怎樣讓員工戴上“金手銬”
如何對國有企業(yè)管理者進(jìn)行激勵？怎樣在國有企業(yè)內(nèi)部建立激勵和約束機(jī)制？員工持股的激勵方式仍然有效嗎？就這些問題，最近，管理學(xué)者、中國人民大學(xué)組織與人力資源研究所所長吳春波教授接受了本報記者的采訪。
吳春波觀點(diǎn)：新經(jīng)濟(jì)管理的核心是管好腦袋
我認(rèn)為，“新經(jīng)濟(jì)”時代的核心特征，就是財富的創(chuàng)造主體發(fā)生了根本性變化。在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)中，財富的創(chuàng)造主要依靠體力，所以會有泰勒制，所以會有“摩登時代”，因此管理的核心就是要管好人的手腳；在新經(jīng)濟(jì)中，財富的創(chuàng)造主體是知識，故而管理的核心是管好頭腦。
管好頭腦就是要給知識擁有者以合理的回報，對他們創(chuàng)造的價值給予肯定，能夠體現(xiàn)知識的價值，所以新經(jīng)濟(jì)的特征就是個人致富的方式發(fā)生了根本性變化，如果比較一下李嘉誠和李澤楷父子倆就會看清什么是新經(jīng)濟(jì)了。員工持股和股票期權(quán)正是伴隨著新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的報酬形式。對于國企來說，要解決好經(jīng)營管理者的激勵問題，首先要從改革選拔機(jī)制開始，要讓真正具有企業(yè)家精神的企業(yè)家來主宰企業(yè)命運(yùn)，因?yàn)樵俸玫募顧C(jī)制，對一個不想做事或不能做事的管理者來說，是沒有任何意義的。
激勵 并不是花錢買積極性
記者：那么如何來對企業(yè)管理者進(jìn)行業(yè)績考核？
吳春波：業(yè)績考核首先要明確考核主體，即誰來考核企業(yè)管理者，誰來為國有企業(yè)管理者確定績效指標(biāo)；第二是績效指標(biāo)的考核結(jié)果必須和利益掛鉤，否則績效考核就是空轉(zhuǎn)，就是走形式。
記者：如果經(jīng)營者收入過高，出現(xiàn)員工不滿怎么辦？
吳春波：我們不可能讓人人都滿意。經(jīng)營者收入是否過高，關(guān)鍵還是要看他稱職不稱職。企業(yè)家才能是一種天賦，不是任何人都具備的。我們不能老是讓企業(yè)家憑著良心經(jīng)營企業(yè)，這從長期來看靠不住。你讓一個人勤勤懇懇地經(jīng)營企業(yè)，卻又不讓他得到應(yīng)有的回報，他的心態(tài)能平衡嗎？如果有一天這種不平衡到了極致，事情就可能朝負(fù)面方向發(fā)展。也許他會折騰，會拿企業(yè)當(dāng)個人的舞臺，這時候就為時晚矣。與其讓他糟蹋國有資產(chǎn)，為什么不讓他在付出的時候，得到與付出相對應(yīng)的回報呢？
記者：在企業(yè)內(nèi)部，如何系統(tǒng)建立各類人員的激勵與約束體系？
吳春波：激勵應(yīng)該涵蓋企業(yè)內(nèi)的各類人員。一般來說，激勵體系包括以下幾個部分：首先是工資———這是固定的，是保障要素，主要根據(jù)職位的價值確定。其次是獎金———這是浮動的，是短期的激勵要素，主要與短期績效掛鉤。第三是福利———它是保障因素，但激勵力度相對較弱。第四是員工持股———它是長期的激勵要素，是對員工累積貢獻(xiàn)的回報。除此之外，還有培訓(xùn)、榮譽(yù)、晉升、機(jī)會等。國企的主要問題是工資制度有問題，經(jīng)常是“對人”發(fā)工資，而不是“對事”（績效）發(fā)工資。它激勵的是工齡、年齡、職稱、職務(wù)、學(xué)歷等，而不是激勵員工提高績效。至于約束體系，主要是績效考核與績效管理。
記者：那么，如何使激勵和約束機(jī)制有效地運(yùn)作？
吳春波：激勵并不是花錢買積極性，花錢只能買到雇傭軍，會使被雇傭的人變得斤斤計(jì)較。我認(rèn)為，激勵的核心應(yīng)該是增強(qiáng)壓力感、責(zé)任感和使命感，因此激勵要有前提，這個前提就是價值評價。我曾經(jīng)提出一個口號：叫做努力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值。也就是說，激勵和約束是緊密相連的，是激勵中的約束和約束中的激勵，你沒有創(chuàng)造價值，我為什么要給你激勵！激勵的目的是要你創(chuàng)造更多的價值，因?yàn)槟銊?chuàng)造了更多的價值，我才給你更大的激勵，所以激勵絕對不是天上掉餡餅，激勵就是增加壓力，激勵就是績效導(dǎo)向，激勵是有約束的，激勵是有限制的。激勵和約束永遠(yuǎn)處于一種動態(tài)的平衡平衡之中。
應(yīng)當(dāng)對企業(yè)管理者激勵
記者：吳教授，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，國有企業(yè)以行政管理為主。您認(rèn)為除了行政管理之外，需不需要對管理者進(jìn)行激勵？
吳春波：激勵是有效管理與經(jīng)營的前提。國有企業(yè)需要制度創(chuàng)新，激勵是個核心問題。我個人認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)注重對國企經(jīng)營管理者的`激勵，因?yàn)樗麄円坏巴祽小保蠊麑⒎浅？膳拢粋�人可以搞“活”一個企業(yè)，一個人也可以很輕松地的搞“死”一個企業(yè)�，F(xiàn)實(shí)中這樣的案例足夠多。
記者：那么，國有企業(yè)該如何向激勵機(jī)制轉(zhuǎn)型呢？
吳春波：第一是觀念，必須有觀念的創(chuàng)新。如果我們還固守著傳統(tǒng)觀念，就會扼殺新的機(jī)制于搖籃之中，我認(rèn)為目前我們的觀念還沒有完全解放，一些落后的傳統(tǒng)思維還在現(xiàn)實(shí)中起作用。當(dāng)然觀念改變說起來容易做起來難，可如果觀念沒有根本的轉(zhuǎn)變，那么，即便建立了新的機(jī)制也會退化；第二是制度創(chuàng)新。在新的理念下，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的激勵機(jī)制與約束機(jī)制是當(dāng)務(wù)之急。WTO加入了，跨國公司會更多地進(jìn)入中國市場，所以加快機(jī)制的創(chuàng)新就更為迫切，否則我們?nèi)绾蝸砻鎸δ切叭缋撬苹ⅰ钡耐鈬髽I(yè)。
記者：根據(jù)中國企業(yè)家協(xié)會的調(diào)查，大約有1/3的國有企業(yè)仍然處于虧損，解決了激勵問題能就夠減少虧損嗎？
吳春波：這個問題很關(guān)鍵。我認(rèn)為激勵的對象必須是那些為國有資產(chǎn)保值增值做出貢獻(xiàn)的企業(yè)家，如果一個經(jīng)營者整天在流失國有資產(chǎn)，那么給予他的必須是懲罰而不是激勵，只有他創(chuàng)造了價值，才會有激勵。激勵是事后的，不是事前的。
激勵千萬不能煮成大鍋飯。在現(xiàn)代企業(yè)中，經(jīng)常采用的激勵手段有員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)。這兩種激勵均具有約束性，也就是說，被激勵者必須承擔(dān)責(zé)任，感受壓力，付出代價，才有可能得到激勵。無論是員工持股計(jì)劃還是股票期權(quán)，其實(shí)都是一種相互的承諾，說白了就是拿業(yè)績來換持股，拿業(yè)績來換激勵。國外有句話是這樣說的：“要把激勵和利益放在高高的山頂上，不能讓他唾手可得，不能讓他撿便宜，不能讓他不勞而獲”，或許就是說明了這樣一個道理吧。
記者：您贊同對國有企業(yè)管理者實(shí)行年薪制還是期權(quán)制？
吳春波：年薪制還是期權(quán)制，僅僅是形式的不同。但激勵的實(shí)質(zhì)其實(shí)不在于形式，應(yīng)該在于國企管理者能否通過激勵的形式直接感受到自己的責(zé)任權(quán)利和義務(wù)，所以關(guān)鍵還在于機(jī)制和制度的創(chuàng)新.
如何給員工戴“金手銬”？
記者：您曾經(jīng)對員工持股計(jì)劃非常贊同，建議給員工都戴上“金手銬”�？涩F(xiàn)在不少企業(yè)出現(xiàn)員工不要“金手銬”的情況，為什么會出現(xiàn)這種情況呢？
吳春波：原因很簡單，因?yàn)槠髽I(yè)本身也不知道什么是“金手銬”，或者只知道“金手銬”這個概念，卻不知道如何銬，銬誰，銬的結(jié)果如何。但在國外，“金手銬”已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要工具了，被稱之為“靜悄悄的革命”。有資料表明，美國將近90%的上市公司實(shí)行了員工持股計(jì)劃，500強(qiáng)企業(yè)也有近90%實(shí)行了該計(jì)劃。在《地區(qū)優(yōu)勢》一書中，員工持股和風(fēng)險資本被稱為帶動硅谷成功的兩個車輪子。
記者：能帶上“金手銬”的員工，是否只限于管理層層面？
吳春波：員工持股計(jì)劃是個綜合體系，針對不同的人為了不同的目的可以設(shè)計(jì)不同的持股形式，在企業(yè)中從總經(jīng)理到基層員工都是員工，所以都可以納入到員工持股計(jì)劃中。
記者：有人認(rèn)為，員工持股等于新的大鍋飯，這幾年國企改革實(shí)踐中也出現(xiàn)了一些不成功的案例。這是否就說明員工持股不靈了呢？
吳春波：持股的大鍋飯現(xiàn)象確實(shí)存在，我在幾個企業(yè)中都親眼見過。持股大鍋飯現(xiàn)象如何形成的呢？我覺得還是傳統(tǒng)觀念在作怪。因?yàn)樵S多企業(yè)配股都采用了根據(jù)工齡、年齡、學(xué)歷、職稱、職務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，而沒有根據(jù)績效考核的結(jié)果，沒有根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)度來確定持股額。說實(shí)際一點(diǎn)，我們企業(yè)的文化決定了分配形式，大鍋飯大家已經(jīng)習(xí)慣了，因?yàn)榕碌米锶�，�?jīng)營者也就不敢拉開持股的差距。所以，我現(xiàn)在的建議是，企業(yè)如果沒有一個比較規(guī)范的價值評價體系，千萬別搞員工持股，否則會在工資大鍋飯的基礎(chǔ)上，再加上一鍋持股大鍋飯。
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