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阿里的企業(yè)文化建設(shè)案例
阿里可以在市場風生水起，靠的是怎樣的企業(yè)文化呢，我們不妨一看。以下是CN人才小編搜集并整理的有關(guān)內(nèi)容，希望對大家有所幫助!
不同的企業(yè)發(fā)展階段與對應(yīng)的文化策略
阿里的文化不是一天就是這樣的，也從最早的一開始創(chuàng)業(yè)階段，經(jīng)過16年的發(fā)展，到了現(xiàn)在這個樣子。整個阿里的文化，跟著我們的業(yè)務(wù)變化，也在做一些相應(yīng)的變化。
如果是初創(chuàng)團隊，建議大家學十幾年前阿里是怎么做的，那時可能對初創(chuàng)企業(yè)更有幫助。有些高管們特別想聽馬云講怎么做企業(yè)文化，有些東西他說的是很容易，因為他已經(jīng)做成了這個樣子，但這個過程中的付出可能是他沒有講出來的東西。
我們都知道企業(yè)有一個生命周期，就像之前我查過一個數(shù)據(jù)，企業(yè)存活最長的是日本一家做建筑的公司，1400年的歷史。這是世界上最長的，但現(xiàn)代化的公司大概也就兩百多年或者西方三百年的公司，任何一家企業(yè)都會經(jīng)歷從創(chuàng)立到成功、成熟再到衰亡的過程。組織文化在每個階段都會遇到各種各樣的問題，阿里在這過程中有一些經(jīng)驗可以和大家分享。不同的階段，文化也是不一樣的。
整個阿里分成幾個大的階段，可以從業(yè)務(wù)上了解，因為文化最大的作用是幫助業(yè)務(wù)成功。
文化最主要的是幫助公司，于外部是活得更長久，于內(nèi)部是能夠使員工之間的協(xié)同更好。
第一個階段是1999年到2003年，阿里從湖畔花園創(chuàng)業(yè)開始，那時只有一塊業(yè)務(wù)——電子商務(wù)B2B，從最早的18個人發(fā)展到2003年時500個人。
第二個階段是2003年到2009年，淘寶開始真正發(fā)揮作用，個人網(wǎng)購開始影響C2C的業(yè)務(wù)，支付寶也發(fā)展到了1萬人，這是一個跳躍式的階段。
第三個階段是2009年到2013年，打造了阿里的電子商務(wù)生態(tài)鏈：B2B、B2C、支付、物流，從1萬人發(fā)展到了3萬人。從2014年到現(xiàn)在，阿里一直還在發(fā)展中。大數(shù)據(jù)、云計算，包括各個行業(yè)各個商業(yè)領(lǐng)域都在設(shè)計。
阿里巴巴初創(chuàng)最早期，1999年的時候，那時候的企業(yè)文化很簡單，即六字方針：可信、親切、簡單。最早的時候，阿里巴巴沒有18個人，馬云剛回到杭州的時候就幾個人，有一些是他的學生，還有一些是學生的男女朋友。當時想要做這樣的一個網(wǎng)站，覺得阿里巴巴的網(wǎng)站跟其他的平臺應(yīng)該有一些不同。不同在哪里?就是外邊的一些網(wǎng)站相對比較冰冷一些，我們想做一個有人情味，而且又比較簡單，操作方便的網(wǎng)站平臺�；谶@樣的業(yè)務(wù)提出了在人也好，我們的做事方式也好，都應(yīng)該是保持一致的，這是我們的人，我們的工作方式，我們的產(chǎn)品，我們的服務(wù)，都是要做好可信、親切、簡單。
這一點在初創(chuàng)團隊非常關(guān)鍵，就是要在大家加入這個團隊之前就要講清楚，其實那十幾個人最早選擇阿里巴巴，有幾個在外經(jīng)貿(mào)部做官方網(wǎng)站，就問他們要不要來杭州創(chuàng)業(yè)，如果來的話，是什么樣的條件，每個月拿500塊錢工資，如果他們在北京的話，留在外經(jīng)貿(mào)部很風光，如果說去其他公司，當時的新浪或者雅虎中國，都不錯。就是丑話當前，給他們講清楚，在阿里能得到什么，要求是什么樣子的，這個對于創(chuàng)業(yè)初期樂觀團隊來講，非常關(guān)鍵。尤其作為創(chuàng)業(yè)的CEO或者創(chuàng)始人，要對每一個加入這個團隊的成員，要講清楚。然后把選擇權(quán)留給這些想要加入的同學，但是原則是很清楚的。
最早的企業(yè)文化，其實談不上企業(yè)文化，更多是團隊的一種工作氛圍，其中最重要的是創(chuàng)始人他個人的一些觀念、看法、行為模式。到了2000年10月份的時候，應(yīng)該在互聯(lián)網(wǎng)圈里面，大家都知道，也應(yīng)該聽說過，那時候是互聯(lián)網(wǎng)的寒冬，全球的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，很多互聯(lián)網(wǎng)公司倒下。就是在這個時候阿里巴巴開始了第一次相對比較正式的提煉出來使命、愿景和價值官。因為在那個時候，阿里差點像其他公司一樣倒下去，這個時候很幸運地請到了一個在PE做了很多年非常資深的一個管理專家，也是一個實踐者，就關(guān)明生，他來到阿里做的第一件事就是做了這三大運動，當時跟馬總一起討論公司的企業(yè)文化，以及相應(yīng)的培訓，以及管理的機制，搭建起來。
阿里是一家非常有意思的公司，因為我說阿里組織文化時，也對比研究了很多全球的組織文化，包括微軟、IBM、華為、聯(lián)想等很多優(yōu)秀公司的組織文化。阿里跟其它優(yōu)秀公司有點不太一樣，這家公司很難說它處于哪個階段，有可能某些業(yè)務(wù)單元，已經(jīng)屬于死亡期。
阿里在整個過程中其實倒下了很多業(yè)務(wù)，也誕生孵化了很多業(yè)務(wù)，我把它定義為是一種灌木叢式的文化。它不像騰訊，騰訊像喬木，長得似龐然大物。但阿里是一個生態(tài)的東西，有些業(yè)務(wù)是屬于青春期的，有些業(yè)務(wù)是初創(chuàng)期，有些業(yè)務(wù)是成熟期，有些業(yè)務(wù)是衰退期，阿里的業(yè)務(wù)是比較復(fù)雜的。因此，每個業(yè)務(wù)單元的文化也會很不一樣，這是阿里非常有意思的地方。
最早是1999年3月成立之初，那時有一個文化的雛形，這時的文化建設(shè)是很重要的。在最初可否達成共識的時候，在這個團隊我們相信怎么樣做事能成功，這都很關(guān)鍵。
在1999年3月份，阿里就提出來了“可信”、“親切”、“簡單”三個關(guān)鍵詞，到了2000年10月的時候，由于互聯(lián)網(wǎng)危機，阿里跟其它公司一樣，差點面臨倒下。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，起來的很快，倒下的也很快，跟整個創(chuàng)業(yè)風氣有關(guān)系。那時阿里也是。如果按照當年的燒錢速度，基本上六個月就撐不下去了，后來出現(xiàn)了一個很重要的人物。
我認為在公司文化的打造上，對阿里影響最大的有兩個人。
第一個是馬云，他在阿里的文化上影響是最大的，這一點毋庸置疑。
第二個是關(guān)明生(原GE中國去總裁，2001年52歲的關(guān)明生加入阿里巴巴電子商務(wù)網(wǎng)站任總裁兼首席營運官，這一年的年底阿里巴巴實現(xiàn)盈利)，他把一些隱性的文化，變成了顯性的應(yīng)用機制，沉淀下來且得到了有效的傳承。這個過程用了差不多四年的時間，從2001年到2004年，打造了阿里的整個體系。在我看來，現(xiàn)在很多運營的機制還是當時的。
阿里五周年的時候，由于公司發(fā)展，人也越來越多，開始國際化，文化多元化。這時對價值觀也做了一些調(diào)整，有一些過去已經(jīng)成功的經(jīng)驗，對現(xiàn)在未必是合適的。因此會對文化做一些梳理和沉淀，理出來一些新的東西。
2009年阿里十周年，提出來了新的使命和愿景。那時阿里有一個膨脹期，第一，空降了很多的高管，原本高級別的管理者十個人能留下來的只有三個左右，不適應(yīng)的都被淘汰了。第二，阿里當時覺得自己很了不起，這就是為什么把使命調(diào)整成“探索開放、透明、分享、責任的新商業(yè)文明”。后來在2012年的時候又調(diào)回去了，重新改回了原來的那個使命：“讓天下沒有難做的生意”。阿里回到業(yè)務(wù)上，回到了真正幫助這些中小企業(yè)更好地做生意的使命上。
2014年9月份，阿里整個集團的IPO在全球領(lǐng)域已經(jīng)是最優(yōu)秀的公司之一了。但阿里也面臨文化上的挑戰(zhàn)和危機，一個是文化的稀釋，這是每個企業(yè)在發(fā)展過程中一直會面臨的問題，人員多了，自然就會有一些新的東西進來，新的東西進來以后老的東西就會被打破，這是一個自然的過程。
因此，管理者在面對文化稀釋的時候，不用過分焦慮，但是要重視，因為文化稀釋一直會存在的。
企業(yè)文化的本質(zhì)
文化有顯性和隱性的，文化到底是什么?通常書里會分成四個層面：
企業(yè)文化的四個層次，最核心的是精神層，再往上是機制層，再往上是行為層，再往上是物質(zhì)層。機制層影響行為層，行為層影響物質(zhì)層，而精神層的話是影響機制層，如果說這幾個層面是一致的，這家的企業(yè)文化會保持很好長久的發(fā)展。如果說一旦出現(xiàn)不一致，這家企業(yè)的文化要么上墻，要么很亂。
怎么建設(shè)公司的文化?
做文化的方法有很多，我梳理了三點，一個是溝通渠道，一個是文化系統(tǒng)，一個是激勵制度。我這三個在阿里的文化建設(shè)當中發(fā)揮的作用是很大的。無論是對于創(chuàng)業(yè)團隊還是一些大型公司，確保上下級以及平行的定期和不定期的溝通是非常有必要的，這個確保大家對于文化，對于信息的理解保持一致，一旦員工和管理者對公司的決策、業(yè)務(wù)方向、文化現(xiàn)象理解出現(xiàn)偏差和不一致，這個公司的文化凝聚力就會明顯地下降。
建議對于初創(chuàng)團隊，比如說十幾個人，幾十個人個的時候，每個月，至少每個月能夠保證全員的一次溝通，可以是半天時間，可以是一個小時，當然形式的話可以多樣，但是一定要溝通，溝通的內(nèi)容和形式的話，由各個業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)來定。
有幾點是很關(guān)鍵，比如公司的一些業(yè)績增長，讓大家看到成果興奮。第二，最基礎(chǔ)的做事原則，要反復(fù)地強調(diào)。第三，能夠借這個機會了解一下員工的狀態(tài)，聽一下員工的心聲。對于初創(chuàng)階段，可能沒有那么頻次高的新員工培訓，每個月的溝通可以很有效地能夠讓員工了解公司的發(fā)展階段，以及公司的方向，以及該干什么不該干什么的有效途徑。
剛才講的第一個抓手就是反復(fù)講，確保溝通通暢，信息的傳遞透明，和大家的理解一致。另外一個，在阿里做的比較多，而且比較有效的一個抓手就是豐富的文化活動，年會也好，一些特色活動也好，節(jié)日活動也好，包括每年組織的一些活動。這些活動本身是為了讓大家能夠在其中體驗和感受到文化，你跟他講這家公司的文化是怎么樣，是沒用的。只有讓他自己在其中感受到被關(guān)懷，被尊重，有歸屬感，這個時候他會對這家公司的文化產(chǎn)生認同。
另外一個增強員工歸屬感的，一年香，三年出，五年沉，就是為了鼓勵員工在這家公司更好地更長時間地工作，我們可以設(shè)置一些目標性的接力，讓他們?yōu)檫@個目標奮斗。這個相對挑戰(zhàn)比較大一些，尤其對90后的同學，他們的變動比較快。還有一個抓手就是激勵制度，剛才講了價值觀加入到績效考核，這本身是一個鼓勵大家有價值觀的行為表現(xiàn)。
除了這個之外，我們也可以設(shè)置一些獎項，獎項可以說是文化的風向標，你想鼓勵什么樣的行為，你就設(shè)置什么樣的獎項，如果說你特別想強調(diào)，你就把獎金設(shè)置地高一點，當然獎勵的形式可以豐富多樣，結(jié)合公司的特點，獎金這個行為供參考。剛才跟大家簡單分享了企業(yè)文化落地的幾個抓手。接下來跟大家分享企業(yè)文化的本質(zhì)到底是什么?一開始有朋友問到，初創(chuàng)階段，業(yè)務(wù)那么麻煩，要不要抓文化?有一書叫《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》，這個是埃德加·沙因的一本著作。埃德加·沙因也是住址文化之父，他的總結(jié)非常有道理。說白了，企業(yè)文化，為什么要做企業(yè)文化?就是為了讓企業(yè)更好地發(fā)展。如果說企業(yè)的業(yè)務(wù)得不到發(fā)展，公司不能成長，這個企業(yè)文化不是一個好的企業(yè)文化。
企業(yè)文化的目的不是讓大家其樂融融，而是說希望大家為了共同的目標去努力，幫助公司實現(xiàn)目標。
跟大家分享一個案例和一個小故事，之前有一個團隊，這家企業(yè)來參觀阿里學習交流，也知道阿里的文化做得不錯，發(fā)現(xiàn)阿里的辦公用品是放在那邊隨意領(lǐng)取，員工用完了可以自己拿，想用哪個就用哪個，完全開放式的，不記名，不登記，因為這個是基于對阿里員工的一種信任，當然背后其實阿里的員工也的確能夠很自律。他們看到這樣，回去也用了這樣的方式，讓員工自己領(lǐng)取，隨便拿隨便用，但是發(fā)現(xiàn)放到那就沒了，放到那就沒了，他們只是看到了一些行為或者表面的東西，但并不了解員工內(nèi)心深處到底是怎么認識的，就是說它的基本理念和基本的假設(shè)是不同的，所以說不能照搬一些裝飾、布置，只是照搬這些東西，企業(yè)文化是不會起到作用的。
要搭建一個好的企業(yè)文化，必須要從底層做起，要先理清楚大家共同的認識是什么，尤其一些基本假設(shè)，比如說相信員工是在沒有領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督的時候，會努力干活還是會偷懶。有的人會相信無論有沒有領(lǐng)導(dǎo)，只要是他感興趣的工作就會努力工作，有的人則認為，沒有領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督，無論什么樣的工作，員工都會偷懶�；诓煌募僭O(shè)就會制定出來不同的制度，不同的制度就會產(chǎn)生不同的行為。所以說企業(yè)文化的建設(shè)，要配合公司的發(fā)展階段，由內(nèi)而外地各個層次需要做詳細的梳理，統(tǒng)一的來做，才可能取得很好的作用。
有朋友提到了如何把握文化打造的尺度?本來想打造一個自由的文化，結(jié)果導(dǎo)致了懶散。我不知道公司在提自由文化的時候，有沒有具體的行為標準，在阿里做企業(yè)文化，有一個很好的點，我自己感覺，就是能落到行為上，有具體的案例來描述這種行為是還是不是。你們要清晰地判斷出來什么是自由，什么是懶散，說實話，單口相聲的感覺不是特別好，有點憋屈。我可以談一點跟企業(yè)文化相關(guān)的。最后，文化的四個層次要一致，機制的建立要基于精神核心，行為模式要符合機制的要求，物質(zhì)層面要能支持行為和機制的運轉(zhuǎn)，這樣才是
真正的文化落地，否則就會出現(xiàn)墻上文化、亞文化、暗文化等現(xiàn)象。
總結(jié)三點：
1.企業(yè)文化要高調(diào)的做，用常識去做。
2.企業(yè)文化的核心不會變，但內(nèi)容和形式都會變。
3.在實際決策人沒有變的時候，可以做文化升級，不建議做變更。
阿里比較有特色的四種文化
一、太極文化;
創(chuàng)始人的個性會深深影響著這家公司的文化，華為受任正非的影響非常大，阿里受馬云的影響很大，百度同樣也受李彥宏的影響。
公司CEO的個性不一樣，文化展現(xiàn)出來肯定是千差萬別。
馬云喜歡打太極，阿里很多人也喜歡打太極。太極其實是一種理念，每個人所看到的和悟到的都是不一樣的，所以文化也會不同。太極有陰陽，也就是有正反，它是矛盾的但又是統(tǒng)一的。所以想要學阿里的一些套路，如果光學一些點會非常難，除非你能夠真正理解它整個內(nèi)部的運作機制是怎么樣的，否則的話很可能會走偏。
二、革命文化;
阿里早期是銷售導(dǎo)向的，其銷售人員絕對是值得聘請的，他們無論是業(yè)績還是能力都很厲害。無論你給他們一個什么樣的產(chǎn)品，他們都能夠幫你賣出去，而且賣得很high。因為他自己相信這個東西，他們與客戶已經(jīng)變成了一種同盟的關(guān)系。馬云對毛澤東思想是比較重視的，我自己也覺得毛澤東思想是非常不錯的，做業(yè)務(wù)的，尤其是對于CEO們，建議大家可以學一下毛澤東思想。
三、武俠文化;
這是淘寶的特色，淘寶之前每年都會舉辦武林大會。阿里每個人都有一個花名，最早從2003年才有的，因為2003年開始有了武俠的文化，這是一個非常有意思的事情。離開了阿里以后，大家見了面，一說話你就知道對方原來是阿里的。而且很多人不知道真名，只是知道花名。這是一個非常強的文化，員工哪怕離開了這家公司，都會深深地有些烙印。
四、fun文化
因為阿里工作很辛苦、很累，所以有一些輕松的打造氛圍的活動，比如集體婚禮、興趣派、年會、阿里好聲音等等。阿里有很多的興趣派，例如攝影派、乒乓球派、羽毛球派等，每年都會組織興趣派的活動，包括展會等。大家也可以結(jié)合自己的公司特點，做一些能夠營造氛圍的事情。
每家公司都可以基于我們的業(yè)務(wù)、人群打造特色的文化，這些東西是學不來的。比如銀行，你想打造一個fun文化，挑戰(zhàn)非常大，因為它本身是非常嚴謹?shù)�。所以，不同的公司，不同的業(yè)務(wù)，它會誕生不同的文化形式。
在阿里做領(lǐng)導(dǎo)是非常不容易的，有很多在外企做領(lǐng)導(dǎo)做得很好的，在阿里為什么活不下去?因為阿里不是靠你的過去獲得認可的，需要你有真刀真槍，能夠靠你的個人魅力，靠你做出來的結(jié)果影響這個團隊，否則的話，你就很難在阿里生存下去。
最后分享馬云的兩句管理名言作為結(jié)語，與大家共勉：
1、在別人都看到問題的時候要看到希望，在別人充滿希望的時候要看到問題，領(lǐng)導(dǎo)在很多時候要妥協(xié)，但妥協(xié)不是領(lǐng)導(dǎo)力。
你剛來的時候可以抱怨你的手下是一群混蛋，但是如果過了一年你還在抱怨，那么你才是一個真正的混蛋。
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