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酒店的員工流失率高怎么辦
員工流失率高？那么應(yīng)該怎么辦？以下是CN人才小編搜集并整理的有關(guān)內(nèi)容，希望對(duì)大家有所幫助！
酒店員工流失的現(xiàn)狀
酒店業(yè)作為一個(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè)，從某種意義上酒店的競爭就是人才的競爭。酒店人員適度流動(dòng)可以促進(jìn)酒店員工的新陳代謝，優(yōu)化酒店的人力資源，給酒店帶來新的活力促進(jìn)酒店重新進(jìn)行工作設(shè)計(jì)等。但中國旅游協(xié)會(huì)人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心調(diào)查顯示，酒店從業(yè)人員的平均流失率達(dá)到了33.66%，有些酒店流失率達(dá)到40%甚至更高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過酒店行業(yè)15%左右的合理的離職率。它導(dǎo)致酒店管理質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的下降，破壞酒店工作團(tuán)隊(duì)的凝聚力，打擊酒店在職人員的工作士氣，同時(shí)也造成了酒店管理成本的損失，客源流失甚至是商業(yè)機(jī)密的泄露等等。因此，我們不得不去考慮酒店員工流失率過高的原因。
員工流失率過高的原因
一線員工流失的原因
1，傳統(tǒng)意識(shí)的影響
首先在傳統(tǒng)意識(shí)里，從事酒店服務(wù)行業(yè)被認(rèn)為是伺候人，沒有技術(shù)含量的工種，無法體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，社會(huì)地位比較低。其次，從事酒店服務(wù)工作被人們認(rèn)為是端了一碗青春飯，很多人認(rèn)為只有年輕人才適合做這一工作，年齡大了就會(huì)被淘汰。特別是女性，年齡一大就必須面臨轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)行的問題，所以很多員工都不甘心于長期從事這一職業(yè)。最后，黃、賭、毒等違法活動(dòng)又常常很容易跟酒店扯上關(guān)系，這種在社會(huì)上的不良形象更加深了人們對(duì)酒店工作的偏見，使得酒店從業(yè)人員缺乏職業(yè)自豪感。
2，晉升制度不健全
現(xiàn)在大多數(shù)酒店晉升的制度就是采用領(lǐng)導(dǎo)提拔，誰能得到晉升的機(jī)會(huì)就是看領(lǐng)導(dǎo)的喜好更偏向于誰。那些有思想、有能力的員工看到那些和自己業(yè)績一樣甚至業(yè)績平庸的人得到提拔后，他們就會(huì)產(chǎn)生心里不平衡感，從而造成酒店優(yōu)秀員工的流失。即使有些酒店采用了公平競爭上崗，但是由于缺乏合理的績效評(píng)價(jià)體系，員工也不了解到底是達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才會(huì)得到提升，最終一切也只是流于形式而告終。這和領(lǐng)導(dǎo)提拔沒什么本質(zhì)區(qū)別。假設(shè)以上情況都不會(huì)發(fā)生，酒店的用人環(huán)境也不利于員工個(gè)人的發(fā)展。酒店的工作性質(zhì)要求員工都要從基層做起，如果想做到高級(jí)管理層至少需要5年。由于長時(shí)間的從事一線服務(wù)，工作缺乏挑戰(zhàn)性，不能人盡其才，使一部分員工心理產(chǎn)生失落感，在這一煎熬中他們往往會(huì)抓住外部的一切機(jī)會(huì)離開酒店。
3，薪酬較低
自身利益的驅(qū)動(dòng)是改變認(rèn)識(shí)與行為的主要原因，物質(zhì)利益的滿足程度也是人們衡量你是否獲得成功的標(biāo)志之一。因此，許多員工把飯店支付給自己的報(bào)酬的高低作為衡量自身價(jià)值的標(biāo)尺。然而國內(nèi)酒店的工資水平一般低于同行業(yè)的其他企業(yè)，特別是國內(nèi)酒店的工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于外資高檔酒店的工資�；鶎訂T工的工資大概在每月2000元左右，為了滿足高質(zhì)量的生活就很容易產(chǎn)生跳槽現(xiàn)象。同時(shí)現(xiàn)在實(shí)行的是較為僵硬的工資福利制度，薪酬標(biāo)準(zhǔn)管理落后，酒店員工享受的各種福利待遇只與職位和出勤有關(guān)，而與員工的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效果無關(guān)。所以造成基層員工與管理者之間的薪酬差距較大，有些竟然相差十幾倍甚至更高。從而使基層員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿足感和不公平感，造成基層員工不停抱怨，逐漸喪失對(duì)酒店工作的信心。
管理人員流失的原因
1，同行業(yè)之間的人才爭奪戰(zhàn)
近幾年來我國星級(jí)酒店的數(shù)量每年正以大于10%速度在迅速擴(kuò)展，使酒店的需求員工數(shù)也隨之增長，而我國旅游教育的滯后使人才供給相對(duì)較少，外部的補(bǔ)充來源也比較匱乏。這樣酒店業(yè)的發(fā)展就為跳槽提供了經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和客觀條件。酒店業(yè)中有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理人才就成為新建酒店挖掘的對(duì)象。這些管理人才的流失，不僅意味著酒店管理技術(shù)的擴(kuò)散，直接導(dǎo)致酒店經(jīng)營管理水平的降低，而且管理人員有可能同時(shí)帶走手下一批員工，從而造成酒店業(yè)內(nèi)人士所謂的“人才地震”。這種集體流失加劇了酒店行業(yè)競爭的序。
2，自我實(shí)現(xiàn)需求的影響
當(dāng)管理人員逐漸滿意于酒店為其所創(chuàng)造的現(xiàn)狀以后就會(huì)把眼光從短視轉(zhuǎn)到遠(yuǎn)視，從追求當(dāng)前效益轉(zhuǎn)向長期發(fā)展的規(guī)劃上來。畢竟“良禽擇木而棲”是每個(gè)人的天性，對(duì)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)會(huì)促使他們不斷地渴望能在更大的平臺(tái)上去施展自己的才華。
控制酒店人員流失的措施
1，招聘與酒店文化相符的員工
近來的研究顯示，幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關(guān)。因此，酒店在選拔員工時(shí)，應(yīng)首先對(duì)空缺的職位進(jìn)行細(xì)分，按照崗位的不同特點(diǎn)選拔符合其
性格要求的員工。里茲卡爾頓酒店通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個(gè)崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區(qū)域內(nèi)的計(jì)劃制定。在過去的幾年中，里茲卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動(dòng)。
酒店通過控制招聘來降低員工流失的具體措施，首先對(duì)負(fù)責(zé)招聘的人力資源部的成員進(jìn)行招聘技巧的培訓(xùn)。其次，人力資源部根據(jù)酒店的經(jīng)營狀況和營業(yè)規(guī)模、服務(wù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)出所需的工作崗位以及這些崗位對(duì)人員數(shù)量、素質(zhì)、能力的要求，明確用人標(biāo)準(zhǔn)。最后，酒店在招聘員工時(shí)要結(jié)合酒店的用人需求給應(yīng)聘者提供真實(shí)、準(zhǔn)確、完整的有關(guān)職位的信息，不可盲目的提高用人標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)橄鄳?yīng)的崗位只會(huì)給予相應(yīng)的待遇和級(jí)別。這樣才能產(chǎn)生員工與酒店匹配的良好結(jié)果，從而降低酒店員工的流失率。
2，薪酬制度的改進(jìn)
酒店不同于其它的高科技企業(yè)，其所需的技術(shù)含量不高，服務(wù)的精髓在于熟能生巧，在于微妙的意會(huì)而非言傳，而掌握其精髓的必要條件就是時(shí)間磨練。新的員工可能比老員工的成本低，但要培養(yǎng)出一個(gè)與原有服務(wù)水平相當(dāng)?shù)膯T工，且不論需要投入的人力和財(cái)力，這其中所空缺的時(shí)間將大大降低酒店當(dāng)時(shí)的服務(wù)水平，同時(shí)新員工需要管理人員更多的指導(dǎo)和監(jiān)控，因而降低了管理人員的生產(chǎn)率。
對(duì)薪酬制度的改進(jìn)具體包括：打破傳統(tǒng)的單一式薪酬模式;根據(jù)酒店各崗位設(shè)置和工作性質(zhì)不同，實(shí)現(xiàn)不同崗位不同的薪酬核算辦法;改變陳舊的薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬包括基本工資和浮動(dòng)工資;實(shí)行技能工資提現(xiàn)“能者優(yōu)薪”的價(jià)值導(dǎo)向;建立有效的績效評(píng)估體系，把績效的評(píng)估結(jié)果與薪酬分配切實(shí)的聯(lián)系起來，根據(jù)酒店的實(shí)際情況可以適當(dāng)?shù)膶?shí)行工齡工資。
3，開拓晉升空間
根據(jù)對(duì)希爾頓國際酒店集團(tuán)中的1854名員工所作的一項(xiàng)調(diào)查顯示，37%的員工稱具有發(fā)展的機(jī)會(huì)是繼續(xù)留在該酒店集團(tuán)一個(gè)最重要的原因。超過50%的員工稱即使這不是待在該酒店的主要原因，但是能夠獲得發(fā)展機(jī)會(huì)對(duì)他們也是非常重要的。由此可見開拓晉升空間是酒店留住員工的一個(gè)非常重要的措施。
無論是哪個(gè)級(jí)別的員工都希望有晉升的機(jī)會(huì)。服務(wù)員希望升領(lǐng)班，領(lǐng)班希望升主管，主管希望升經(jīng)理，經(jīng)理也有自己的目標(biāo)。從這一晉升思路上我們可以清晰地看到，現(xiàn)在酒店員工的晉升僅僅是停留在縱向的發(fā)展，沒有同一職務(wù)橫向的發(fā)展空間。然而這一縱向的發(fā)展過程又受到時(shí)間和不合理的晉升制度的限制。往往當(dāng)員工在這一座獨(dú)木橋上看不到希望的時(shí)候，他們就會(huì)放棄在一家酒店晉升的機(jī)會(huì)，而選擇進(jìn)入其它酒店去獲得晉升的機(jī)會(huì)或者直接離開這一行業(yè)。因此可以為基層員工和管理人員制定兩類不同的晉升制度。其中為基層員工設(shè)立幾個(gè)不同的等級(jí)，優(yōu)秀的服務(wù)人員可晉升職位級(jí)別、增加工資，卻不必脫離服務(wù)第一線;不同等級(jí)的服務(wù)員需承擔(dān)不同的職責(zé)。例如，高級(jí)服務(wù)員不僅需完成自己的服務(wù)工作，而且需要培訓(xùn)新服務(wù)員。這樣，既可以實(shí)現(xiàn)酒店對(duì)優(yōu)秀員工的有效激勵(lì)，又可以使企業(yè)達(dá)到合理用人的目的。
4，幫助員工制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃
在員工剛進(jìn)入酒店的時(shí)候，酒店人力資源管理部門與員工座談了解員工的愿望，結(jié)合酒店的實(shí)際需要，經(jīng)過客觀準(zhǔn)確的分析，認(rèn)真制定出每個(gè)員工未來發(fā)展的領(lǐng)域和方向，并同員工一起撰寫切實(shí)可行的教育和培訓(xùn)計(jì)劃，協(xié)助員工學(xué)習(xí)各種知識(shí)和技能，特別是專業(yè)性的知識(shí)和技能。對(duì)專業(yè)知識(shí)和技能的學(xué)習(xí)不但可以使酒店員工的綜合素質(zhì)和服務(wù)水準(zhǔn)得到提升，又為員工開辟了一條專業(yè)成才之路，大大增強(qiáng)了員工對(duì)職業(yè)的穩(wěn)定性和對(duì)社會(huì)的適應(yīng)性，從而淡化一些員工因過分擔(dān)心未來職業(yè)前景而急于跳槽的心理，促進(jìn)了員工個(gè)人和酒店的共同發(fā)展，起到降低員工流失率的作用。
5，運(yùn)用心理契約培養(yǎng)員工的忠誠度
心理契約是指在組織中每個(gè)成員和不同管理者以及其他人之間，在任何事件都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望。心理契約不同于經(jīng)濟(jì)契約可以使員工感覺到情感的滿足，這正是現(xiàn)代社會(huì)人們所追求的東西。同時(shí)心理契約中隱含的條款彌補(bǔ)了書面合同的不足，使員工和酒店間的不確定性減少，從而增加員工對(duì)酒店的信任。和諧的心理契約對(duì)于酒店員工具有凝聚作用，而心理契約的違背會(huì)對(duì)酒店員工起到離散作用。如何在酒店中建立和諧的心理契約呢?
首先，和員工進(jìn)行不斷地溝通和交流，減少雙方的誤會(huì)，尋求理解和支持。再次，滿足員工的需求。通過馬斯洛的需求層次理論，我們可以了解到員工五個(gè)層次的需求。關(guān)心員工設(shè)法發(fā)現(xiàn)并滿足其需求，以此提高員工滿意感、降低流失率。最后，實(shí)現(xiàn)酒店與員工的雙贏。員工不是酒店的賺錢機(jī)器，他們希望同酒店一起成長。酒店尊重員工的意見，員工就會(huì)以主人翁的姿態(tài)投入工作。酒店重視員工的利益，員工就會(huì)盡全力去增加酒店收益。和諧的心理契約能夠使員工在舒適的管理氛圍中成長與發(fā)展，而員工也會(huì)把自己當(dāng)成酒店不可分隔的一份子而不愿離開。
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