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，又要立足當(dāng)前。合理發(fā)揮員工激勵(lì)機(jī)制，從員工狀況實(shí)際出發(fā)，一步一個(gè)腳印地扎實(shí)推進(jìn)，抓好企業(yè)的員工管理，企業(yè)才會(huì)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中立于不敗之地。
4迅達(dá)集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行對(duì)策
4．1科學(xué)考評(píng)，建立有效考核體系
一個(gè)完整的激勵(lì)機(jī)制除了激勵(lì)內(nèi)容和形式之外，還必須有相應(yīng)的支持系統(tǒng)，這樣才能保證激勵(lì)措施在企業(yè)中很好的發(fā)揮激勵(lì)作用。激勵(lì)方案的成功實(shí)施，最重要的保障和支撐來(lái)源于績(jī)效考核的執(zhí)行到位，因此，建立與之配套的績(jī)效考核系統(tǒng)就顯得非常重要。績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)，對(duì)激勵(lì)措施的實(shí)施有很大的促進(jìn)作用，通過(guò)整合期望理論和強(qiáng)化理論的研究結(jié)果，我們可得出如下結(jié)論：只有當(dāng)組織的成員對(duì)自己未來(lái)的努力結(jié)果可以預(yù)期且其個(gè)人的努力得到及時(shí)、合理的回報(bào)時(shí)，此時(shí)的激勵(lì)效果為最佳。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套科學(xué)、完善的員工業(yè)績(jī)考評(píng)體系。首先，對(duì)各崗位進(jìn)行深入細(xì)致的工作分析，明確工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作條件、所需要的知識(shí)和技能，并以此為依據(jù)制定科學(xué)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)評(píng)價(jià)體系；其次，進(jìn)一步規(guī)范考評(píng)程序，對(duì)考評(píng)員進(jìn)行培訓(xùn)，持證上崗，確�？荚u(píng)過(guò)程的公開(kāi)、公平、公正；第三，引進(jìn)新的測(cè)評(píng)工具，采用多種行之有效的考評(píng)方式，對(duì)員工進(jìn)行全面考評(píng)，規(guī)定各種考評(píng)的權(quán)重，采用量化指標(biāo)定量評(píng)分，得出考評(píng)成績(jī)；第四，將員工業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果與激勵(lì)結(jié)果緊密掛鉤、嚴(yán)格兌現(xiàn)，確保激勵(lì)機(jī)制的良勝循環(huán)。這就要求必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對(duì)價(jià)值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)，針對(duì)崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來(lái)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估。當(dāng)前常用的績(jī)效考評(píng)的典型方法有：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡法、經(jīng)濟(jì)增加值法。
4.2及時(shí)反饋，不斷修正
“不變是暫時(shí)的，變化是永恒的”，因此要使迅達(dá)電子有限公司的員工激勵(lì)機(jī)制能夠不斷適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化，永葆激勵(lì)的活力，就必須構(gòu)建有效的員工激勵(lì)的反饋調(diào)整機(jī)制，只有這樣，才能確保激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新和與時(shí)俱進(jìn)，才能保證在不斷糾偏與修正的基礎(chǔ)上，確保激勵(lì)的長(zhǎng)期性和有效性。在機(jī)制具體運(yùn)行中，要始終清醒認(rèn)識(shí)到企業(yè)的每一個(gè)發(fā)展階段的每一個(gè)環(huán)節(jié)，特別是員工在企業(yè)改革發(fā)展壯大中地位作用的細(xì)微變化，根據(jù)員工激勵(lì)中反饋出來(lái)的各種信息，有針對(duì)性地實(shí)施修正、調(diào)整，不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的激勵(lì)政策、激勵(lì)手段要及時(shí)取消，新出現(xiàn)的對(duì)員工工作積極性有很大激勵(lì)作用的激勵(lì)方法和手段要及時(shí)完善進(jìn)去，這樣通過(guò)多年的積累、繼承、汲取和揚(yáng)棄，最終會(huì)形成一種自我更新、自我完善、自我發(fā)展的優(yōu)秀的員工激勵(lì)的反饋調(diào)整機(jī)制，在這個(gè)良好機(jī)制的動(dòng)態(tài)監(jiān)控下，新的有潛力的可持續(xù)發(fā)展的員工激勵(lì)新機(jī)制將會(huì)永葆青春，將會(huì)為迅達(dá)電子有限實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙贏(yíng)保駕護(hù)航，發(fā)揮不可替代的極大作用。
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