如何構(gòu)建企業(yè)文化
首先，企業(yè)在進(jìn)行文化體系建設(shè)前，應(yīng)最先做好文化標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)。這一步是企業(yè)文化能夠真正落到實(shí)處的基礎(chǔ)保障，使企業(yè)文化在日常工作等具體事務(wù)上得到彰顯，避免其淪為只是“喊口號”或流于形式。文化標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)主要包括三個方面：
1.制度層面的建設(shè)
制度層面的建設(shè)包括員工標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)范、工作程序等的建設(shè)。在制度的制定上，首先需要做到盡可能地細(xì)化、可操作性強(qiáng)。以員工標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)范為例，一套好的員工標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)范應(yīng)該細(xì)化到每一個操作步驟，達(dá)到讓員工能夠清楚明確地知道如何操作的效果，從而使得每一位員工都可以“有據(jù)可循”，有條不紊地完成好工作。例如，7-11在制定員工標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)范時，在清掃這一項(xiàng)工作上，就非常詳細(xì)地地規(guī)定了清掃內(nèi)容、清掃時間、清掃工具以及清掃順序。員工需要參照這些具體的規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行。其次，制度應(yīng)該不斷改進(jìn)和更新。在制度的實(shí)施過程中，可能會發(fā)現(xiàn)其不合理、不科學(xué)的地方。如果不加以調(diào)整，則會不利于工作效率和工作質(zhì)量的提升，也會引來員工的抱怨和不滿，不利于企業(yè)文化的建設(shè)。因此，制度需要在大量的工作實(shí)踐過程中，結(jié)合員工的工作反饋，順應(yīng)情況變化，不斷改進(jìn)和更新。最后，還需要建立有效的工作評估機(jī)制，這有利于員工的自我審查和快速成長，還為獎罰提供了具體依據(jù)。
2.企業(yè)理念的建設(shè)
企業(yè)理念的建設(shè)是指在遇到?jīng)_突或例外事件時，明確對內(nèi)對外的管理要求，這可以使員工明白處理事情的相關(guān)理念與原則。例如，在如“華恒智信-人力資源專家”一類的咨詢公司，給員工立下的原則是：對內(nèi)，在遇到例行工作和項(xiàng)目支持的沖突時，一定優(yōu)先項(xiàng)目支持工作;對外，以滿足客戶要求為宗旨。
3.對外形象與標(biāo)識的建設(shè)
對外形象與標(biāo)識的建設(shè)也是企業(yè)文化建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，它指一個企業(yè)留給別人的印象或被貼上的標(biāo)簽。對外形象與標(biāo)識的建設(shè)其實(shí)是建立在制度層面建設(shè)和企業(yè)理念建設(shè)的基礎(chǔ)之上的。例如，一個服務(wù)行業(yè)企業(yè)的對外形象與標(biāo)識是注重服務(wù)，那么，在其制度上肯定有很多關(guān)于服務(wù)細(xì)節(jié)的`規(guī)定，在企業(yè)理念上也會有關(guān)于如何處理與顧客產(chǎn)生矛盾等事務(wù)的行為原則(如要求員工向顧客先表示歉意，態(tài)度誠懇等)。
其次，企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行應(yīng)進(jìn)行組織體系的搭建，也就是文化體系內(nèi)在運(yùn)行職責(zé)的建設(shè)。企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工對企業(yè)文化的搭建發(fā)揮著不同的作用。一般來說，企業(yè)高層管理者是企業(yè)文化的締造者。企業(yè)文化作為企業(yè)的軟實(shí)力，起到的是內(nèi)在驅(qū)動的作用。它需要為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、留住核心人才等方面提供支撐。因此，企業(yè)高層管理者在締造企業(yè)文化時，需要結(jié)合這些方面來考慮如何制定出符合自身行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略需求的企業(yè)文化。此外，企業(yè)文化并不是一成不變的，也會因時因勢而變。高層管理者要能夠結(jié)合具體的實(shí)際情況適時調(diào)整或重塑企業(yè)文化，并要在企業(yè)文化改革的過程中充當(dāng)核心角色，成為推動企業(yè)文化改革的風(fēng)向標(biāo)和榜樣力量。中層管理者是企業(yè)文化的傳播者與營造者。高層管理者締造好企業(yè)文化后，把接力棒傳到中層管理者手中。中層管理者需要在工作中不斷向下屬宣傳企業(yè)文化、解釋企業(yè)文化的內(nèi)涵，從而使下屬真正能夠把企業(yè)文化和實(shí)際工作結(jié)合起來，加深對企業(yè)文化的理解和認(rèn)同。此外，中層管理者還可以引導(dǎo)下屬養(yǎng)成符合企業(yè)文化的好習(xí)慣，把企業(yè)文化落實(shí)到習(xí)慣上，使其真正落地和內(nèi)化，成為“自然而然”的、無意識的東西�；鶎庸芾碚吆蛦T工則更多的是企業(yè)文化的執(zhí)行者。企業(yè)文化最終是要被大量的基層工作者在各種基礎(chǔ)性工作上去踐行的。組織體系的搭建就是明確各個層面人員的責(zé)任，各盡其責(zé)，企業(yè)文化建設(shè)才能事半功倍。
最后，同步進(jìn)行企業(yè)文化管理體系的搭建，落實(shí)文化中的管理機(jī)制。這種機(jī)制主要體現(xiàn)在企業(yè)用人過程中，要確保完善優(yōu)秀人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)及任職資格。例如，阿里巴巴的企業(yè)文化是“開放、創(chuàng)新”，與之相應(yīng)的，它建立起了轉(zhuǎn)崗制、“賽馬”制和自由晉升制等管理機(jī)制。轉(zhuǎn)崗制規(guī)定只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行;“賽馬”制是指員工只要有好的和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項(xiàng)目委員會，經(jīng)過審批之后，員工就可以放手去做，集團(tuán)會為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán);自由晉升制是指員工可以自己提出晉升請求，經(jīng)過考核審批，滿足一定條件就可以獲得晉升。阿里巴巴通過建立起這些管理機(jī)制，讓“開放、創(chuàng)新”的企業(yè)文化在人才的選拔、任用中得到切實(shí)體現(xiàn)，這對企業(yè)文化的建設(shè)是非常重要的。加入一個企業(yè)提倡建設(shè)“認(rèn)真”的企業(yè)文化，但在選拔干部上卻提拔工作不認(rèn)真的人員，這樣就很難建立起“認(rèn)真”的文化氛圍。
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