如何打破員工沉默
你該如何打破員工的沉默
如果每次開(kāi)會(huì)的時(shí)候，你的員工總在哪里沉默不語(yǔ)，如果你需要意見(jiàn)的時(shí)候，沒(méi)有人主動(dòng)站起來(lái)，那么，你就該想想員工為什么喜歡做“沉默的羔羊”了。
要打破這種沉默，讓員工“回復(fù)神勇”，不妨借助下列的方法。
意識(shí)到員工的憂(yōu)慮
員工最可怕的噩夢(mèng)，就是自己現(xiàn)在所說(shuō)的或所做的使老板對(duì)他們失去信心。要讓員工明白他們提出的建設(shè)性意見(jiàn)有多么重要，關(guān)乎公司的未來(lái)，并且讓他們知道你對(duì)此很歡迎。
剖析企業(yè)文化
沉默是整個(gè)企業(yè)文化的問(wèn)題嗎?員工們覺(jué)得他們的主意和意見(jiàn)經(jīng)常被忽視，還是只有少數(shù)有限的幾個(gè)員工這樣想呢?比如一個(gè)女員工的伴侶剛剛失去工作，她也許會(huì)倍感焦慮。評(píng)估一下企業(yè)文化，這可以讓你衡量問(wèn)題所發(fā)生的范圍并制定相應(yīng)策略。
建立團(tuán)隊(duì)意識(shí)
員工想知道每個(gè)人都是整個(gè)企業(yè)中的一員。要讓他們了解公司是怎樣運(yùn)作的，他們不是在孤軍奮戰(zhàn)，這其中的關(guān)鍵是良好溝通。信任老板的員工更樂(lè)于說(shuō)出他們的想法。
獎(jiǎng)勵(lì)提供好建議的員工
獎(jiǎng)勵(lì)那些對(duì)工作的實(shí)施產(chǎn)生促進(jìn)作用的貢獻(xiàn)者，并用更有趣的方式表現(xiàn)。比如，你可以從二手商店買(mǎi)一個(gè)便宜的、滑稽的東西當(dāng)獎(jiǎng)品，員工們會(huì)逐漸表示認(rèn)同。
如何做一個(gè)激勵(lì)型管理者
就最常評(píng)測(cè)的16條領(lǐng)導(dǎo)力能力而言，激勵(lì)他人已經(jīng)明顯成為一條最突出的能力。數(shù)據(jù)顯示，領(lǐng)導(dǎo)者出色激勵(lì)他人的能力，會(huì)創(chuàng)造出員工們最高的敬業(yè)度和忠誠(chéng)度，而這就是那些高效領(lǐng)導(dǎo)者與一般領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別。同時(shí)，這也是大多數(shù)下屬最希望在他們的領(lǐng)導(dǎo)身上看到的特質(zhì)。
激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做什么?
為了回答這個(gè)問(wèn)題，我們先做一些類(lèi)似于逆向工程的練習(xí)。我們回到數(shù)據(jù)庫(kù)中，找出那些懂得如何鼓舞和激發(fā)他人獲取優(yōu)異表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者。我們找到了1000名這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，通過(guò)分析他們的所作所為，我們發(fā)現(xiàn)，以下幾項(xiàng)行為能夠使激勵(lì)能力較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出。
這些領(lǐng)導(dǎo)者所做的部分事情是具體而實(shí)際的。比如說(shuō)，他們與團(tuán)隊(duì)一起設(shè)定彈性目標(biāo)，下功夫培養(yǎng)下屬，推崇高度合作，不斷追求創(chuàng)新。
而他們做的其他事情則沒(méi)有那么具體和實(shí)際了。比如說(shuō)，這些激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者更擅長(zhǎng)通過(guò)與下屬進(jìn)行情感交流，建立起一個(gè)清晰的愿景，并以此來(lái)激勵(lì)他們。他們?cè)敢饣ǜ嗟臅r(shí)間去交流并且具備更高的溝通效率。他們熱衷且擁護(hù)改變，因而他們也被認(rèn)為是組織內(nèi)部高效角色的典范。
以上這些數(shù)據(jù)傳遞了一個(gè)非常清晰的信息：在這個(gè)案例中，激勵(lì)越多，效率就越高。也就是說(shuō)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠更多地展示出以上行為，他也會(huì)被看作更具激勵(lì)性的領(lǐng)導(dǎo)者。
怎樣著手激勵(lì)員工?
現(xiàn)在，我們把目光從這些激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者“做了什么”轉(zhuǎn)移到他們“是怎么做的”。我們發(fā)現(xiàn)許多領(lǐng)導(dǎo)都將激勵(lì)他人等同于表現(xiàn)得熱情與外向，這沒(méi)什么，但我們發(fā)現(xiàn)了這些領(lǐng)導(dǎo)者本可以采取那些不需要他們看起來(lái)外向的'方法。
那就是，在設(shè)定彈性目標(biāo)時(shí)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以用許多不同的方式來(lái)鼓舞人心。比如說(shuō)，她可以通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)吸引團(tuán)隊(duì)的美好景象，來(lái)激勵(lì)隊(duì)員很好地執(zhí)行目標(biāo)(很自然地，我們將這稱(chēng)為“愿景型激勵(lì)法”);同時(shí)，也有另外的方式，那就是聚集所有的團(tuán)隊(duì)人員，然后一起討論如何設(shè)定目標(biāo)(這是我們所說(shuō)的“優(yōu)化激勵(lì)法”);另一種激勵(lì)類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過(guò)給出一個(gè)具有期限的挑戰(zhàn)，然后從中設(shè)定自己團(tuán)隊(duì)的彈性目標(biāo)(這里使用的是“驅(qū)使激勵(lì)法”);又或者是領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)找到一個(gè)與組織任務(wù)相契合的道德目標(biāo)(這使用的是“道德激勵(lì)法”);還有另外一種激勵(lì)者，他們會(huì)通過(guò)組織一場(chǎng)會(huì)議，拋出經(jīng)典的“球賽中場(chǎng)鼓勁訓(xùn)導(dǎo)”，去傳遞他們的思想，進(jìn)而再設(shè)定目標(biāo)(這就是典型的“狂熱情感激勵(lì)法”);或者最后的方法，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)采取“專(zhuān)家激勵(lì)法”的思路，單獨(dú)約談團(tuán)隊(duì)成員，然后根據(jù)他們的技能特點(diǎn)去分配他們的任務(wù)。
激勵(lì)型的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)工作中應(yīng)用不同的方法。比如說(shuō)，“愿景激勵(lì)法”趨向于改變現(xiàn)狀，而這是通過(guò)構(gòu)造一幅引人入勝的發(fā)展前景，使公司能構(gòu)思出全新的策略，亦或通過(guò)刺激和發(fā)掘團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新潛能來(lái)找尋新的優(yōu)化方法。類(lèi)似地，領(lǐng)導(dǎo)者可以著手于描繪讓人動(dòng)心的公司未來(lái)發(fā)展前景和整合整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作熱情，以便讓公司達(dá)到最高的發(fā)展目標(biāo)。
雖然只有僅僅3%的領(lǐng)導(dǎo)者采取“專(zhuān)家激勵(lì)法”，但是令人驚訝的是，他們中很可能只有12%會(huì)走狂熱型風(fēng)格的激勵(lì)方法。根據(jù)我們的數(shù)據(jù)，每一種方法的效果都同樣有效，但是如果領(lǐng)導(dǎo)者可以完全有效地掌握多種法則，這無(wú)疑會(huì)在很大程度上提升他們的效力。
激勵(lì)性能否習(xí)得?
最終，我們把注意力轉(zhuǎn)移至領(lǐng)導(dǎo)者“能否通過(guò)學(xué)習(xí)而變得具有激勵(lì)性”這個(gè)問(wèn)題上。根據(jù)我們過(guò)去三年的調(diào)查數(shù)據(jù)，我們測(cè)試了882高管的16項(xiàng)不同能力，并鼓勵(lì)他們專(zhuān)注提升16項(xiàng)能力中的某一項(xiàng)。其中310名領(lǐng)導(dǎo)者選擇提升自身激勵(lì)他人的能力。通過(guò)研究這個(gè)團(tuán)體，我們發(fā)現(xiàn)他們有了驚人的進(jìn)步——他們的激勵(lì)水平由42分(低于平均水平)，一躍升至70分。就數(shù)據(jù)而言，這是一個(gè)很顯著的正向增益，而這個(gè)讓人信服的證據(jù)也表明，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用了正確的法則，他就可以變得更具有激勵(lì)性。
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