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：創(chuàng)業(yè)九死一生，屢敗屢戰(zhàn)才是真英雄
為大家?guī)淼氖荢upercell CEO最新演講，歡迎閱讀。
最成功的手游公司背后：失敗才是常態(tài)
當(dāng)被問到最失敗的經(jīng)歷的時候，Paananen說，“如果只說一個失敗，實(shí)在是太難選了，因?yàn)槲乙恢痹谑�。如果非要說一個最大的，可能不是在Supercell，而是在成立公司之前”。
2004年，他和另一名共同創(chuàng)始人以600萬美元現(xiàn)金和1,200萬美元股票的價格把第一家創(chuàng)業(yè)公司Sumea出售給了數(shù)字巧克力公司(Digital Chocolate)，呆了6年后，決定與三位同事離開繼續(xù)創(chuàng)業(yè)。
他說，“我們當(dāng)時希望給創(chuàng)作過程制定框架，但最后的結(jié)果是非常官僚化的機(jī)制，幾乎可以說是完全扼殺了創(chuàng)意�；剡^頭來看，當(dāng)時這么做實(shí)際上是出于好意，因?yàn)橛行虻慕Y(jié)構(gòu)可以帶來比較有效的控制，只是結(jié)果不如人意。但也正因?yàn)檫@些失敗，讓我們學(xué)到了教訓(xùn)，我們幾個共同創(chuàng)始人聚集到了一起，我們想嘗試完全不同的做法，采取自下而上的管理方式，所以成立了Supercell。”
所以，在為很多大公司工作了數(shù)年、并在超過12個平臺推出了超過165款游戲之后，六名創(chuàng)始最終在2010年創(chuàng)辦了Supercell。
失敗永不停止：如果覺得安全，那就意味著你沒有好的機(jī)會
看了這么多的成功故事，可能會有人覺得，所有的成功者都會經(jīng)歷失敗，失敗到一定程度之后就會成功，然后就遠(yuǎn)離失敗了。
對此，Ilkka Paananen表示，失敗的頻率比成功大的太多了，像Supercell這么幸運(yùn)的公司，成功率也只有十分之一，如果你一年都沒有什么失敗，就說明沒有承擔(dān)風(fēng)險，也就不可能有太大的成功機(jī)會。
他說，“我非常欣賞某個賽車手的一句話，如果你覺得安全，那就一定是開的不夠快。承擔(dān)風(fēng)險就意味著接受失敗，而且失敗的頻率比成功高的太多了。如果過去一年你都沒有什么失敗，那就意味著沒有承擔(dān)風(fēng)險，就不可能有大的機(jī)會，即便是現(xiàn)在，我們失敗的游戲仍然比成功的多，如果足夠幸運(yùn)，大概只有十分之一的成功率”。
“比如夏末秋初的時候，我們在全球總收入榜前十名都沒有一款游戲。過去我們經(jīng)常有2款進(jìn)入Top 10，突然之間就一款沒有了，這很容易讓我們覺得出了什么大問題，不管是玩家反應(yīng)還是市場營銷，都感覺是徹底的失敗。而當(dāng)時《Pokemon Go》等游戲如日中天，幸運(yùn)的是我們的團(tuán)隊(duì)接受能力很好，這其實(shí)并沒有什么奇怪的，任何一個行業(yè)都會有起起落落，你無法避免”。
成功之后：仍是從失敗里學(xué)教訓(xùn)
他說，“雖然我們有過之前的失敗，但到創(chuàng)辦Supercell之后，哪怕是簡單的規(guī)則都還需要嘗試。比如我們之前給每個團(tuán)隊(duì)3個月的時間做創(chuàng)意原型，要求他們用這么多的時間嘗試創(chuàng)意，然后做一個可玩的demo給全公司的人測試，聽起來這個時間算是充裕的，這種方法也很簡單，但后來我們發(fā)現(xiàn)行不通，從這個失敗學(xué)到的教訓(xùn)是，研發(fā)團(tuán)隊(duì)最關(guān)心的是他們的游戲”。
Ilkka Paananen此前也曾表示，失敗一點(diǎn)兒都不好玩，他們之所以開香檳慶祝，其實(shí)并不是失敗了有多好，而是慶幸從失敗里學(xué)到的東西。研發(fā)團(tuán)隊(duì)投入了幾個月的日日夜夜做出來的游戲就像是自己的孩子一樣，換做是誰，突然砍掉都會不好受，但Supercell希望創(chuàng)造的是一個容忍失敗的公司環(huán)境。
給初創(chuàng)企業(yè)家的建議：不要放棄
在被問到給新手創(chuàng)業(yè)者的建議時，他說，“最重要的是不要放棄，追求你的夢想，持續(xù)承擔(dān)風(fēng)險。這個建議我說過很多次，但可能有人會誤以為主動承擔(dān)風(fēng)險就是同時嘗試20件事情，實(shí)際上，一開始的時候，你的人手并不多，可能只有五六個人，最多十個人就不錯了，所以你們沒有那么多的精力和資源去逐個嘗試，所以專注是很重要的”。
可什么是專注呢?Ilkka Paananen此前在接受采訪時也有過詳細(xì)的解釋：專注不是說你要做什么，而是要知道自己不做什么。Supercell前18個月都非常艱苦，當(dāng)時獲得了很多投資，所有人都想知道為什么，主要原因是他的團(tuán)隊(duì)并不是專注于正在做什么，而是專注于不做什么。
所有的成功都需要有目標(biāo)驅(qū)動，而Supercell的目標(biāo)就是：創(chuàng)造出人們可以玩很多年的游戲，甚至是數(shù)十年，能夠成為游戲業(yè)歷史的一部分。
Ilkka Paananen表示，要維持這樣的目標(biāo)，只能以最慢的速度擴(kuò)張。把公司文化一層層傳承，這一點(diǎn)來說，新員工和創(chuàng)始人一樣重要。
他說，“我們現(xiàn)在只有210人，沒有傳統(tǒng)公司那樣的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，每個人都負(fù)起自己的責(zé)任。我覺得有一天最好是可以讓初創(chuàng)企業(yè)家們談?wù)勛约旱氖�，而不是現(xiàn)在這樣讓成功者講述自己的失敗經(jīng)歷，創(chuàng)業(yè)是九死一生，但我希望可以讓那九個失敗者分享自己的教訓(xùn)，鼓勵他們再次嘗試，我覺得這些屢敗屢戰(zhàn)的企業(yè)家們才是真正的英雄，他們應(yīng)該受到歡迎”。
每天醒來最怕的就是一年都沒有失敗
前些日子，Supercell CEO Ilkka Paananen在接受外媒采訪的時候談到了該公司的核心價值觀，對該公司的日常運(yùn)營做了很多的介紹。他表示自己并不是一個游戲開發(fā)者，而是資深玩家，作為公司CEO最怕的是每天醒來發(fā)現(xiàn)一整年都沒有失敗，因?yàn)檫@意味著公司承擔(dān)的風(fēng)險還不夠，對于我們津津樂道的開香檳慶祝失敗，Paananen強(qiáng)調(diào)，慶祝的并不是失敗，而是從失敗里學(xué)到的東西。
Paananen說，“真相是，我并非一個游戲開發(fā)者，很明顯我對游戲非常熱情，而且是一個資深玩家，但我其他的熱情是創(chuàng)造公司，也就是打造游戲的團(tuán)隊(duì)。我們Supercell最大的突破就是，決定讓開發(fā)者們成為超級明星，而不是CEO或者創(chuàng)意總監(jiān)來決定公司要做什么。讓他們做出盡可能好的游戲，我們的目標(biāo)就是去掉任何影響團(tuán)隊(duì)成功的障礙。”
“但是人們對于Supercell文化最大的誤解就是，很多人覺得我們是一個歡樂的小家庭，只要玩得開心而且做什么都可以，完全不顧后果。然而事實(shí)并非如此，我們的標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)特別的高。”
Paananen說，創(chuàng)造一個富有責(zé)任感的環(huán)境，最關(guān)鍵的是透明度，每天早晨，公司游戲相關(guān)的全部數(shù)據(jù)都會通過郵件分享，意味著如果你的游戲KPI達(dá)不到要求，所有人都可以看得到。雖然這種做法會引起競爭的氣氛，但他表示這同樣培養(yǎng)了員工們對于錯誤和成功的歸屬感。
“如果玩家們不喜歡一款游戲的話，你很容易就能從數(shù)據(jù)里看出來。很明顯這些數(shù)據(jù)可以創(chuàng)造一個高壓的環(huán)境，但真正適合Supercell的人喜歡這種壓力。他們可以專注于創(chuàng)造出最大的影響力，而且是無所畏懼的。如果有什么阻礙，那么我們的工作就是幫他們清除。”
分享數(shù)據(jù)并不是為了羞辱員工，而是分享信息，是為了讓所有人知道最佳的做法并且讓每一名員工從中受益，不管是哪一個團(tuán)隊(duì)，或者說Cell，他們都是公司的一部分。雖然在游戲上線之后進(jìn)行數(shù)據(jù)監(jiān)控非常容易，但另一個關(guān)鍵就是保持比較高的標(biāo)準(zhǔn)，讓人們能夠接受在發(fā)布到市場之前就砍掉不表現(xiàn)不好的項(xiàng)目。Paananen說，是否取消一款游戲的決定完全由研發(fā)團(tuán)隊(duì)決定，但是，在沒有大量數(shù)據(jù)的支持下，他們又是怎么做得出來這種決定的呢?
他說，“這就是最難的部分，當(dāng)你的游戲上線之后，你沒辦法和數(shù)字、事實(shí)爭辯。當(dāng)你在研發(fā)一款一歐西的時候，只有游戲團(tuán)隊(duì)才能決定是否砍掉這個項(xiàng)目，包括我在內(nèi)都不能做這個決定，這要取決于團(tuán)隊(duì)的直覺，以及他們是否對這個游戲感到興奮。有時候我們說Supercell有兩組人，當(dāng)游戲處于研發(fā)階段的時候，團(tuán)隊(duì)做決定;當(dāng)游戲上線之后，權(quán)力就轉(zhuǎn)交給玩家們了。”
“有很多媒體都報(bào)道過我們開香檳慶祝失敗的做法，但我覺得可能人們對于這個過程有些誤解。請相信我，砍掉一個做了六個月或者九個月的日日夜夜研發(fā)的游戲一點(diǎn)兒都不好玩兒，它就像你的孩子一樣，我們慶祝的并非失敗本身，而是我們從失敗里學(xué)到的東西。我們希望創(chuàng)造的是一個能夠容忍失敗的公司環(huán)境，我每天起來最怕的就是發(fā)現(xiàn)我們一年都沒有失敗，因?yàn)檫@就意味著我們承擔(dān)的風(fēng)險還不夠。”
這種思想拓展到了Supercell以外的更大范圍，當(dāng)該公司被軟銀收購的時候，有些人擔(dān)心新的持有者會干涉該工作室的事務(wù)，特別是強(qiáng)迫他們直接為亞洲市場做游戲。然而，這些擔(dān)心都是多余的，軟銀也非常聰明，并沒有對這只下金蛋的鵝施加更多壓力，隨著最近從軟銀轉(zhuǎn)手到了騰訊旗下，這家芬蘭公司還像以前一樣自由嗎?
Paananen在接受采訪時表示，“很大程度上是一樣的，很明顯我們在和軟銀交易的時候，如果不是強(qiáng)烈地覺得可以保證獨(dú)立自主就不會完成，現(xiàn)在與騰訊的交易也是一樣的，我們做了同樣的要求。”
Paananen還表示，選擇新東家的決定權(quán)在Supercell自己的手中，軟銀基本上把Supercell董事會的決策權(quán)完全交給了團(tuán)隊(duì)，實(shí)際上最終決定新管理者的是Paananen和他的團(tuán)隊(duì)。他說，“即使在軟銀旗下的時候只有少數(shù)股份，創(chuàng)始者們也有完整的控制權(quán)。基本上是一年之前，我們接到了軟銀的電話，說他們需要一些現(xiàn)金，如果我們愿意換新東家，他們就樂于把股份賣出去。我們覺得可以，這并不是我預(yù)料中的事情，但我知道業(yè)務(wù)環(huán)境變化無常，所以我們知道向前看是最佳的選擇。”
“很明顯，這是一個很大的決定，我們用了很長的時間評估潛在收購者，但最終我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)這個選擇很容易做，很大程度上是因?yàn)樗麄兊睦砟詈蛙涖y非常非常接近。”
這家公司里的小團(tuán)隊(duì)們基本上完全可以自由地選擇項(xiàng)目，并且決定這些項(xiàng)目最終做到什么程度，但不容置疑的是，Supercell很明顯有著自己的風(fēng)格，那就是做免費(fèi)、競技性和移動游戲似乎是該公司所有游戲設(shè)計(jì)的核心原則。當(dāng)被問到這些原則如何應(yīng)用到創(chuàng)意過程的時候，Paananen說，“當(dāng)我們成立公司的時候就有一些核心原則，首先就是做一款讓人們想玩很長時間的游戲，游戲就像是你裝載口袋里的服務(wù)，我們希望人們不僅玩幾年，還會玩幾十年，我們希望為最廣大的用戶做游戲。幾年前實(shí)際上我們就寫了下來，而且這些想法如今仍然不變，我們覺得免費(fèi)和手游是最佳的實(shí)現(xiàn)方式。”
但在十年里，或許還會有另一個平臺更好地實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，但誰知道它將會是什么呢?但我們會為此考慮的。
實(shí)際上，這家公司持續(xù)爆發(fā)式的成功也讓創(chuàng)始人都成了億萬富豪，但他們在芬蘭新聞報(bào)紙上用了兩頁的文字來解釋他們對于成為芬蘭人的自豪之情，并且該公司的高管也都全額納稅，并承諾回報(bào)社會，這或許就是該公司的自由與責(zé)任文化的延伸。Paananen說，“我猜可能是的，我覺得我們是非常幸運(yùn)的，幫助其他人是非常好的事情，芬蘭作為一個國家，在經(jīng)濟(jì)上目前的處境不好，如果我們能夠給國家?guī)碡暙I(xiàn)，帶來更好的免費(fèi)教育和醫(yī)療，那種感覺會是非常好的，它可以讓我們開心和自豪，這是正確的事情。”
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