如何提升員工的歸屬感
員工是企業(yè)發(fā)展的第一資源，是煙草行業(yè)推進企業(yè)全面建設和發(fā)展的一支重要力量，發(fā)揮著生力軍作用。他們作用發(fā)揮如何，直接關系到企業(yè)和諧建設和持續(xù)發(fā)展，對于落實“卷煙上水平”的工作要求，提升煙草行業(yè)的整體形象至關重要。下面和小編一起來看看吧！
如何提升員工的歸屬感
深入貫徹全省系統(tǒng)煙草工作會議精神，努力踐行“三個放在心上”，關鍵是要把員工放在心上。在推動企業(yè)平穩(wěn)快速發(fā)展的進程中，把員工利益置于重要位置，把調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性作為工作的出發(fā)點，著力解決好員工最關心、最直接、最現(xiàn)實的問題。通過不斷增強價值認同度、文化融入度、感情交流度、成長自信度和管理參與度，以此切實提高員工的歸屬感。
一、提高員工歸屬感必須增強價值認同度
從現(xiàn)代企業(yè)管理的要求看，企業(yè)和員工在事業(yè)、利益與命運等各方面都是一對共同體，企業(yè)的榮辱興衰關系到每一位員工的幸福，每一位員工的表現(xiàn)又直接影響到企業(yè)的發(fā)展壯大。企業(yè)發(fā)展的背后往往有員工辛勤的付出，企業(yè)只有真正把員工放在心上，員工才會把企業(yè)的責任擔在兩肩。因此，增強價值認同度，是實現(xiàn)“把員工放在心上”，提高員工歸屬感的重中之重。
增強價值認同度是兩面的。一方面，員工應清晰認知自己在企業(yè)的角色定位，正確解決好自身思想觀念的導向問題。即：‘我’到企業(yè)的動機是什么？我所追求的目標同企業(yè)的目標理念是否相互融合、一致？如何與企業(yè)共同發(fā)展，并實現(xiàn)自我價值；如何采取正確的行動，
履行自己的義務與責任？而使自己盡職盡責，努力實現(xiàn)自己對企業(yè)的承諾，以達到考核目標和企業(yè)愿景的實現(xiàn)。
另一方面，企業(yè)要對員工付出在物質(zhì)和精神上給予充分認可，盡可能使企業(yè)價值和員工個人價值相對平衡統(tǒng)一，具體體現(xiàn)在員工的工資、福利和其他有效的精神激勵上。在收入上讓每個員工都滿意是一項比較艱難的事情，但是，人力是資本，而不是成本，更不是包袱，所以物質(zhì)待遇要能滿足員工最基本的生活需求才能在最基本的層面上留住人才。當然，企業(yè)要真正吸引和留住人才，穩(wěn)定企業(yè)隊伍單靠高薪是不行的，高薪只有短期效應，采用長期有效的激勵機制，形成相對長期穩(wěn)定的用人政策和制度，才是用人用好人的關鍵所在。
二、提高員工歸屬感必須增強文化濃郁度
企業(yè)文化是企業(yè)的黏合劑，可以把員工緊緊地黏合、團結在一起，使他們目的明確、協(xié)調(diào)一致。加強企業(yè)文化建設，增強企業(yè)文化濃郁度，實質(zhì)上就是要用先進的科學思想和經(jīng)營理念武裝員工頭腦，規(guī)范員工行為，塑造企業(yè)形象，提升行業(yè)管理水平，增強行業(yè)凝聚力和競爭力，推進“卷煙上水平”戰(zhàn)略任務的有效落實。文化濃郁度的高低直接關系到企業(yè)員工歸屬感的強弱。
文化是企業(yè)的軟實力，是增強企業(yè)凝聚力和吸引力，提高員工歸屬感的內(nèi)在條件。把員工放在心上，既要滿足員工為了生活所必需的物質(zhì)利益，更要滿足員工的精神文化生活方面的需求，最大限度地促進企業(yè)文化載體的豐富和完善。這就要求在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常性地開展企業(yè)文體活動，引導員工盡可能地融入企業(yè)文化之中，成為各種文體活動的參與者，使他們在企業(yè)文化中獲得身心等各方面的滿足。同時，
加強企業(yè)行為規(guī)范文化建設，使員工在這種特殊的文化氛圍中自覺遵守道德規(guī)范和準則，以這種無形的精神力量，規(guī)范企業(yè)員工的一言一行，強化員工與企業(yè)之間的“家庭”情感。至此，員工的歸屬感不禁油然而生。
推進企業(yè)學習文化建設，在企業(yè)內(nèi)部形成良好向上的學習氛圍。在學習上，要給員工創(chuàng)造更多培訓學習機會，加強培訓的廣泛性和實效性。合理安排設置培訓內(nèi)容，力求使員工掌握多方面知識和技能，以適應不同崗位轉換的需要。通過開展員工崗位培訓，讓員工在共同學習中廣泛交流，學會資源共享，創(chuàng)造性地運用所學的知識來調(diào)整、完善自身的工作。借此把員工的能力素質(zhì)提高到一個新的水平，把服務質(zhì)量提升到一個更高的層次。
三、提高員工歸屬感必須增強感情交流度 杰克·韋爾奇有一句名言是“溝通、溝通、再溝通”，可見情感交流與溝通在企業(yè)中的強大作用。對員工來說，員工通過企業(yè)內(nèi)部的溝通來表達自己各種不同的情感，溝通提供的不僅僅是一種情感釋放的情緒表達機制，而且還可以滿足員工的社交需要。對企業(yè)來說，最重要的一點就是要形成在管理架構和同事之間的公開、自由、誠實、互信、開放的情感溝通氛圍。有效暢通的溝通渠道可以實現(xiàn)領導和員工之間心與心的交流，可以促進員工彼此之間思維的碰撞、感情的升華，從而避免一切不必要的誤會，釋放心理上的不滿情緒。
要提高員工歸屬感，切實把把員工放在心上，除了適當和多渠道的情感溝通，還必須把關心員工工作、學習和生活，作為構建和諧煙
草的重要內(nèi)容來抓，不斷融洽關系，增進情感，想員工之所想，急員工之所需，解員工之所難。
在生活上，企業(yè)工會或管理者要經(jīng)常深入基層、深入員工家庭，了解掌握員工的家庭情況、生活情況，對生活困難、生疾患病、孩子升學等問題，要主動做好排憂解難、濟貧幫困工作。要廣泛開展談心交流活動，及時掌握員工的思想動態(tài)、真實想法，主動吸納員工的意見和建議，讓每位員工都感覺到自己為企業(yè)的發(fā)展盡了一份力，從而增加員工的成就感與歸屬感，不斷提高員工對于煙草這個大家庭的忠誠度，為更好地提升員工價值打下良好的思想基礎。
四、提高員工歸屬感必須增強成長自信度
一個員工能否真心實意為企業(yè)著想，為企業(yè)奉獻自身，其中較為關鍵的一個因素就是對個人未來的理性考慮�？梢哉f，每一位員工從加入到煙草企業(yè)的第一天開始，就在為自己的未來謀劃，就在為個人在企業(yè)今后的發(fā)展深謀遠慮。因此，增強員工的歸屬感必須將員工個人的未來發(fā)展考量在內(nèi)。如果企業(yè)真心替員工考慮他們個人在企業(yè)中的位置和價值，真心考慮他們個人未來價值的提升和發(fā)展，那么，毫無疑問這個企業(yè)是有魅力，并能吸引和留住人才的。在這樣的企業(yè)工作，員工是有前途和歸屬感的。
增強員工成長自信度，首先必須加強機制建設，為員工未來價值提升搭建平臺，打破各種框框限制，打通員工提升發(fā)展通道。為此，煙草企業(yè)應該真正落實“把所有員工放在心上”，按照“公開、公平、公正、競爭和擇優(yōu)”原則，將人力資源建設與團隊建設工作相結合，進一步深化用工分配制度改革，健全崗位收入調(diào)節(jié)機制；進一步完善
選拔任用、培養(yǎng)開發(fā)、考核評價、分配激勵機制，為員工搭建公平、公正的提升平臺，幫助員工建立職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工價值提升方向明確、目標清晰、前景寬廣。
增強員工成長自信度，其次要創(chuàng)造公平的工作和發(fā)展環(huán)境，最大限度地維護好使用人才的公正性，讓上有上的理由，下有下的原因，千萬不能單憑領導個人的喜好，甚至利用見不得光的各種關系違規(guī)用人。要讓企業(yè)內(nèi)所有員工都能憑借自己的實力公平競爭，推進干部能上能下、崗位能進能出機制，營造鼓勵人才干事業(yè)、支持人才干成事業(yè)、幫助人才干好事業(yè)的環(huán)境，真正實現(xiàn)能者上，平者讓，庸者下，達到用事業(yè)留人、待遇留人、機制留人、感情留人的目的。只有讓能者有盼頭、有干頭，企業(yè)才有盼頭和干頭。
五、提高員工歸屬感必須增強管理參與度
企業(yè)是家，員工是家中一員，毫無疑問應該擔當起家庭成員這個角色，提高管理企業(yè)的參與度，增強企業(yè)的主人翁意識和責任，十二分投入地為企業(yè)所想所做。提高員工的歸屬感一個不容忽視的因素就是要讓員工當主人，積極參與企業(yè)的管理，將個人的榮辱與企業(yè)的榮辱捆在一處，將個人的未來與企業(yè)發(fā)展的前景捆在一處，只有榮辱與共，員工才能真正進入忘我投入工作的狀態(tài)；只有榮辱與共，企業(yè)才能無限地激發(fā)員工愛我煙草的自豪感和使命感，使之主動自覺地與煙草事業(yè)同呼吸、共命運、心連心，將企業(yè)當成自己的家，在本職崗位上激情創(chuàng)業(yè)，用自己的聰明才智為企業(yè)發(fā)展作貢獻。
增強員工管理參與度，就是要讓員工當好企業(yè)的“主人翁”。所以必須做到對員工必要的信任和關懷。全面了解員工思想動態(tài)，有針對性地實現(xiàn)感情傾斜，并根據(jù)員工各自不同特點和特長合理安排崗位，充分激發(fā)員工奉獻精神和創(chuàng)造意識。必須加強員工的思想政治教育，定期或不定期地對職工進行崗位訓練、廉政教育、責任意識教育、道德修養(yǎng)教育等，經(jīng)常與員工進行談心溝通，堅持日常的學習教育制度，在企業(yè)內(nèi)部形成一個良好的學習進取氛圍，為員工最大限度地參與企業(yè)管理提供優(yōu)的環(huán)境和好的條件。對員工來說，只要主動參與企業(yè)管理，常思“企興我榮，企衰我恥”的理念，才能在工作中愛崗敬業(yè)，以主人的心態(tài)和強烈的責任心去對待自己的本職工作。對于企業(yè)來說，只要為員工參與管理創(chuàng)造條件，引導員工主動參與，才能共同把煙草事業(yè)的發(fā)展道路越走越寬。
一個企業(yè)要基業(yè)長青、前途無量，關鍵在于能夠吸引人才、用好人才、留住人才。對于煙草企業(yè)來說，就是要扎扎實實、真真切切地把員工放在心上，最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，使員工打心眼里把企業(yè)當作共榮辱、同命運的“大家庭”，使員工從內(nèi)心深處構建起強烈的歸屬感和成就感。
一、建立各崗位員工的能力素質(zhì)模型
幾乎所有的企業(yè)家們都在高談人才，但并沒有弄明白自己的企業(yè)到底需要什么樣的人才？各企業(yè)的人才價值觀各不相同。海爾公司認為：相馬不如賽馬；只有在自己崗位上脫穎而出的這才是人才。蒙牛公司認為：人才就是德才兼?zhèn)洹Ｓ械掠胁�，放手使用，有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制使用，無才五德，堅決不用。這些人才價值觀看似有幾份道理，但在實際運用中僅僅停留在理論的層面，過于地抽象不具有可操作性。蒙牛的“誣陷門”事件的背后不難發(fā)現(xiàn)蒙牛在商業(yè)道德上的缺陷；這對滿口“仁義道德”的蒙牛公司也是一個極大的諷刺。不要忘了，不論企業(yè)的規(guī)模大于小，都是一個濃縮的小社會；我們不能以一個近似于完美的要求去衡量員工。不同的崗位對員工的能力素質(zhì)的標準自然不同。企業(yè)要選拔，招納，培養(yǎng)人才；首先比較對不同的崗位建立標準化的崗位能力素質(zhì)模型。
何謂能力素質(zhì)模型？能力素質(zhì)是一個組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標、獲得成功，對組織內(nèi)個體所需具備的品格、能力和知識的綜合要求。
能力素質(zhì)模型是將這些能力素質(zhì)按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機的組合在一起。每項品格、能力和知識都會有相關的行為描述，通過這些行為描述來體現(xiàn)對于某項品格、能力和知識的掌握程度。有了各崗位員工的能力素質(zhì)模型，企業(yè)就能清晰知道在不同的崗位上需要什么樣的才人；現(xiàn)行的員工與企業(yè)的標準是否匹配？如不匹配，在那些方面有所欠缺？企業(yè)又該如何去培養(yǎng)？
通常員工的'能力素質(zhì)模型包括了三個維度：知識，能力和品格。知識包括行業(yè)知識，專業(yè)知識。能力有基礎能力和專業(yè)能力。品格包括：工作態(tài)度，職業(yè)道德，個人品德等。
不同的崗位，對這三個維度的能力要求概不相同；同樣延伸出的能力模型也不相同。如一個倉庫保管員，往往對品格的要求大于要高于普通的操作工。營銷人員對能力的要求要高于其他職能部門的員工。同樣不能級別的員工的能力模型依然不一樣。級別越高，三個維度的要求點也就越高。如普通的銷售人員在能力要求上就低于銷售經(jīng)理。
基層銷售員只要掌握基本的產(chǎn)品和行業(yè)知識，客戶的溝通能力，談判能力和執(zhí)行力等。而銷售經(jīng)理除了以上能力以外，還需要具備公關能力，市場的規(guī)劃能力，客戶的管控能力，團隊的管理能力等。
企業(yè)在不同的發(fā)展時期，對員工的能力素質(zhì)模型也不一樣。企業(yè)在發(fā)展初期，營銷人員的素質(zhì)能力模型過多于偏向于創(chuàng)新能力，拓展能力，員工的忠誠度等。到了企業(yè)發(fā)展的中期，營銷人員的素質(zhì)能力模型就偏向于規(guī)劃能力，管理能力，執(zhí)行力等。到了企業(yè)發(fā)展的后期，營銷人員能力素質(zhì)模型就偏向于行業(yè)運作能力，成本控制能力，績效管理能力等。因此我們在建立企業(yè)員工的能力模型時避開一下三個誤區(qū)：
一．具體崗位上的員工能力素質(zhì)越高越好。
某些企業(yè)管理者認為：員工能力素質(zhì)高于崗位要求，自然就能創(chuàng)造出杰出的業(yè)績；理論上說似乎如此，但實際上不能將優(yōu)秀員工安排到他最合適的崗位上去，就會造成人才浪費，導致人才流失。
二．企業(yè)的能力模型的恒定的，貫穿于企業(yè)的發(fā)展之中。
某些企業(yè)在創(chuàng)立之初，就創(chuàng)建了企業(yè)的人才價值觀；認為這是企業(yè)發(fā)展之本，列入企業(yè)的核心剛要。但實際上，隨著企業(yè)的發(fā)展，這些所謂的價值觀往往只是墻上的標語，早就名存實亡了。人才往往是跟著資本走的，有多大的資本就才能吸引什么樣的人才。企業(yè)別抱怨招納不到或培養(yǎng)不出人才，那是企業(yè)將人才標準定得太高了。
三．員工的能力模型等同于崗位說明。
既然是能源模型，必須是量化的，可測試的；而不只是概念與理論上的，如同崗位說明。崗位說明只是闡明某個崗位的工作內(nèi)容，責權利分配。往往無法量化的。能力素質(zhì)模型就必須有嚴格的定義和標準，并且有測試工具和評估標準。
二、如何創(chuàng)建企業(yè)員工的素質(zhì)能力模型？
員工的能力素質(zhì)模型首先來自于企業(yè)自身的需求，企業(yè)根據(jù)自身的需求變化也在不斷調(diào)整自己的能力模型。外表的市場環(huán)境和企業(yè)自身的發(fā)展都處于動態(tài)之中；企業(yè)在變革中會對員工的心態(tài)產(chǎn)生諸多的變化。如企業(yè)績效考核體系的變化；以前企業(yè)采取的大包干制的考核體系，營銷人員單純根據(jù)銷售業(yè)績的一定比例來獲得報酬。但雖著企業(yè)的發(fā)展，許多老銷售人員趟在一些老客戶身上混飯吃，工作沒激情；新市場拓展，新產(chǎn)品的推廣沒有動力。于是企業(yè)就得進行改革。有承包制向團隊營銷，組織管控方向進行變革。促動了大部分老營銷人員的利益，招來一片抵觸，反對聲。也可能導致部分人員的流失。（如圖）企業(yè)領導在這場變革中，如何消化部分員工的抵觸情緒，重新調(diào)動起員工的積極性呢？這就需要宣導企業(yè)的發(fā)展遠景，同時協(xié)同員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃；將企業(yè)發(fā)展與員工成長結合起來，找到一個契合點。而這個契合點就是員工的能力素質(zhì)模型。
其次員工的能力模型來自于企業(yè)的價值觀。每個企業(yè)的能力模型都有很大的差異性。根本原因在與不同的企業(yè)的價值觀不同。（如圖）中國企業(yè)傳統(tǒng)的價值觀包括：“特殊主義”“分析型”“個人英雄主義”“內(nèi)部導向”“依序處理等。所謂的“特殊主義”是指將偶然發(fā)生的事件當做一個特例，特事特辦，而不去尋強制實行現(xiàn)有規(guī)則�！胺治鲂汀笔侵阜治龊桶l(fā)現(xiàn)細節(jié)，并分解出成果之道。
而忽視大局�！皞�人英雄主義”讓員工在企業(yè)的平臺上實行個人的成功；通過個人的成功以獲得企業(yè)的成功�！皟�(nèi)部導向”是憑借企業(yè)管理者個人的頭腦思考來做出判斷，以做出決策。“依序處理”是指依據(jù)事情的輕重緩急來單個處理問題，而不關注這些問題的關聯(lián)性。
隨著企業(yè)管理者逐步的成熟，傳統(tǒng)的價值觀也逐步被打破；導入很先進，更系統(tǒng)的價值觀。現(xiàn)代企業(yè)的價值觀包括：“普遍主義”，“整合型”“集體主義”“外部導向”“集中處理”等。普遍主義是指從似乎偶然的事件中發(fā)現(xiàn)一般有規(guī)律性的問題，從根本上予以杜絕�！罢闲汀笔侵笇⑵髽I(yè)行為整合在一起，共同實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展遠景�！凹w主義”強調(diào)團隊的力量，體系員工之間，部分之間的合作。“外部導向”是從外表市場環(huán)境中尋找數(shù)據(jù)，從中得出科學性的結論�！凹刑幚怼笔鞘录瑫r發(fā)生，從中找到之間的關聯(lián)性，一起處理。不同意義的價值觀必然就決定了企業(yè)員工的能力素質(zhì)模型的變異。
三、企業(yè)員工能力模型的運用
一．能力素質(zhì)模型的建立有助于企業(yè)建立系統(tǒng)科學的人力資源管理體系
企業(yè)的人力資源管理涉及到招聘和任用，考評與評估，薪酬與考核以及培訓與發(fā)展四個方面。企業(yè)建立起了系統(tǒng)標準化的員工能力素質(zhì)模型，在招聘時就可以根據(jù)不同的崗位來設定招聘標準。同樣也就可以根據(jù)員工的能力素質(zhì)匹配度來進行內(nèi)部任命。
同樣對員工的素質(zhì)能力模型建立起來的績效考評方案將會更加系統(tǒng)和具有針對性。不同的崗位，都設定了可以量化的考核標準，在進行考評中就減少了許多人為的因素；變得更有信服力。依據(jù)員工的能力素質(zhì)模型定期對員工進行評估，以鑒定人崗匹配度；對不符合崗位能力要求的員工，可以調(diào)崗或進行培訓。以此來提升企業(yè)的管理水平。
依據(jù)員工的能力素質(zhì)模型來設定各層次員工的等級，并依據(jù)等級來制定薪酬體系；這既能吸納和留住企業(yè)核心人才；同時能激發(fā)員工學習和自我提升的熱情。
同樣依據(jù)員工的能力素質(zhì)模型來制定培訓計劃，確定培訓內(nèi)容，評估培訓效果將更具有針對性和指導性。
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