最不受上司喜歡的員工類型
職場(chǎng)中，很少有員工喜愛自己的上司。員工的一切工作，包括福利待遇都與上司有很大的關(guān)系，所以，上司是員工在職場(chǎng)中不得不面對(duì)，又愛又恨的人。
上司與下屬，是一對(duì)充滿了矛盾，但又追求默契的群體。由于雙方站在不同的角度和立場(chǎng)，矛盾是不可避免的，能否處理好這一矛盾直接關(guān)系著企業(yè)的凝聚力和生產(chǎn)效率。
心理學(xué)家將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為六類，民主型的上司是最受員工歡迎的，被４１.４％的員工所接受，其次是關(guān)系型和遠(yuǎn)見型上司，選擇的員工分別為３４.７％和 ３３.５％，其他三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，命令型、教練型和示范型不太受員工歡迎，特別是示范型上司，只有７.６％的員工表示認(rèn)可。
示范型的上司，凡事以自己為標(biāo)準(zhǔn)，制定規(guī)范，進(jìn)行示范，并要求員工嚴(yán)格遵守，這樣反而讓員工反感。事必躬親的上司不但把自己弄得很累，下屬也感覺很痛苦，不懂得放權(quán)造成的結(jié)果就是費(fèi)力不討好。如果只是不合胃口，起碼還可以忍受，讓員工毅然說出“不喜歡”這三個(gè)字的上司，一定有讓員工不喜歡的原因。
另外，員工最無(wú)法忍受領(lǐng)導(dǎo)的“不公正”，當(dāng)然這說明不公正，起碼是感覺上的不公正已經(jīng)落在了這名員工頭上。緊隨其后的問題是“缺乏職業(yè)精神”，員工還在努力工作，上司已經(jīng)別有用心了，這樣的上司只能換來員工的鄙視。員工意見比較大的幾點(diǎn)還有前后不一、獨(dú)斷專行、判斷能力差等�？梢�，這樣的上司是最讓員工煩惱的。
10種讓老板反感的員工
在職場(chǎng)，最希望獲得老板的肯定與認(rèn)可，因?yàn)槔习宓目隙ㄅc認(rèn)可預(yù)示著你美好的前程。于是大多數(shù)職場(chǎng)中人都會(huì)按自己的方式去努力，以得到老板的青睞。可恰恰有許多人即使工作很努力，甚至有很好的業(yè)績(jī)，不僅得不到老板的承認(rèn)，甚至老板會(huì)對(duì)其表現(xiàn)出明顯的厭惡情緒。
老板最不喜歡的十種人為什么會(huì)有這樣一種結(jié)果呢?這并不是老板的偏見與不公平造成的，問題的根源還在員工自己。因?yàn)槿魏我粋�(gè)老板都不可能不喜歡一個(gè)各方面都很優(yōu)秀，而且工作努力并為自己創(chuàng)造了很好業(yè)績(jī)的員工。如果真是這樣的話，這位老板的腦子肯定有問題。因而，碰到這種現(xiàn)象，我們一定要認(rèn)真審視自己，看看自己到底在什么地方令老板不快。一般情況下，老板除對(duì)工作懶散、業(yè)績(jī)較差的員工表現(xiàn)其不滿外，還對(duì)具有以下行為的員工表現(xiàn)出強(qiáng)烈的反感情緒。
1、亂嚼舌根者
許多員工工作努力、業(yè)績(jī)突出，就是管不住自己的一張嘴，常常把別人的缺點(diǎn)當(dāng)作自己的談資，把公司的缺點(diǎn)和失誤當(dāng)作宣傳、標(biāo)榜自己的工具，在背后談?wù)摴炯巴碌娜秉c(diǎn)、講公司及同事的壞話成了自己的樂趣。這樣的員工即使工作再努力、業(yè)績(jī)?cè)俸�，也是老板不愿意看到的�?/p>
2、公私不分者
這種現(xiàn)象一般出現(xiàn)在公司老員工身上。一般表現(xiàn)為自以為對(duì)公司作出過較大貢獻(xiàn)，在行為上顯得不拘小節(jié)，把公司的資源拿來私用。小到一張紙、一支筆，大到電腦、汽車隨便私用。用公司的電話解決私人問題，在工作的時(shí)間干私活等等。對(duì)這樣的員工，老板雖然有時(shí)礙于面子不便當(dāng)面表示不滿，但內(nèi)心對(duì)這樣的員工是一萬(wàn)個(gè)看不起。同時(shí)這種行為也暴露除了一個(gè)公司在管理方面的缺陷。
3、夸夸其談?wù)?/p>
有一些員工憑著自己某些方面的優(yōu)勢(shì)，目中無(wú)人，自認(rèn)為對(duì)公司內(nèi)、外一切事務(wù)明察秋毫，喜歡對(duì)任何事情高談闊論以表示自己無(wú)所不能。在他的眼里，公司的其他員工都是無(wú)能之輩，毫無(wú)用處。取得一點(diǎn)成績(jī)便沾沾自喜，到處?kù)乓�，從來不懂得自我批評(píng)是什么東西。這樣的行為是職場(chǎng)的大忌!
4、一心二用者
隨著社會(huì)的發(fā)展與進(jìn)步，個(gè)人就業(yè)形式、投資渠道逐漸多樣化，許多員工除固定工作外還在公司之外有一項(xiàng)或幾項(xiàng)兼職，有時(shí)還會(huì)以股民、炒房者、直銷員、保險(xiǎn)代理人的身份出現(xiàn)在公司，一心二用甚至多用，每天忙得焦頭爛額，放在本職工作上的時(shí)間及其有限。這樣的員工根本就不可能得到老板的肯定與認(rèn)可。
5、三心二意者
身在曹營(yíng)心在漢，處于一個(gè)公司不能安心工作，這山望著那山高，隨時(shí)準(zhǔn)備跳槽。有這樣跡象的員工老板怎么能放心用你?
6、愛找借口者
工作中出現(xiàn)問題從不在自己身上找原因，而是為了推卸責(zé)任一味尋找借口，在這樣的員工身上任何失誤的出現(xiàn)都有著他自認(rèn)為非常合理的客觀理由。不能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的員工是永遠(yuǎn)都不可能有發(fā)展前途的。
7、愛挑事端者
有一些員工自己為自己確立了救世主的身份，公司內(nèi)部稍有不平之事便出面挑起事端。對(duì)這樣的員工老板雖然有時(shí)表面上能夠誠(chéng)懇接受其建議及要求，但內(nèi)心卻對(duì)其恨之入骨，一旦有機(jī)會(huì)便會(huì)將之清理出公司。
8、心胸狹窄者
團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)講究團(tuán)結(jié)與配合，但許多職員心胸狹窄，不能接受不同意見，有機(jī)會(huì)作為團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)時(shí)便唯我獨(dú)尊、“順我者昌，逆我者亡”;作為團(tuán)隊(duì)普通成員則行事孤僻、特立獨(dú)行，將與自己意見相左之人視為寇仇，伺機(jī)報(bào)復(fù)。這樣的員工必然是團(tuán)隊(duì)中的害群之馬，有他在就不可能打造出一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。老板怎能青睞這樣的人?
9、不懂感恩者
公司欣欣向榮時(shí)能與老板及眾同仁一起享福，公司暫時(shí)走入低谷便暴露出其本相，處處與老板計(jì)較、時(shí)時(shí)與老板討價(jià)，不懂感恩，小人之相畢現(xiàn)。待公司重新走向輝煌的時(shí)候，他又抱怨老板不識(shí)真才。出現(xiàn)這樣的情況，到底誰(shuí)之過?
10、心存抱怨者
時(shí)時(shí)覺得老板對(duì)自己不公，同事對(duì)自己不平，時(shí)刻存有抱怨的情緒。這樣的員工老板怎么能夠喜歡?
有以上十種行為的員工，即使其業(yè)績(jī)顯著，也不會(huì)被老板看重的。如果你真的想成為老板眼里的紅人，被老板賞識(shí)與看重，就必須首先杜絕以上行為在你身上發(fā)生。在此基礎(chǔ)上，加上你的才智與努力，被老板認(rèn)可就不再是難事了!
老板到底要什么？
在順利通過層層的甄選關(guān)卡后，滿心歡喜的你即將展開新的工作旅程。然而許多人會(huì)發(fā)現(xiàn)，上班沒多久，自己的喜悅及興奮之情就驟然消逝，取而代之的是極度的不安，甚至感到痛苦不已。追究其原因，當(dāng)事人會(huì)哭喪著臉說：“唉!哪知道上司會(huì)這么難纏呢?”
的確，即使你再熱愛這份工作，如果不能與上司搭配無(wú)間、愉快共事，那么恐怕美夢(mèng)就要變噩夢(mèng)了。
到底該怎么做，才能發(fā)揮與上司相處的高EQ呢?
嗯，這個(gè)問題牽涉的范圍很廣，首要之務(wù)就是得了解上司，然后才能知進(jìn)退，創(chuàng)造雙贏互動(dòng)，在短時(shí)間內(nèi)建立良好的工作口碑。
了解上司?你也許會(huì)覺得這聽來似乎是個(gè)不可能的任務(wù)，多棘手啊!
別急，就讓我們一起來看看，這個(gè)任務(wù)的內(nèi)容包括些什么吧!
上司的核心價(jià)值觀
每個(gè)上司都有自己最在意的價(jià)值觀，這些信念構(gòu)成了我們每個(gè)人的內(nèi)在思想基礎(chǔ)，所以心理學(xué)家們稱之為“核心價(jià)值觀”(core value)。
這些核心價(jià)值觀不太能妥協(xié)，不容易改變，所以也往往是最容易引爆我們情緒的原因。例如有的上司在意“守時(shí)”，只要有人遲到，他就會(huì)開始跳腳抓狂;有的上司則注重“誠(chéng)實(shí)”，所以一旦你言辭閃爍，他就立刻動(dòng)怒開罵。
此外，有人重“勤儉”，有人看“效率”等，只要多跟同事們打聽，并培養(yǎng)敏銳的觀察力，你就能找出上司的核心價(jià)值觀，并調(diào)整自己的工作態(tài)度來配合，這樣就不會(huì)產(chǎn)生“連怎么死的都不知道”的慘狀。
洞察上司的情緒反應(yīng)
仔細(xì)打量一下上司的應(yīng)對(duì)進(jìn)退，什么事會(huì)讓他高興?什么事會(huì)惹他生氣?什么事會(huì)讓他焦慮?什么事又會(huì)對(duì)他產(chǎn)生壓力呢?而當(dāng)他出現(xiàn)這些異常的情緒反應(yīng)時(shí)，他通常的處理模式怎樣?
我們每個(gè)人都有著固定的情緒處理模式，每次發(fā)作時(shí)的過程也都差不多，所以一旦能夠掌握上司的情緒反應(yīng)后，下次你就知道該如何避開“臺(tái)風(fēng)尾”，并且能采取更好的溝通方式，以免不慎讓對(duì)方的情緒雪上加霜。
例如你發(fā)現(xiàn)老板其實(shí)是個(gè)夜貓子，早上往往大腦仍因暖機(jī)不夠而不太靈光，這時(shí)去向他報(bào)告工作所碰到的瓶頸，就容易惹來一頓臭罵，那你當(dāng)然就得熬一下，等到吃過午飯他心情好了再去報(bào)到。
掌握上司的溝通模式
溝通專家們發(fā)現(xiàn)，我們每個(gè)人最習(xí)慣的溝通方式各有不同，所以很多時(shí)候有溝沒有通的原因之一，其實(shí)是沒能掌握到與對(duì)方溝通的最佳管道。在這方面，差一點(diǎn)可是差很多的，許多沖突就是由此造成。而溝通模式大致可以分成三類：
視覺型
這種類型說話者的語(yǔ)速快，呼吸急促，并常用視覺詞匯，例如“我‘看’不出來……”等。如果上司是視覺型的溝通者，那他會(huì)喜歡閱讀書面數(shù)據(jù)，所以跟他溝通工作事項(xiàng)時(shí)，光是口頭說明效果不彰，別忘了一定也要準(zhǔn)備一份書面報(bào)告，好讓上司能瞧個(gè)仔細(xì)。此外，加快你的語(yǔ)速來配合對(duì)方，也會(huì)提升你的溝通效率。
聽覺型
聽覺型的人說話速度適中，溫和而有節(jié)奏，喜歡用“聽起來……”、“傾聽……”等字眼，例如：“這主意‘聽’起來不錯(cuò)!”或是“這聽起來沒啥特別的嘛!”而你也許已經(jīng)猜到了，這樣的上司用口頭簡(jiǎn)報(bào)的方式來溝通，效果最佳。
感覺型
說話者的語(yǔ)速緩慢，呼吸深長(zhǎng)，喜歡用“感覺”、“掌握”等字眼。與感覺型的上司溝通時(shí)，情緒的氣氛營(yíng)造很重要，察言觀色的功力絕不可少。話慢慢說，只要感覺對(duì)味了，事情就一定搞定。
如何，看出你的上司是哪一型的溝通者了嗎?如果仍不太有把握，不妨直接開口問：“請(qǐng)問您比較希望我做口頭報(bào)告，還是書面報(bào)告呢?”
此外，你還需了解上司的興趣、嗜好，以及對(duì)自己的工作期望等。只要能掌握住以上幾項(xiàng)重點(diǎn)，對(duì)自己的新上司多加了解，那么高EQ的你，就一定能與上司互動(dòng)愉快，深得他心!
成功的領(lǐng)導(dǎo)者靠的不僅是權(quán)利，更是影響力
有一個(gè)小故事名叫“神奇的第一名”，講的是一家企業(yè)在選拔副總經(jīng)理的筆試，十名應(yīng)聘者接過厚厚的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)各類的考題，驟起眉頭。主考官講道：在最快的時(shí)間并回答最正確的交卷者將被聘請(qǐng)為副總經(jīng)理。大家聽后趕緊操起筆來答卷，幾分鐘后一位應(yīng)聘者起身交卷，主考官宣布此位成為錄取者，眾人愕然。
在大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人的一生中，總有某些時(shí)候曾經(jīng)像答題的人一樣，因?yàn)檫^分沉溺于一個(gè)活動(dòng)之中，卻忘了應(yīng)該采取的必要步驟，掌握得當(dāng)?shù)姆椒ê图记蓪?huì)使領(lǐng)導(dǎo)者工作更簡(jiǎn)單、快捷。
領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力不是與生俱來，也不是立刻學(xué)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)力是部屬對(duì)你平日行為舉止的回饋
發(fā)揮你在部門的領(lǐng)導(dǎo)力管理者的工作——透過他人以完成工作領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，來自你平常與部屬溝通的結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)力能讓你發(fā)揮更大的管理績(jī)效。真我發(fā)現(xiàn)、自我突破、熔煉團(tuán)體、創(chuàng)造卓越。
在許多時(shí)候，我們把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者混為一談，認(rèn)為管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者也是管理者，不僅概念模糊，而且認(rèn)識(shí)膚淺。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)者要想具有超凡的領(lǐng)導(dǎo)力，與管理者是有著明顯區(qū)別的。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者(經(jīng)理人)在組織扁平化的趨勢(shì)下，組織內(nèi)部需要，領(lǐng)導(dǎo)日漸多于管理。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色不同，他們對(duì)組織都很重要。管理者是思考型，行動(dòng)型;領(lǐng)導(dǎo)者是直覺論者，對(duì)別人的感覺和需求都很敏感。管理者希望穩(wěn)定，而領(lǐng)導(dǎo)者要得是改變，興奮，這兩者可能彼此水火不容，但你必須兩者都有，才能有效管理一家公司。
由于，歷史背景文化背景思想背景等原因，東方的指的領(lǐng)導(dǎo)者與西方所指的領(lǐng)導(dǎo)者也有著明顯的區(qū)別，東方的領(lǐng)導(dǎo)者屬于家長(zhǎng)式的，要求下屬忠誠(chéng)、負(fù)責(zé)、順從等;而西方的領(lǐng)導(dǎo)者則強(qiáng)調(diào)是成人式的，要求授權(quán)、建立團(tuán)隊(duì)、共識(shí)等。
調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)“類型與風(fēng)格”
一般而言，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格一盤有五類：放任型、溫情型、專制型、中庸型和整合型。放任型：不關(guān)心部屬情況，也不關(guān)心單位業(yè)績(jī)，一切交由部屬處理;溫情型：太注重與部屬人際關(guān)系，為維持良好的人際關(guān)系，對(duì)部屬信任，不采取嚴(yán)格要求及管制，決定事情都會(huì)征得部屬同意;專制型：一切以目標(biāo)達(dá)成為導(dǎo)向，嚴(yán)格管制部屬一舉一動(dòng)，所有事情都由自己下達(dá)命令，唯恐部屬犯錯(cuò)誤;中庸型：對(duì)人際與生產(chǎn)力同樣重視，但為了取得二者間平衡，往往采取折衷辦法，而未能發(fā)揮部門最大力量;整合型：透過管理技巧及領(lǐng)導(dǎo)能力的充分發(fā)揮，兼顧人情與績(jī)效使二者相輔相成，都發(fā)揮了最大效用。不管部屬成熟度高低工作類型如何，整合型領(lǐng)導(dǎo)是最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)不同的情形和需求可以調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以適應(yīng)企業(yè)并培養(yǎng)和擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)力。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，領(lǐng)導(dǎo)力并不是權(quán)力，而是影響力，你能影響部屬的形為，你就有影響力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力常常會(huì)表現(xiàn)在：你是否經(jīng)常一時(shí)地滿足上級(jí)的需求，而失去了部屬的向心力;你的人格、能力、人際關(guān)系是否贏得部屬尊重;你是否愿意花時(shí)間關(guān)心部屬工作以外的事情;你是否會(huì)耐心聽完部屬發(fā)言后才表達(dá)意見;部屬心目中，你是否值得信賴;你都是怎么做的，你對(duì)部屬有無(wú)影響力，就決定在你是怎么做的。
領(lǐng)導(dǎo)力來自：建立愿景，深度溝通，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)隊(duì)員。管理不等于領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)代主管必是管理者，必須通過計(jì)劃、管制、規(guī)章……維持部門績(jī)效。必須能激發(fā)部屬的意愿，創(chuàng)意、潛能改善目前的工作方法，工作品質(zhì)，你的領(lǐng)導(dǎo)也在期望著你。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)通常是通過部門與團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用的，一個(gè)能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的部門，是什么樣，部屬能一致地朝著你帶領(lǐng)的方向前進(jìn)，部屬對(duì)自己的工作有強(qiáng)烈的意愿及發(fā)揮潛在的能力，部門能否實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作體現(xiàn)強(qiáng)大的凝聚力，部屬是否愿意挑戰(zhàn)難度高的目標(biāo)等等，都是靠領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力要影響。
個(gè)人力與領(lǐng)導(dǎo)力互促“團(tuán)隊(duì)力”
那么，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力既然通過團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)，那么，團(tuán)隊(duì)力量來自何處?人的價(jià)值，除了具有獨(dú)立完成工作的能力外，更重要的是賦有和他人共同完成工作的能力。這是團(tuán)隊(duì)力量的根源，也是人類無(wú)盡的寶藏。上天賦予我們發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量的本能外，一個(gè)形成的團(tuán)體，它對(duì)構(gòu)成團(tuán)體的份子，能發(fā)揮影響力，影響力就是團(tuán)隊(duì)力量的來源。團(tuán)隊(duì)具有的影響力主要表現(xiàn)在，規(guī)范、團(tuán)隊(duì)的期望、人員之間互動(dòng)、資訊共享、凝聚力等方面。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力必須要使團(tuán)隊(duì)成員清楚的了解共同的目標(biāo)、情報(bào)共享，成員在不同的領(lǐng)域具有特殊天才，具有容易溝通，互動(dòng)的環(huán)境，以及共同的價(jià)值觀及遵守一定的規(guī)范。
領(lǐng)導(dǎo)者要使成員對(duì)團(tuán)隊(duì)有歸屬感，給予團(tuán)隊(duì)一個(gè)特殊的命名，清楚界定每位成員扮演的角色，清楚界定每位成員的責(zé)任，定期檢查進(jìn)度，及時(shí)回饋、總結(jié)，要想充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，你必須帶動(dòng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)，如何帶動(dòng)一個(gè)績(jī)效卓越的團(tuán)隊(duì)。而擁有卓越績(jī)效的團(tuán)隊(duì)也必須依靠帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)自尊、建立良好規(guī)范、給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)、授權(quán)及支持、關(guān)懷、建立有效的管理流程等來強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力來實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)互動(dòng)產(chǎn)生的積極功能是你與部屬個(gè)別溝通無(wú)法替代的，更能激發(fā)部屬更大的潛力，創(chuàng)造令人稱羨的績(jī)效。只有我們的績(jī)效贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種績(jī)效才有價(jià)值。
高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求的領(lǐng)導(dǎo)，最能贏得部屬的尊敬與懷念同理心。你對(duì)部屬有些要求，反過來，部屬對(duì)你也會(huì)有要求，但不是什么事情都順著部屬的意思去做，你要站在對(duì)方立場(chǎng)了解他的狀況，再?zèng)Q定是否堅(jiān)持或調(diào)整變化你的要求。
除了情報(bào)之外，你還要讓部屬了解單位未來發(fā)展方向。任務(wù)及目標(biāo)，同時(shí)你要讓部屬清楚地知道你對(duì)他的期望及培養(yǎng)他的方向�！耙笮浴薄巴硇摹薄盃顩r共享”的前提，信賴是部屬相信跟隨你是正確的，是愿意向你說心里話，不管你做出任何決定，部屬相信你考慮過他的立場(chǎng)。
相信你已十分清楚每句話都和培養(yǎng)你的領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)，你只要付出行動(dòng)，你必將成為有領(lǐng)導(dǎo)力的主管透過期望增強(qiáng)你的影響力人類的行為不是受經(jīng)驗(yàn)的影響，而是受期望影響期望的領(lǐng)導(dǎo)者要先能洞悉每位部屬的長(zhǎng)處、弱點(diǎn)期望的領(lǐng)導(dǎo)不能只停留在概念的階段。你的期望能落實(shí)在每位部屬身上，你能親眼看到他們?cè)谶M(jìn)步。
有效“激勵(lì)部屬”強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與發(fā)揮關(guān)鍵在于部屬能否心領(lǐng)神會(huì)并有效執(zhí)行你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)技巧，而有正向的激勵(lì)部屬，讓他們的績(jī)來來體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力是非常重要的環(huán)節(jié)。激勵(lì)是指引自己達(dá)成某項(xiàng)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力，這個(gè)驅(qū)動(dòng)力讓你更愿意積極地投入，讓你變得更有雄心及創(chuàng)意，激勵(lì)能提升你的績(jī)效。簡(jiǎn)單來講，績(jī)效=激勵(lì)×能力，領(lǐng)導(dǎo)者要讓激勵(lì)產(chǎn)生最大的績(jī)效，除了提升激勵(lì)驅(qū)動(dòng)力外，同時(shí)也要提升部屬的能力。激勵(lì)部屬時(shí)，也應(yīng)協(xié)助部屬除去工作中的障礙，改善工作流程，給部屬充分的訓(xùn)練以增進(jìn)部屬能力，讓部屬發(fā)揮最大的效用。激勵(lì)A(yù)的方法不能激勵(lì)B，同一人也需改變不同的激勵(lì)方式，變有限資源的利用會(huì)成為部屬感到不平時(shí)抵消激勵(lì)作用的有效方法。領(lǐng)導(dǎo)者必須突破挑戰(zhàn)，才能持續(xù)地激勵(lì)部屬，帶動(dòng)部門的高昂士氣。
你的激勵(lì)策略是時(shí)適地滿足部屬不同的需求以激勵(lì)部屬，獎(jiǎng)勵(lì)部門贊同的行為經(jīng)由日常的管理方式激勵(lì)部屬，擬定一些獎(jiǎng)勵(lì)辦法激勵(lì)部屬并喚起部屬的需求策略。
對(duì)于很多領(lǐng)導(dǎo)而言，所帶領(lǐng)導(dǎo)的不少部屬缺乏工作上的知識(shí)、能力、意愿，這就造成了人的問題需要領(lǐng)導(dǎo)者用強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力來解決。在探索形成原因上，必須從更寬闊的角度去探究，找出關(guān)鍵原因及核心問題這也是處理人的問題步驟中最艱難的地方。處理部屬需求不滿最重要的是誠(chéng)懇地關(guān)心部屬、聆聽部屬訴求、協(xié)助排除需求不滿的障礙，排除因狀況了解不清而造成的誤解。
部屬個(gè)人情緒上的問題也會(huì)層出不窮，其實(shí)和我們處理其它事務(wù)的問題解決步驟一樣，如，針對(duì)部屬的不平、不滿情緒在解決時(shí)主要就需要通過：1、每月制造一次全體員工溝通的場(chǎng)合;2、委托他人代替主持會(huì)議;3、直接與部屬面談等方式來解決。
領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中需要面對(duì)很多的問題與領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn)，但只要通過修煉，尋找到適合的方法，提高解決問題的能力，帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)，并通過與其它部門協(xié)調(diào)解決能力與意愿問題，隨時(shí)能提醒自己對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與積累，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)在潛移默化中得到有效提升。
打破規(guī)則成就創(chuàng)業(yè)家
打破規(guī)則未必完全是壞事，其正面意義包括挑戰(zhàn)既有的標(biāo)準(zhǔn)和慣例，繞開陳腐的規(guī)章制度來提升效率。從本質(zhì)上說，跳出思維定式更能帶來新的產(chǎn)品發(fā)明，新的生產(chǎn)工藝，開辟新市場(chǎng)，創(chuàng)建新企業(yè)。奧威爾·萊特（Ｏｒｖｉｌｌｅ Ｗｒｉｇｈｔ）雖然沒有飛行駕照，卻無(wú)法阻止他發(fā)明出世界上第一架飛機(jī)。
但打破規(guī)則也有其消極意義，尤其在青春期，打破規(guī)則本身已成為一種規(guī)則。雖然這是成長(zhǎng)過程中的一個(gè)階段，且看上去微不足道，但它卻能折射出人們?cè)诔赡旰蟮氖聵I(yè)抱負(fù)。
這一時(shí)期的打破規(guī)則可分為適度與重度兩種。適度打破規(guī)則體現(xiàn)出區(qū)別于規(guī)范的真正獨(dú)立；重度打破規(guī)則則體現(xiàn)出叛逆情緒或反社會(huì)行為，往往會(huì)受到社會(huì)制裁。
我們對(duì)青春期適度重度打破規(guī)則對(duì)成年后創(chuàng)業(yè)精神的影響進(jìn)行了研究，意欲找出前者對(duì)后者究竟呈現(xiàn)建設(shè)性抑或破壞性作用。我們研究了以下打破規(guī)則的行為：不良行為（如故意毀壞學(xué)校財(cái)物）、頂撞家長(zhǎng)和學(xué)校教師（如違抗父母權(quán)威或被留校察看）、官方處罰（如被警察拘押）、吸毒及其他嚴(yán)重犯罪行為（如偷竊貴重物品）。不良行為和頂撞家長(zhǎng)和學(xué)校被認(rèn)為適度打破規(guī)則的行為，其他則屬于重度行為。
我們的研究結(jié)果表明，青年時(shí)期表現(xiàn)出適度打破規(guī)則的行為，則成年后更有可能成為創(chuàng)業(yè)家而非經(jīng)理人；與之相反的是，青年時(shí)期表現(xiàn)出重度打破規(guī)則行為，與該個(gè)體將來成為創(chuàng)業(yè)家或企業(yè)管理決策者并無(wú)關(guān)聯(lián)。這意味著重度打破規(guī)則可能阻礙個(gè)人職業(yè)發(fā)展，降低其成為創(chuàng)業(yè)家或管理者的可能性。
為什么這么說呢？原因就在于年輕時(shí)重度打破規(guī)則的行為將對(duì)個(gè)體的心理健康、學(xué)術(shù)造詣和未來成就帶來負(fù)面影響。一個(gè)人在早期的生活中重度打破常規(guī)的經(jīng)歷可能已經(jīng)塑造了個(gè)體道德觀和倫理規(guī)章的樹立方式，而這將限制其成年后的能力發(fā)揮。更進(jìn)一步說，重度打破規(guī)則會(huì)阻礙其接下來的教育培養(yǎng)，進(jìn)而減少未來的就業(yè)和生活機(jī)遇。對(duì)于嚴(yán)重打破商業(yè)規(guī)則的提案，風(fēng)險(xiǎn)資本家總是會(huì)保留其投資決策；同樣，面對(duì)一位重度打破規(guī)則的候選人，公司管理決策層在考慮是否予以晉升時(shí)總是多有猶豫。
相較之下，在適度打破規(guī)則背后所代表的獨(dú)立性可以幫助個(gè)體培養(yǎng)跳出思維定式的思維習(xí)慣，采用更有新意的方法來解決問題。這些經(jīng)歷可能啟發(fā)個(gè)體朝著創(chuàng)業(yè)之路發(fā)展，并在其后的創(chuàng)業(yè)奮斗歷程中起到促進(jìn)作用。
我們還發(fā)現(xiàn)，具有冒險(xiǎn)傾向的人更多的在年輕時(shí)體現(xiàn)出打破規(guī)則的行為，他們會(huì)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，打破既有規(guī)則或?qū)W校、家長(zhǎng)的期望。但不同于重度打破規(guī)則，在青春期輕度打破規(guī)則的行為有助于形成良好的行為模式，使人們更有可能成功抓住每一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)和創(chuàng)建新企業(yè)。
除通過打破規(guī)則的行為來辨別未來創(chuàng)業(yè)家這個(gè)議題外，我們不禁會(huì)產(chǎn)生另一個(gè)疑問，即經(jīng)常負(fù)面性地打破規(guī)則是否會(huì)使人們?cè)诔赡旰罄^續(xù)忽視或逃避社會(huì)道德標(biāo)準(zhǔn)的約束？經(jīng)常打破規(guī)則的創(chuàng)業(yè)家在面對(duì)道德議題的決策時(shí)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)往往不足。
意識(shí)到道德行為的重要性，新加坡中小企業(yè)協(xié)會(huì)（簡(jiǎn)稱ＡＳＭＥ）和新加坡扶輪社（ｔｈｅ Ｒｏｔａｒｙ Ｃｌｕｂ ｏｆ Ｓｉｎｇａｐｏｒｅ）在年度企業(yè)家的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)中新增了“商業(yè)道德”這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)要求獲獎(jiǎng)?wù)摺扒袑?shí)履行為確保公正和符合道德的商業(yè)做法所需采取的所有步驟”。
相較于身處傳統(tǒng)雇傭關(guān)系中的經(jīng)理人而言，創(chuàng)業(yè)在管理決策過程中更應(yīng)時(shí)刻保持道德警醒。與企業(yè)經(jīng)理人相比，創(chuàng)業(yè)家更容易因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)資本投資的誘惑而墜入不道德的行為網(wǎng)羅中，做出苛待員工，為降低成本使用非法拷貝軟件，在會(huì)計(jì)核算和納稅申報(bào)中進(jìn)行投機(jī)等行為。
因此，學(xué)校的教育課程，例如，傳授文明和道德行為的Ｃｈａｒａｃｔｅｒ Ｆｉｒｓｔ （品格至上），可以幫助約束打破常規(guī)群體中的道德麻木者。
如何培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力
在日益開放和更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，有的企業(yè)如曇花一現(xiàn)，悄然逝去，有的.卻如青松翠柏，長(zhǎng)盛不衰。曇花現(xiàn)象可能會(huì)有很多原因，諸如：企業(yè)所處行業(yè)的局限性、企業(yè)的管理不佳、企業(yè)的運(yùn)行體制不暢等等。如果把企業(yè)比作一棵樹的話，樹根就是企業(yè)的核心能力，樹干就是企業(yè)的核心產(chǎn)品，樹葉、花、果實(shí)就是企業(yè)的終端產(chǎn)品，花香不香，果子有沒有味道、有沒有營(yíng)養(yǎng)，它們歸根結(jié)底是從樹根吸取營(yíng)養(yǎng)，也就是要看企業(yè)有沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力。
如何培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力
那么，如何培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力呢?這既是一個(gè)理論問題，更是一個(gè)實(shí)踐問題，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育、維護(hù)和提升是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的重復(fù)過程，一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持持續(xù)的優(yōu)勢(shì)，就要不斷審視自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，不斷培育、維護(hù)和提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。需要擁有一支知識(shí)結(jié)構(gòu)合理的人才隊(duì)伍，保證企業(yè)的知識(shí)積累;培養(yǎng)一批具有超前意識(shí)和洞察力的經(jīng)營(yíng)管理者;培養(yǎng)企業(yè)成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織;需要在信息、知識(shí)、智力方面有大膽投入，雄厚資金的支撐，走大規(guī)模、快速度、高投入、高產(chǎn)出的發(fā)展道路;塑造企業(yè)文化等。
如何培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?以下六招助你提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
一、人才資本建設(shè)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)
企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必須打造一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。一是創(chuàng)造條件，努力提高公司領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)。提高公司領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)是增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提。公司領(lǐng)導(dǎo)人直接參與企業(yè)的最高管理，制定企業(yè)戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的未來發(fā)展，因而培養(yǎng)、塑造合格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，健全企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的獨(dú)立人格就顯得尤為重要。二是選拔和培養(yǎng)一批專業(yè)性、技術(shù)性人才，特別是市場(chǎng)開拓、管理方面的人才。為企業(yè)帶來超額利潤(rùn)，因此知識(shí)成為企業(yè)的利潤(rùn)源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。
二、培育適宜的管理模式是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑
只有加強(qiáng)管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企業(yè)體制改革的活力充分發(fā)揮出來，保持企業(yè)不斷發(fā)展和基業(yè)常青。積極尋找自己潛在的優(yōu)勢(shì)，了解同行，了解自己，從各方面進(jìn)行深入細(xì)致的分析，并下功夫培養(yǎng)。至今我們企業(yè)尚未建立科學(xué)的管理體系，僅憑經(jīng)驗(yàn)管理企業(yè)，管理方式、方法陳舊，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境適應(yīng)性差。另外，管理人員缺乏先進(jìn)的管理理論和經(jīng)驗(yàn)，尤其是高層管理人員知識(shí)、能力貧乏，企業(yè)不能按照市場(chǎng)規(guī)則運(yùn)作，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位，因此關(guān)鍵是要建立符合本企業(yè)實(shí)際的管理模式。
三、提升公司品牌力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的今天，品牌已超越純經(jīng)濟(jì)的范疇，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、增值力、后續(xù)力的體現(xiàn)。品牌能給企業(yè)帶來極大的市場(chǎng)占有率，使企業(yè)保持繁榮。而企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的直接表現(xiàn)形式主要是市場(chǎng)占有率。因此要樹立正確的品牌意識(shí)，積極實(shí)施名牌戰(zhàn)略，即建立品牌發(fā)展戰(zhàn)略管理體制，完善品牌發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境，重視知識(shí)管理、知識(shí)決策以及實(shí)施與品牌理念相配套的系統(tǒng)教育培訓(xùn)等。
四、建立學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力保障
企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和其持續(xù)性作用的發(fā)揮，很大程度上在于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，在不斷學(xué)習(xí)中增加企業(yè)專用資產(chǎn)、不可模仿的隱性知識(shí)等。一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織，其組織中每位成員能夠在工作中活出生命的意義;這樣的組織具備“有清晰地、與時(shí)俱進(jìn)的、被全體員工所認(rèn)同的價(jià)值觀體系”和“具有自我批判精神”兩個(gè)特征;具備“反思、反饋、共享”三大系統(tǒng)。這其中，有四個(gè)要素非常重要：一是要有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。這里講的這個(gè)學(xué)習(xí)能力，不是傳統(tǒng)意義上的個(gè)人行為，而是群體的學(xué)習(xí)能力，即“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”;二是學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)每一個(gè)成員“在工作中能夠活出生命的意義”。當(dāng)每一個(gè)人把他的工作和生命的意義結(jié)合在一起的時(shí)候，工作會(huì)變得快樂，人生也會(huì)變得更加充實(shí)，更加具有價(jià)值;三是學(xué)習(xí)型組織特別強(qiáng)調(diào)“反思”，它最大的特點(diǎn)就是團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都能夠自發(fā)地、不斷地去反思自己存在的問題并積極地著手去解決，共同去消除阻礙企業(yè)高速發(fā)展的一切障礙，確保企業(yè)能夠更好更快發(fā)展;四是要堅(jiān)持以學(xué)習(xí)創(chuàng)新引領(lǐng)系統(tǒng)創(chuàng)新。具體來說，就是要協(xié)調(diào)并動(dòng)態(tài)優(yōu)化調(diào)整“企業(yè)文化建設(shè)”、“管理創(chuàng)新”、“機(jī)制創(chuàng)新”、“營(yíng)銷創(chuàng)新”和“以全員培訓(xùn)為基礎(chǔ)的人力資源管理”這六大要素之間的關(guān)系，以提升公司營(yíng)銷力和品牌力，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，積極進(jìn)行全員學(xué)習(xí)、全程學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。
五、培育先進(jìn)的企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志
企業(yè)文化戰(zhàn)略能產(chǎn)生核心能力。企業(yè)文化的本質(zhì)是企業(yè)的“人性化”。優(yōu)秀的企業(yè)文化為什么能夠提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力呢?在《基業(yè)常青》一書中有一個(gè)案例：當(dāng)一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的總裁被問到，如果接到一個(gè)明顯不合理的退貨投訴，你的銷售員會(huì)如何處理，會(huì)給這個(gè)顧客退貨嗎?總裁回答道，我不知道會(huì)不會(huì)退貨，但我知道他一定會(huì)以令客戶滿意的方式來解決。這就是實(shí)行文化管理的結(jié)果，在沒有規(guī)定，沒有參考時(shí)，文化起著決定性作用。通常情況下，制度只告訴我們不做什么，只有文化才能夠真正告訴我們?cè)撟鍪裁�。要追求長(zhǎng)久的發(fā)展，要做大企業(yè)，就必須要有長(zhǎng)久的動(dòng)力。這不是金錢、制度甚至也不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和權(quán)力能夠做到的，只有企業(yè)文化形成的價(jià)值體系才可以提供這樣的動(dòng)力。中華上下五千年，給我們留下的就是文化。中國(guó)最具有文化傳統(tǒng)的老字號(hào)“同仁堂”，它的文化很簡(jiǎn)單，就是：修合無(wú)人見，存心天地知。藥鋪遍及大江南北，而唯有同仁堂存在了300多年，這就是文化的力量。要培養(yǎng)先進(jìn)的企業(yè)文化，一是企業(yè)要有一個(gè)良好的氛圍，核心競(jìng)爭(zhēng)力是在良好土壤中成長(zhǎng)的，公司在管理方面、營(yíng)銷方面都應(yīng)有很好的基礎(chǔ)，同時(shí)決策層一定要敢于發(fā)動(dòng)“群眾”，一起分析，并給員工一個(gè)稍寬松的氛圍，只有這樣才利于集思廣益，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，才會(huì)有不斷拓展核心競(jìng)爭(zhēng)力的空間。二是要注重培養(yǎng)、挖掘、發(fā)揮廣大員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理、營(yíng)銷等方面創(chuàng)新的積極性，同時(shí)要關(guān)注所要服務(wù)面對(duì)的客戶群，在企業(yè)管理中充分運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來，創(chuàng)造更好的品牌和服務(wù)來滿足市場(chǎng)的需求。
六、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力不能急于求成
有的企業(yè)以為經(jīng)過三五年的努力，就能形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是不現(xiàn)實(shí)的。普拉哈拉德和哈默強(qiáng)調(diào)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)累積性的學(xué)識(shí)，是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的獨(dú)特能力。同時(shí)，核心競(jìng)爭(zhēng)力具有動(dòng)態(tài)性特點(diǎn)，會(huì)隨企業(yè)戰(zhàn)略和市場(chǎng)的變化而不斷改變。這就要求企業(yè)克服急于求成、急功近利的思想和做法，真正著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)、打好基礎(chǔ)，通過不斷提高運(yùn)行效率和管理水平來提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)整體實(shí)力。
總之，企業(yè)要發(fā)展，因?yàn)椤鞍l(fā)展是硬道理”，就必須有核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力相當(dāng)于企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的一把鑰匙，一柄利劍，甚至是打遍整個(gè)市場(chǎng)的“硬通貨”。重視企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育與創(chuàng)造，是企業(yè)得以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存與發(fā)展的根本。
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