如何營造企業(yè)文化氛圍
企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，是構建和諧企業(yè)的有機組成部分。接下來是小編整理的如何營造企業(yè)文化氛圍，歡迎查看，希望對大家有所啟發(fā)!
企業(yè)文化氛圍原則
一是主題鮮明集中。長期的企業(yè)文化氛圍營造，要圍繞舉旗、鑄魂、塑形、導行等要件展開。主題可以是多方面的，但是在某一項具體活動中、或者在一個區(qū)域內，主題應該集中而不可分散。各個時期的企業(yè)文化氛圍營造，都應該審時度勢，設計出鮮明的主題，使氛圍營造的訴求點更加集中。
二是切合自身實際。各個煤礦都有行業(yè)性的共同特征，企業(yè)文化氛圍的營造策略途徑、方式方法都可以也應該相互借鑒效仿。但是，每個煤礦都有自己的實際情況，必須從本礦的實際出發(fā)，使企業(yè)文化氛圍完全切合自身實際。一要切合本企業(yè)中心工作和重點工作的實際需求，二要切合本企業(yè)的實際承受力，三要切合本企業(yè)的文化傳統積淀。任何逆勢而為的氛圍營造，都很難獲得預期的效果。
三是明確部門職能。營造企業(yè)文化氛圍，是一項齊抓共管的工作，單純依靠任何一個部門都難以奏效，需要多個相關職能部門協同努力。要根據實際和慣例確定部門職能，做到有標準、有考核、有獎懲，從而保證氛圍營造工作件件有落實。
企業(yè)文化氛圍的功能
1、企業(yè)文化氛圍具有傳播功能，產生宣灌功效。無論通過何種途徑營造企業(yè)文化氛圍，其主體內容都是作為企業(yè)文化的要件元素，不僅有“是什么”，而且還要詮釋大量的“為什么”，這就產生了很好的宣灌效果。
2、企業(yè)文化氛圍具有感染功能，產生滲透功效。企業(yè)文化氛圍中，有許多情感的因素，能夠對理性化的教育進行補償。比如鮮活的典型實例，經過文化氛圍的渲染和人性化的宣傳，能夠讓人樂于傾聽；豐富多彩的文藝演出，能夠使人產生情感的共鳴。氛圍感染的滲透功效，是鮮活而生動的，給人以寓教于樂的欣然接納，避免了許多刻板說教帶來的漠然或拒絕。
3、企業(yè)文化氛圍具有引領功能，產生啟發(fā)功效。企業(yè)文化氛圍的導向性是十分鮮明的。人們在企業(yè)文化氛圍中，能夠確切地領悟到應該提倡和弘揚什么、反對和避免什么，怎樣做是對的，哪些意識和行為是錯誤的。企業(yè)文化氛圍對職工的引領，不是僵硬的指揮，而是各式各樣的啟發(fā)，且能夠心領神會、主動認同。
如何營造企業(yè)文化氛圍
一、創(chuàng)造快樂工作的良好氛圍
任何人都喜歡在輕松、愉快的環(huán)境中工作，這樣的工作環(huán)境會使他們更有效率、更愿意工作下去。
所謂“快樂工作”是一種心理狀態(tài)，首先是讓員工在這個企業(yè)工作有一種自豪感、感到榮耀，比如在這個行業(yè)在這個公司里有這么一份工作很體面，有比較有競爭力的薪酬，甚至包括優(yōu)美、舒適的辦公環(huán)境等等這些基本的東西，就是有自豪感。把工作看成榮耀，員工就不會輕視自己的工作，他會把工作當作是人生的一部分，是不分高低的。這樣不管做任何工作，員工都會盡心盡力，努力去做好的。把工作當成榮耀，員工就有了工作的動力，即"精神向心力" 。
第二，要讓員工有成就感。他愿意從事這份工作，在從事這份工作的時候，比如能夠得到社會的認可、公司的認可、同事的認可甚至親朋好友的認可，比如能夠得到很好的學習與培訓，使員工有一定的擔當，敢于面對不同的事物。
第三，企業(yè)要營造一種歸屬感。就是使員工對這個企業(yè)有一個情感寄托。國內很多私營企業(yè)都實行家族式管理，跟著老板創(chuàng)業(yè)的基本都是當年的同鄉(xiāng)、同事、親戚，在草創(chuàng)階段同鄉(xiāng)、同事、親戚等親朋好友能夠互相激勵、傾心扶持，一旦企業(yè)上了規(guī)模，特別是戰(zhàn)略模式發(fā)生變化，業(yè)務“跨界”擴張，導致企業(yè)商業(yè)模式、贏利模式發(fā)生轉移，部分創(chuàng)業(yè)元老們由于綜合管理素質、文化素質等已經不適應企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但很多老板由于感情維系，還希望事業(yè)由創(chuàng)業(yè)元老或者自己的兒女來承接，實際上，如果創(chuàng)業(yè)元老或者自己的兒女確有定國安邦之才，企業(yè)員工當然可以忠心耿耿，繼續(xù)輔佐；如果創(chuàng)業(yè)元老或者自己的兒女是扶不起的“阿斗”，公司又缺乏象諸葛亮這樣的老臣，處處給新進來的高級管理人員設置障礙，而一些老板又不愿得罪老員工，甚至一些老板喜歡玩弄權術搞“平衡”，這時候公司的處境會非常尷尬，公司上下彌漫 “復雜”的氛圍、人際關系緊張，導致新進員工沒有歸屬感，員工們無所適從，就會蠢蠢欲動準備跳槽。
面對這種尷尬、復雜的處境，作為老板應該怎么做才能使企業(yè)之樹常青呢？
1993年，郭士納就任IBM公司董事長和首席執(zhí)行官。這是IBM第一次從本公司員工外挑選一個領導人。而郭士納出任之際正是IBM虧損慘重、即將分崩離析之時。
郭士納上任后，他的扭虧為盈的措施之一就是“裁員”。他在一份備忘錄中說出了自己的肺腑之言：“你們中有些人多年效忠公司，到頭來反被公布為‘冗員’，報刊上也登載了一些業(yè)績評分的報道，當然會讓你們傷心憤怒。我深切地感到自己是在要大量裁員的痛苦之時上任的，我知道這對大家都是痛苦的，但大家都知道這也是必要的�！�
不解雇政策是IBM企業(yè)文化的主要支柱，公司創(chuàng)始人托馬斯沃森認為，這樣可以讓每個員工覺得安全可靠。如今，郭士納裁員卻是動了大手術，辭退了至少35000名員工。
裁員行動結束后，郭士納對留下來的雇員說：“有些人總是抱怨，自己為公司工作多年，薪水太少了，職位升遷太慢。你必須拿出點成績讓我看看，得給我創(chuàng)造出最大的效益�，F在，你是否繼續(xù)留任，就看你的表現了�！�
通過一系列的治理整頓和改革，郭士納在短短六年中重塑了IBM這個曾是傳奇式偶像企業(yè)的美好形象，使之走上了重新增長的復興之路。
“裁員”是經常見到的事情，只有裁掉不適合企業(yè)發(fā)展的部分員工，企業(yè)才有可能發(fā)展，很多人已經是處變不驚了。
作為老板必須清楚：公司作為一個經營實體，必須靠利潤去維持發(fā)展，而要發(fā)展便需要公司中的每個員工都貢獻自己的力量和才智。因此，“裁員”只是一種不得已的手段，為了少“裁員”，那就要讓員工和企業(yè)共同成長，為員工多提供學習和培訓的機會，使他們不斷成長，以適應公司可持續(xù)發(fā)展。
作為員工來說，公司是努力證實自己業(yè)績的戰(zhàn)場，證實自己的唯一法則就是業(yè)績，無論何時何地，假如你沒有做出業(yè)績，你遲早是一枚被棄用的棋子。因此，為了避免被“裁員”，應該主動多學習，多參加培訓。
一般來說，一個企業(yè)的員工離開，只有三個原因：第一，沒有自豪感；第二，成就感缺失；第三，沒有歸屬感。
可以說，不懂得培育自己企業(yè)的管理者，等于不懂得帶兵的所謂將軍，這樣的將軍怎能不打敗仗？
一個企業(yè)，要想把優(yōu)秀員工留住，企業(yè)就應創(chuàng)造快樂工作的`良好氛圍，解決“三感”問題。
二、建立以“業(yè)績”為導向的績效考核機制，杜絕內耗
首先，是建立以“業(yè)績”為導向的績效考核機制。
俗話說：革命不分先后，功勞卻有大小。企業(yè)需要的是能夠解決問題、勤奮工作的員工，而不是那些曾經做出過一定貢獻，現在卻跟不上企業(yè)發(fā)展步伐，自以為是不干活的員工。
古羅馬皇帝哈德良曾經碰到過這樣一個問題。他手下有一位將軍，跟隨自己長年征戰(zhàn)。有一次，這位將軍覺得他應該得到提升，便在皇帝面前提到這件事。
“我應該升到更重要的領導崗位，”他說，“因為我的經驗豐富，參加過10次重要戰(zhàn)爭�！�
哈德良皇帝是一個對人才有著高明判定力的人，他并不認為這位將軍有能力擔任更高的職務，于是他隨意指著拴在四周的驢子說：“親愛的將軍，好好看看這些驢子，它們至少參加過20次戰(zhàn)爭，可它們仍然是驢子�！�
其實職場也是一樣，職場當中沒有苦勞，只有功勞。經驗與資歷固然重要，但這并不是衡量能力的標準。有些人十年的經驗，只不過是一年的經驗重復十次而已。年復一年地重復一種類似的工作，固然很熟練，但可怕的是這種重復已然阻礙了心靈的成長，扼殺了想象力與創(chuàng)造力。
員工的成長有一個過程，也必須經歷一定的“臺階”。假如只講資歷不看能力，就會出現論資排輩的現象。 但有的人經常對此熟視無睹，結果害人不利己。因為長江后浪推前浪，有時資歷無法代表全部。企業(yè)需要的是能夠解決問題、勤奮工作的員工，而不是那些曾經作出過一定貢獻，現在卻跟不上企業(yè)發(fā)展步伐，自以為是不干活的員工。在一個憑實力說話的年代，講究能者上庸者下，沒有哪個老板愿意拿錢去養(yǎng)一些無用的閑人。
通常來說，一個成功老板的背后必定有一群能力卓越，業(yè)績突出的員工。老板心中分數很高的職員，也一定是那些業(yè)績斐然的員工，當然，他們將獲得豐厚的獎賞，而業(yè)績差的員工，則隨時會有被老板解雇的可能。
公司要的是業(yè)績，而業(yè)績的實現要靠人，但人的“兩面性”又使管理增加了變數。在很多企業(yè)中，人力資源管理是為管理而管理，談不上明確的“業(yè)績”導向。因此，很多企業(yè)的人力資源管理事實上并沒有發(fā)揮出應有的效用。如何實現人力資源管理的業(yè)績導向，真正發(fā)揮人力資源管理的業(yè)績效果，需要建立一套行之有效的以“業(yè)績”為導向的績效考核機制。
二是杜絕類似機關“吃大鍋飯”的情況。大家都是吃“皇糧”的，端的是“鐵飯碗”，坐的是“鐵交椅”，工作上做多點少點沒事，可不能做與工作無關的事；做好點做差點也沒關系，但千萬不能捅個漏子；做不做事也無所謂，但可不能缺席早退。如你問：“一年下來績效如何？”答：“年年歲歲都相似”。再問：“明年的打算是什么？”答：“濤聲依舊”唄。
如果一個公司的員工都是這樣的，那離“倒閉”也不遠了。
三是遠離搬弄是非、挑撥離間的小人。
為什么很多人經常會說公司很“復雜”，老板心里也明鏡似的，就是改變不了現狀呢？
這主要是老板用人不善的原因。一個浙江義烏朋友的企業(yè)，有一個很早進入公司的員工，因為所謂的“忠誠”（表面上說對公司忠誠，一直舍不得離開，實際上找不到更好的工作），很深得老板的信任，老板也有點怕她，處處維護她。一方面，她總是在所有人的面前說老板壞話，甚至罵老板，給所有人都灌輸公司這不好那不好、領導也不好的思想，使公司的大部分員工對工作非常消極；另一方面，她總是在老板面前說其他員工壞話，在這個同事面前說另一個同事不好，可她還是深得老板信任，很多員工很看不過去，就給老板提建議，但老板處處維護她、不想淘汰她。結果導致很多員工不愿呆下去，紛紛離職，導致公司一直萎靡不振。后來一個朋友實在看不下去了，就給他講了實話，老板才勸退了那個“搬弄是非、挑撥離間”的員工，使企業(yè)度過危機，發(fā)展起來。
《素書》說：親仁友直，所以扶顛。同理，一個企業(yè)只有經常親近正直、忠誠的人，才可以有一個良好的人際關系，才可以杜絕內耗。
所以人們經常說：任何人的成功，無論是政治上，或者是在生意上，背后隱藏著的是人際關系的成功。
三、加強企業(yè)文化建設，提高企業(yè)向心力和凝聚力。
有的企業(yè)把目光主要放在追求“第一利潤”上，而把變革陳舊的企業(yè)管理思想擺到了次要地位，我想，他們恰恰忽略了最寶貴的東西，那就是企業(yè)文化建設。企業(yè)文化是企業(yè)精神財富的積淀，是企業(yè)發(fā)展的內部動力源泉。營造良好的企業(yè)文化氛圍是企業(yè)不斷騰飛的保證。
2004年，廣東省電影公司轉制改企的時候，員工們不知道這樣一改將意味什么，很多人為自己的未來擔心。在全體員工大會上，公司宣布了今后的企業(yè)治理理念。這條理念十分獨特，但又十分合乎企業(yè)的人性化管理原則，員工的心一下子就踏實下來了。這條理念就是：廣東省電影公司是所有員工的避風港（全場鼓掌），但不應該是安樂窩（頓時安靜）。后來又提出公司的發(fā)展愿景：做中國電影產業(yè)的先鋒企業(yè)，讓員工與企業(yè)共同成長。公司說到做到，幾年下來，整個團隊不但穩(wěn)定下來了，而且發(fā)展壯大，企業(yè)資產保值增值，員工們的收入也大幅度地得到了提升。市場的局面漸漸打開，公司的制度、人事、業(yè)務、管理都形成了可持續(xù)發(fā)展狀態(tài)。
這就是企業(yè)文化的力量。企業(yè)文化可以加強員工的文化認可和歸屬，這種認可和歸屬將成為員工工作的一大動力，它甚至可以讓員工為之付出比正常情況下多得多的勞動。加強企業(yè)文化建設，提高員工凝聚力和主人翁責任感，是企業(yè)發(fā)展生產，實現經濟效益和社會效益的有效途徑。
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