員工激勵(lì)機(jī)制芻議
激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。下面小編帶來(lái)的是員工激勵(lì)機(jī)制芻議，希望對(duì)你有幫助。
摘 要：員工潛力的激發(fā)和績(jī)效的提高同組織的激勵(lì)機(jī)制有著密切的關(guān)系。管理者要認(rèn)真研究各種激勵(lì)形式對(duì)員工產(chǎn)生的作用，按照一定的原則制定適合本組織特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，在激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用上講究科學(xué)的方法，以此調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力完成組織的任務(wù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
關(guān)鍵詞：員工激勵(lì) 激勵(lì)機(jī)制 原則 途徑
一、員工激勵(lì)機(jī)制的主要形式
簡(jiǎn)單來(lái)講激勵(lì)機(jī)制的形式主要分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面，具體包括以下內(nèi)容。
1.薪酬激勵(lì)。在多種多樣的激勵(lì)員工的策略中，薪酬激勵(lì)是最基本也是最重要的。員工薪酬分配是人力資源管理的核心內(nèi)容，薪酬最主要的特點(diǎn)是比較直接的與勞動(dòng)者的“勞”掛鉤，集中體現(xiàn)了組織對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)。薪酬通常以貨幣的形式按照一定的計(jì)量方式定期、直接、全額支付給勞動(dòng)者。薪酬作為一種刺激手段激發(fā)人潛在的能量時(shí)，薪酬所涵蓋的，不僅僅是員工的勞動(dòng)所得，更包括了一種組織對(duì)員工勞動(dòng)價(jià)值的肯定和非凡才能的認(rèn)同。
2.福利激勵(lì)。福利是組織支付給員工的間接薪酬，作為對(duì)薪酬的補(bǔ)充，越來(lái)越受到管理者的關(guān)注。在一些組織中，高福利已經(jīng)成為吸引和留住員工的主要手段。與薪酬相比，福利激勵(lì)形式多種多樣，更能滿足員工的彈性需求。無(wú)論是傳統(tǒng)的勞動(dòng)保護(hù)，社會(huì)保險(xiǎn)，帶薪休假等法定福利，還是免費(fèi)工作餐，交通、通訊補(bǔ)貼以及餐費(fèi)補(bǔ)貼，組織的文化活動(dòng)等組織福利，都能讓員工體會(huì)到組織的溫暖和關(guān)懷，從而凝聚人心，增強(qiáng)員工的歸屬感。
3.股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)主要是針對(duì)企業(yè)的高級(jí)員工和核心員工。為了保持高級(jí)員工和核心員工的穩(wěn)定，利用股權(quán)激勵(lì)，使他們以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)。股權(quán)激勵(lì)著眼于未來(lái)，把激勵(lì)對(duì)象的可能收益和他對(duì)企業(yè)未來(lái)成績(jī)的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來(lái)，是一種先進(jìn)的長(zhǎng)期激勵(lì)手段。
4.榮譽(yù)激勵(lì)。榮譽(yù)激勵(lì)也可以稱(chēng)作樹(shù)立典型。對(duì)在工作中取得卓越成績(jī)，為單位和社會(huì)做出較大貢獻(xiàn)的人給予認(rèn)定和相應(yīng)的榮譽(yù)，并以制度化的形式給以命名，以表彰和嘉獎(jiǎng)有突出貢獻(xiàn)的人員。這是我國(guó)各級(jí)各類(lèi)組織通常應(yīng)用而且行之有效的人員激勵(lì)形式。榮譽(yù)感往往會(huì)激發(fā)員工更加非凡的創(chuàng)造力，同時(shí)對(duì)組織中其他人員有巨大的鼓舞和榜樣作用。
5.提供發(fā)展空間。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人在發(fā)展的不同階段會(huì)有不同的需求。對(duì)于生活無(wú)憂的員工來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)利益的滿足只能消除其不滿意，并不能引起員工的強(qiáng)烈興趣和推動(dòng)其繼續(xù)努力工作，他們追求的是更高層次的滿足：“自尊”、“歸屬感”和“自我實(shí)現(xiàn)”。組織要為員工制定以成長(zhǎng)與發(fā)展為中心的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，推行內(nèi)部晉升制度，為員工提供內(nèi)部工作機(jī)會(huì)，使其職業(yè)發(fā)展能夠得以實(shí)現(xiàn)。
6.給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)。培訓(xùn)是開(kāi)發(fā)潛能，激勵(lì)人才積極進(jìn)取，開(kāi)拓創(chuàng)新的關(guān)鍵。著名的企業(yè)管理學(xué)教授沃倫貝尼斯有句名言：?jiǎn)T工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最小，收益最大的戰(zhàn)略性投資。從員工的角度，獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)，一方面意味著知識(shí)和技能會(huì)得到提高，另一方面晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)也將大大增加。
事實(shí)上，激勵(lì)形式并不限于以上所述。從管理學(xué)的角度激勵(lì)可以劃分為：內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論、行為改造型激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論等；從員工需求的角度激勵(lì)可以劃分為：目標(biāo)管理激勵(lì)、情感與信任激勵(lì)、成就與興趣激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、民主激勵(lì)、強(qiáng)化激勵(lì)等。此外還有體現(xiàn)短期激勵(lì)的月度、季度和年度獎(jiǎng)金，體現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)的企業(yè)年金等激勵(lì)形式。近年來(lái)，更有體現(xiàn)人際關(guān)系的人脈激勵(lì)理論出現(xiàn)。
二、設(shè)定員工激勵(lì)機(jī)制應(yīng)遵循的原則
激勵(lì)員工是人力資源管理的精髓所在，有效的激勵(lì)系統(tǒng)可以使組織用同樣的代價(jià)收到更好的效益，同時(shí)更多的激發(fā)員工的潛力。但我們也應(yīng)該注意到，激勵(lì)機(jī)制還有其特殊性――更大的風(fēng)險(xiǎn)。激勵(lì)機(jī)制如果不給組織帶來(lái)正面的影響，就很可能帶來(lái)負(fù)面的影響。在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，一定要謹(jǐn)慎，需要考慮多方面的因素。
1.強(qiáng)調(diào)公平。激勵(lì)機(jī)制要體現(xiàn)公平性原則。早在兩千多年前，孔子就提出了“不患寡而患不均”的觀點(diǎn)�，F(xiàn)代研究發(fā)現(xiàn)，員工關(guān)心薪酬差別程度高于對(duì)薪酬本身的關(guān)心。中國(guó)發(fā)展研究基金會(huì)發(fā)布“中國(guó)國(guó)家地位觀”調(diào)查結(jié)果顯示，對(duì)于中國(guó)未來(lái)最迫切需要達(dá)到的社會(huì)目標(biāo)，中國(guó)公眾和在華外國(guó)人士都首選“社會(huì)財(cái)富分配更均衡”，分別為42.3％和30.7％。可見(jiàn)，體現(xiàn)激勵(lì)的價(jià)值分配上強(qiáng)調(diào)公平的重要性。因此，制定激勵(lì)政策時(shí)，要廣泛征求員工意見(jiàn)，制度性的激勵(lì)機(jī)制更要通過(guò)“職代會(huì)”討論產(chǎn)生。激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置充分考慮內(nèi)外各種因素。對(duì)外，要達(dá)到本地區(qū)同行業(yè)相當(dāng)水平；對(duì)內(nèi)，要求組織按績(jī)效和貢獻(xiàn)決定激勵(lì)程度。
2.講求差異性。人具有自然屬性和社會(huì)屬性的特征，即使是在相同的組織文化熏陶下，員工個(gè)體的差異也不會(huì)因此而消失。在人力資源管理中必須注重這種差別的客觀存在性，實(shí)時(shí)調(diào)整和運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制。對(duì)不同崗位的員工應(yīng)采用不同的激勵(lì)辦法；對(duì)相同的員工，時(shí)間和環(huán)境發(fā)生變化時(shí)激勵(lì)辦法也隨之變化。需要激勵(lì)員工時(shí)，在組織確定的激勵(lì)方法中選定最有效的激勵(lì)形式。例如對(duì)男女職工制定不同的體檢項(xiàng)目；對(duì)知識(shí)工作者和工勤管理人員制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)崗位變動(dòng)者執(zhí)行新的薪酬；好人好事給予表?yè)P(yáng)；超額完成任務(wù)給予獎(jiǎng)勵(lì)等等。
3.適度激勵(lì)。首先，設(shè)定激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，每種激勵(lì)形式都要以激勵(lì)對(duì)象中大多數(shù)員工能達(dá)到或通過(guò)努力達(dá)到為宜，但組織的重要職位、重大獎(jiǎng)勵(lì)和對(duì)組織做出突出貢獻(xiàn)者除外。其次，設(shè)定多層次、多渠道的激勵(lì)機(jī)制。適度拉開(kāi)激勵(lì)層次可以鼓勵(lì)不同層次的`員工，勉勵(lì)先進(jìn)，鼓勵(lì)后進(jìn)。再次，堅(jiān)持物質(zhì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。在強(qiáng)化物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，要重視精神激勵(lì)的作用。
4.獎(jiǎng)懲分明。獎(jiǎng)罰分明原則是對(duì)公平原則的強(qiáng)化和補(bǔ)充。管理者要做到有獎(jiǎng)有罰，獎(jiǎng)罰分明。在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，不能光憑表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)等正面措施，對(duì)組織中出現(xiàn)的消極因素必須采取必要的懲罰措施。組織的激勵(lì)機(jī)制中要包括明確的處罰內(nèi)容，設(shè)定如批評(píng)、警告、罰款、降級(jí)、降薪、降職、淘汰和開(kāi)除等懲戒的標(biāo)準(zhǔn)。這些方法在激勵(lì)理論中通常被稱(chēng)為負(fù)激勵(lì)（對(duì)員工獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)稱(chēng)為正激勵(lì)）。負(fù)激勵(lì)一方面可以及時(shí)糾正員工的錯(cuò)誤，同時(shí)警示組織中其他人，另一方面可以給受到處罰的員工以壓力，促使其更好的工作。在實(shí)踐中，正負(fù)激勵(lì)有時(shí)出現(xiàn)交叉：?jiǎn)T工既有功又有過(guò)，是獎(jiǎng)是懲？既無(wú)功又無(wú)過(guò)該如何處理？這些情形在設(shè)定激勵(lì)機(jī)制時(shí)都是要充分考慮的。在應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制時(shí)，獎(jiǎng)罰分明原則最能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，因而備受員工關(guān)注。
三、提高員工激勵(lì)機(jī)制作用的有效途徑
激勵(lì)的過(guò)程就是管理者誘導(dǎo)并促進(jìn)員工產(chǎn)生有利于管理目標(biāo)行為的過(guò)程。當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生巨大的激勵(lì)。在組織的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，合理運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的引導(dǎo)作用，需要管理者不懈地努力。
1.以人為本，尊重激勵(lì)。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是提高員工激勵(lì)機(jī)制的有效途徑。人作為組織的最根本要素，不但是組織目標(biāo)的執(zhí)行者，更是組織發(fā)展的最終受益者。人的能力有大小，但尊嚴(yán)和權(quán)利是平等的。組織要強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理理念，強(qiáng)調(diào)尊重人、塑造人、培養(yǎng)人，視一切員工為組織的巨大財(cái)富，只要員工履行了對(duì)組織的義務(wù)，就該得到相應(yīng)的報(bào)酬，為組織發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，就該得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。
2.換位思考，工作到位。常常會(huì)有這樣的情形出現(xiàn)：組織提供的薪酬不低，福利也優(yōu)厚，激勵(lì)機(jī)制形式多樣，可是員工卻沒(méi)滿意，甚至離職而去。對(duì)這些人，管理者往往給他們扣上“沒(méi)良心、不安分守己、好高騖遠(yuǎn)”的帽子，卻很少?gòu)淖陨砩喜檎以�。這是本位主義思想在作怪。管理者應(yīng)當(dāng)明白，激勵(lì)者與被激勵(lì)者不是“舍予”關(guān)系，更不是對(duì)立關(guān)系，二者都為組織服務(wù)，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)上具有高度的統(tǒng)一性。人是感情動(dòng)物，感情因素往往起決定的作用。管理者要與員工親密接觸，以己之心比人之心，站在員工的立場(chǎng)思考問(wèn)題，體驗(yàn)他們的所思所想，走近員工身邊，傾聽(tīng)他們的心聲，了解他們真正的需求。將激勵(lì)工作做到位，使員工感覺(jué)到在組織的工作中得到了心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)，為組織防范了可能出現(xiàn)的人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)。
3.客觀明確，連貫進(jìn)行�，F(xiàn)代組織多采用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)比較員工績(jī)效的高低，再?zèng)Q定組織的經(jīng)濟(jì)分配結(jié)果。因此僅僅建立激勵(lì)機(jī)制，確定激勵(lì)形式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須制定規(guī)范的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，要盡可能的設(shè)定出具體的量化目標(biāo)，用質(zhì)量、數(shù)量和效益來(lái)說(shuō)明員工工作的優(yōu)劣，讓員工心服口服。同時(shí)，要保證這種制度在合理的周期內(nèi)連續(xù)執(zhí)行，便于員工根據(jù)業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)和崗位要求確定自己努力的方向。對(duì)組織而言，要將激勵(lì)機(jī)制納入組織戰(zhàn)略，貫穿于整個(gè)人力資源管理過(guò)程，貫穿于員工整個(gè)職業(yè)生涯，確保本組織對(duì)其他組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在組織的人力資源開(kāi)發(fā)和管理中，良好的激勵(lì)機(jī)制不僅可以激發(fā)員工的巨大潛力，同時(shí)對(duì)穩(wěn)定員工隊(duì)伍，留住人才也會(huì)起到關(guān)鍵作用，而這種激勵(lì)機(jī)制一旦被人知曉，其他優(yōu)秀的人才也會(huì)不請(qǐng)自到的。
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