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賦能讀書心得最新
從某件事情上得到收獲以后，通常就可以寫一篇心得體會將其記下來，從而不斷地豐富我們的思想。一起來學習心得體會是如何寫的吧，以下是小編收集整理的賦能讀書心得最新，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
賦能讀書心得最新1
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現(xiàn)。
文中提到的泰勒還原論將組織機構(gòu)各部門比喻成一個個深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導，唯領(lǐng)導是從，彼此之間不交流而導致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個靈活、互信、信息暢通的團隊，可以通過打造一個個小的靈活團隊來使整個大團隊變得更加靈活。
那么問題來了，一個個小的靈活團隊怎么打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒有辦法使整個團隊變得靈活，要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的'必要條件。
如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關(guān)系，讓小團隊之間為了各自的榮譽，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個團隊可以通過這個人的表現(xiàn)，去了解兄弟團隊的運作方式，當回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團隊的優(yōu)勢帶到本團隊，從而達到共同進步的目的，這樣各個彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來，各個小團隊之間頻繁互動，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個團隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機制，讓每個團隊成員都要有共享意識。
在一個網(wǎng)狀的組織中，讓團隊成員像一個整體那樣去思考和行動，就必須讓每個成員了解團隊的整體運行情況，讓信息可以在整個網(wǎng)絡(luò)中自由流動，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。
7月校招入職以來，參與了大數(shù)據(jù)項目組的人口大數(shù)據(jù)、區(qū)域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現(xiàn)在通過學習《賦能》，讓我對于測試過程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導駕駛艙項目，主要是以數(shù)據(jù)卡片的形式展示14個廳局和9個地市的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項目的測試工作時，時間緊任務重，經(jīng)過分析，共梳理出6000+測試點。但是一輪測試之后發(fā)現(xiàn)仍有問題漏測。項目組召開緊急會議，發(fā)現(xiàn)問題主要出現(xiàn)在需求變更頻繁，導致測試內(nèi)容與驗收內(nèi)容有偏差。
經(jīng)過充分討論，決定使用需求生命周期的方式進行管理，確保每一個需求都是閉環(huán)管理；同時通過增加A、B角交叉互測來避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時提升信息共享——每天早上進行半小時的例會達到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項目的研發(fā)測試流程：首輪測試—首輪修復—首輪回歸—第二輪測試—再次修復—驗收審核—部署到測試環(huán)境—再次回歸所有歷史BUG—部署生產(chǎn)環(huán)境。通過這一輪的開發(fā)、測試、驗收流程，盡量多的發(fā)現(xiàn)問題，修復問題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測試過程中，組長對我們充分的信任，培養(yǎng)和鍛煉我們，在遇到問題的時候引導我們找到解決辦法。項目組內(nèi)組員之間互相信任，加上各級領(lǐng)導對項目成員的信任，使得項目順利進行，完美上線，我們也在實操中逐漸建立成一個信息共享，相互信任的小團隊，為今后新項目的開展提供了寶貴的經(jīng)驗。
這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續(xù)第二遍、第三遍的閱讀、實戰(zhàn)與思考，在學習《賦能》、應用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續(xù)學習。
賦能讀書心得最新2
1、“賦能“含義
“賦能”顧名思義，就是給誰賦予某種能力和能量，通俗來講就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理學中的詞匯，旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。如果這個詞用在管理學中，是指企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力，尤其是員工們自主工作的權(quán)力，從而通過去中心化的方式驅(qū)動企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個人才智和潛能。
相較于傳統(tǒng)的科學管理來說，它是一種扁平化的管理模式，并不是自上而下的宣貫式管理，這樣的好處就在于它能最大限度的激發(fā)員工的創(chuàng)新能力和靈活應對能力，使團隊確立共同的目標，營造互信+互享的氛圍，打造一支能應對不確定性的、靈活的團隊，讓團隊不被困頓在僵化的“深井”壁壘之中，繼而推動團隊目標的實現(xiàn)。
2、“賦能“團隊
談及到建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這個階段是最重要也是最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需要在個體成員知識和經(jīng)驗充分的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，團隊中每個成員都有著自己的'優(yōu)勢和劣勢，能夠因人而異，讓團隊中的每個成員都做自己擅長的工作，取長補短，這將會事半功倍。
3、個人感悟
作為通信行業(yè)的一員，在當下“新基建”助力5G產(chǎn)業(yè)升級、培育新動能的發(fā)展新浪潮下，我們更要加強學習行業(yè)新技術(shù)，不斷提升自我認知能力和業(yè)務水平，充分發(fā)揮自己的潛能，沉著應對不確定性環(huán)境中的各項挑戰(zhàn)，與團隊成員齊心協(xié)力解決各類突發(fā)問題，共同助力企業(yè)在新時代轉(zhuǎn)型發(fā)展中贏得競爭優(yōu)勢。
賦能讀書心得最新3
通過對《賦能》的學習，個人理解其核心思想是在復雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權(quán)利，增強自我驅(qū)動力和工作自尊心，讓每個人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團隊、項目的重要決策會議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務干好自己的活，還要時刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴把質(zhì)量關(guān)，因為修復軟件缺陷不僅僅是一個純技術(shù)問題，有時候也要綜合考慮市場發(fā)布、整體進度、人力以及缺陷的嚴重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進而可能會產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場的壓力必須盡快發(fā)布，此時即使這個缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復，仍需全盤考慮。
其次，要加強協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團隊的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實現(xiàn)項目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的`生命周期中，市場、需求、設(shè)計、開發(fā)、測試、維護環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務信息無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發(fā)各個角色的統(tǒng)一工作平臺，做到從需求、設(shè)計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進度、風險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。
再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓學習，認識到中臺是為業(yè)務的敏捷、創(chuàng)新而生，在應對業(yè)務需求的快速變化實現(xiàn)業(yè)務敏捷、應用解耦、公共能力復用方面具有天然的優(yōu)勢。在當今互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶響應力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中最最最核心的能力：用戶響應力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭中先發(fā)制人，搶得先機。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺，最終目標都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現(xiàn)最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強《賦能》學習，并結(jié)合工作，持續(xù)改進，精益求精。
賦能讀書心得最新4
讀罷《賦能》一書，愈發(fā)感到有效的管理對于一個團隊的重要性。管理是一門科學，也是一門藝術(shù)，但說到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個活生生的人，當然處于領(lǐng)導位置的人會越來越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢的“變”，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化，以“不變”的強團隊應對“變”之外部環(huán)境，正所謂“吾道一以貫之”，賦能就是此中之“道”。
一、為什么要賦能？
傳統(tǒng)的科學管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調(diào)敏捷性和“做正確的事”。其實兩者沒有絕對的對錯，只是適應了不同時代的需求。傳統(tǒng)的科學管理強調(diào)至上而下的集中控制和有序運轉(zhuǎn)，強調(diào)“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結(jié)構(gòu)。“賦能”管理理念則是在信息化時代的伊拉克戰(zhàn)場對抗“基地”的組織過程中形成的，面對的是一個信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強調(diào)自我滿足感和成就感的網(wǎng)絡(luò)時代，必然要求組織結(jié)構(gòu)的重塑，構(gòu)建由彈性適應的小團隊組成的大團隊，以高效應對外部環(huán)境不確定性的變化。而此時，信息的共享，團隊內(nèi)部的鏈接互動以及領(lǐng)導作為新時代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。
當然，也要看到，此書作者作為美國陸軍四星上將、美國特遣部隊指揮官所處的環(huán)境與當下中國的我們畢竟有所不同，我們既要面臨“賦能”時代諸多不確定性的新環(huán)境，又要同時應對管理效率不高、產(chǎn)品從原料到生產(chǎn)、營銷等全流程管控水平有待提升等痛點�？偠灾�，我們面臨的形勢更復雜、任務更艱巨，這對我們管理團隊提出了更高的要求，不僅要“賦能”，同時也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、簡潔”的價值理念、堅持“圍繞滿足患者健康需求，建成國際化品牌藥企”的情懷追求，唯有持續(xù)打造一支適應市場變化的敏捷高效團隊，方能以“不變”應萬“變”，實現(xiàn)基業(yè)常青，做成百年老店。
二、如何領(lǐng)導并實施賦能？
基于上述判斷，我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”，而應該結(jié)合行業(yè)和我們自身的實際來領(lǐng)導推動并實施。具體來講可以分為兩個層面：一是在中高層領(lǐng)導和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動，達成共同目標。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時進一步“增能”挖掘內(nèi)生潛力。金鴻的中高層和一線管理層應該將金鴻文化“內(nèi)化于心、外化于行”，尤其是高層肩負著整合調(diào)集所有員工和資源力量，領(lǐng)導并推動達成金鴻“國際化的品牌制藥企業(yè)”這一實業(yè)夢想的重要責任。公司中層是推動戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，一線的管理層對一線的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時刻擁有“大局觀”，打破層級和部門壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問題和挑戰(zhàn)，相信“賦能”會有助于團隊應對能力的提升。
公司的基層操作崗需要在一線管理層適度“賦能”的'基層上更好地認清自己的工作在“大局”中的作用，從而獲得工作的滿足感和更大的工作動力。與此同時，也要看到我們的管理效率與新形勢新任務的要求比還有較大的差距。金鴻經(jīng)過十多年的發(fā)展又處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，302車間的新建、定家灣項目的上馬將給公司的發(fā)展帶來新的機遇，也對我們的有效管理帶來新的挑戰(zhàn)，運用泰勒的科學管理為員工“增能”同樣不可或缺。
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正如書的名字——賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應對不確定性的關(guān)鍵。隨著組織環(huán)境、競爭環(huán)境和技術(shù)本身的日益復雜，組織領(lǐng)導的能見度和控制力正經(jīng)受著越來越大的考驗。如果你不能夠及時的掌握全面的信息，是不可能做出正確的決策的。而在這種情況下，如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策鏈條過長，貽誤戰(zhàn)機，總之，不是找死，就是等死。
“賦能”是當前的一個很時髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導者的角度出發(fā)，就是相信團隊成員，不斷鍛煉團隊能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號施令。
當然，賦能并不是簡單的放權(quán)和放松控制，這其中共享意識是基礎(chǔ)。做好信息共享，可以讓團隊中每一個人都能夠像領(lǐng)導者一樣思考，從而做出有利于團隊目標的決策和行動。共享意識的`形成，依賴于團隊成員對整個系統(tǒng)的理解和相互之間的充分信任�！跋到y(tǒng)理解”指的是對團隊的目標、任務背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認知。而團隊互信的建立也不是一件簡單的事情，例如：作者為了進行部隊管理架構(gòu)的改革，實施了“嵌入計劃”和“聯(lián)絡(luò)官計劃”。
給團隊賦能要求領(lǐng)導者要像園丁一樣領(lǐng)導，而不應該像個英雄。園丁式領(lǐng)導負責締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，也就是構(gòu)建它的架構(gòu)、流程和文化，使得各個組成部分能夠自主運轉(zhuǎn)起來，這也是現(xiàn)代領(lǐng)導的首要職責。
現(xiàn)實情況是，我們現(xiàn)在很多團隊領(lǐng)導還帶有濃重的個人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒，這對團隊而言，很有可能帶來災難性的后果。
書中提到一個“恐龍尾巴”的故事：
一個領(lǐng)導者的級別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當計劃有所改變，這頭龐然大物開始轉(zhuǎn)身時，它的尾巴經(jīng)常會無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也無法挽回。
我相信，很多領(lǐng)導都有這樣的感覺，由于距離戰(zhàn)場太遠，加上信息透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉(zhuǎn)身”，因為“轉(zhuǎn)身”的結(jié)果，經(jīng)常會帶來連帶損失，有時候這種連帶損失甚至是巨大的。
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