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領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀書心得

時(shí)間:2022-08-22 11:11:59 心得體會(huì) 我要投稿

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀書心得

  當(dāng)我們經(jīng)過反思,有了新的啟發(fā)時(shí),可以記錄在心得體會(huì)中,這樣能夠給人努力向前的動(dòng)力。那么心得體會(huì)到底應(yīng)該怎么寫呢?以下是小編精心整理的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀書心得,供大家參考借鑒,希望可以幫助到有需要的朋友。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀書心得

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀書心得1

  《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中提到:“領(lǐng)導(dǎo)者必須清醒地認(rèn)識(shí)到,在職業(yè)發(fā)展方向上,今天的大多數(shù)員工比過去的員工更加務(wù)實(shí)和清醒。他們知道真正的工作保障是具備生存的技能,清楚自己的職業(yè)發(fā)展路徑。因此,他們渴望職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)!边@個(gè)現(xiàn)象是否在中國也真實(shí)存在?也許對(duì)大多數(shù)學(xué)生來說,他們對(duì)職業(yè)發(fā)展路徑還很迷茫,但有工作經(jīng)驗(yàn)的員工是否更加清晰?無論員工職業(yè)路徑是否清晰,對(duì)一線經(jīng)理來說都是一個(gè)機(jī)會(huì),都是激勵(lì)和引導(dǎo)員工的契機(jī),而我們要做的僅僅是摸清員工的狀態(tài)。對(duì)于已經(jīng)有清晰職業(yè)發(fā)展路徑的員工來說,尋找到員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的共同目標(biāo),找到共同的利益訴求點(diǎn),將是非常有利的局面。而對(duì)于尚未有清晰職業(yè)發(fā)展路徑的員工來說,幫助他們建立起與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的職業(yè)發(fā)展路徑,會(huì)是一個(gè)非常好的機(jī)會(huì),提升職業(yè)穩(wěn)定性,以及企業(yè)的戰(zhàn)斗力。

  在時(shí)間管理方面,是我需要重點(diǎn)提升的。我時(shí)常覺得時(shí)間不夠用,分身乏術(shù)。今年我有意識(shí)地抓一些重點(diǎn)項(xiàng)目,在一些我認(rèn)為不是特別重要的項(xiàng)目上,基本上只把最后一關(guān)。但是有很多時(shí)間還是放在技術(shù)上,和外部溝通的時(shí)間較少。明年,隨著部門成員能力的提升,我有機(jī)會(huì)把時(shí)間和精力放到更有突破性的項(xiàng)目上,放到團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向上。

  最后,我想說,集團(tuán)組織大家學(xué)習(xí)《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》,從研發(fā)中心角度上講無疑是一個(gè)利好。一個(gè)只追求短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的企業(yè)是不會(huì)關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展,更不會(huì)投入研發(fā),通過這次學(xué)習(xí),也能更加堅(jiān)定研發(fā)中心的發(fā)展,穩(wěn)定研發(fā)中心的軍心。

  另外,我想補(bǔ)充一點(diǎn),閱讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》不要只關(guān)注自己的層級(jí)要做的事,更要了解高層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵技能,一方面它可能代表了你未來的發(fā)展方向,另外一方面會(huì)幫助你站在領(lǐng)導(dǎo)的角度思考問題。例如,如果你知道越高層級(jí)需要越有全局意識(shí),需要統(tǒng)籌各方利益,著眼于企業(yè)的未來發(fā)展,那你就能理解為什么領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)永遠(yuǎn)護(hù)著你,因?yàn)樗枰P(guān)注各部門的共同發(fā)展。那么,你在做決策或者創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)氛圍的時(shí)候就要更加關(guān)注成員的跨部門合作性、開放性,做好成員的心理建設(shè),讓團(tuán)隊(duì)成員有心理準(zhǔn)備,這樣團(tuán)隊(duì)才能穩(wěn)定。

  《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》將個(gè)人的發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合,如果每位管理者都能在自己的崗位上實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)變,企業(yè)的綜合能力無疑會(huì)得到巨大的提升。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀書心得2

  在21世紀(jì)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,全球經(jīng)濟(jì)格局、經(jīng)濟(jì)增長模式、全球化人才標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)者角色和工作內(nèi)容都在發(fā)生根本性變化,企業(yè)也正從市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型成長、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型成長發(fā)展到領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型成長。如何在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)性和完整性地培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才,成為擺在很多企業(yè)面前的一個(gè)問題。本書提出了全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模式,將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展分為6個(gè)階段:從管理自己到管理他人,從管理他人到管理經(jīng)理人員,從管理經(jīng)理人員到管理職能部門,從管理職能部門到管理事業(yè)部總經(jīng)理,從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官!

  領(lǐng)導(dǎo)的每一次晉升,都需要在以下三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型:

  第一,領(lǐng)導(dǎo)技能。培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力,提升領(lǐng)導(dǎo)力。

  第二,時(shí)間管理。重新配置時(shí)間精力資源,決定如何高效工作。

  第三,工作理念。更新工作理念和價(jià)值觀,讓工作聚焦重點(diǎn)。

  學(xué)以致用,一直是我讀書的一個(gè)原則,目前自己已經(jīng)完成從自我管理到管理他人的角色轉(zhuǎn)變,并走在從管理他人到管理經(jīng)理人員的路上,只有后續(xù)的4個(gè)階段,還沒有觸及到,只是略讀,留待以后再細(xì)讀。下文的讀書筆記也是重點(diǎn)對(duì)于與前兩個(gè)階段的要義進(jìn)行匯總記錄。

  人才的培養(yǎng)70%來自崗位鍛煉,20%來自人際學(xué)習(xí),10%來自課堂培訓(xùn)。MBA院校培養(yǎng)不出領(lǐng)導(dǎo)者,真正的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生于工作實(shí)踐中,如果有了MBA的系統(tǒng)課程學(xué)習(xí)背景,領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)更快成長!

  第一階段,從管理自我到管理他人。新員工工作的最初幾年是個(gè)人貢獻(xiàn)者,對(duì)他們的能力要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化。他們通過在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)來做出貢獻(xiàn),通過不斷拓展和提升個(gè)人技能,在崗位上做出更大貢獻(xiàn),從而獲得組織的提升。在得到提升車成為一名一線經(jīng)理后,最大的挑戰(zhàn)是工作理念的轉(zhuǎn)變,他們必須堅(jiān)信,把時(shí)間用在幫助他人、制定計(jì)劃、教練輔導(dǎo)和類似的工作,是他們的職責(zé),而且他們必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。

  第二階段,從管理他人到管理經(jīng)理人員。與第一階段工作最大的不同是,第二階段是純粹的管理工作,在第一階段,經(jīng)理人員仍然要承擔(dān)一部分個(gè)人貢獻(xiàn),但在第二階段,他們不再需要直接作出個(gè)人貢獻(xiàn),他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選撥人才擔(dān)任一線經(jīng)理,分配管理工作,評(píng)估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)。同時(shí),他們必須學(xué)會(huì)超越部門利益考慮全局戰(zhàn)略性問題,并積極地給予支持!

  現(xiàn)階段,建立一個(gè)人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì),面臨的最大挑戰(zhàn)有三項(xiàng):

  公司未能及時(shí)地覺察到,領(lǐng)導(dǎo)者在錯(cuò)誤的工作理念驅(qū)使下,努力地做本應(yīng)下屬做的工作,雖然他們比下屬做得又快又好,但這會(huì)導(dǎo)致他和下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力都得不到發(fā)展。

  公司并不要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)下屬,盡管每位領(lǐng)導(dǎo)者都希望能這樣。

  公司高管把所有的時(shí)間都花在今天的產(chǎn)出上面,而沒有著眼未來,這將導(dǎo)致公司無法適應(yīng)未來發(fā)展的需要!

  從管理自我到管理他人的階段,實(shí)際上,第一次擔(dān)任經(jīng)理要想獲得成功需要一個(gè)重大的轉(zhuǎn)變,即他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得,而是通過下屬和團(tuán)隊(duì)的努力去獲得。轉(zhuǎn)型可概括為三個(gè)方面:

  界定和布置工作,包括與上司、員工溝通,需要他們做什么,以及工作計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)。

  通過督導(dǎo)、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通,提高下屬的勝任能力,從而高效開展工作。

  建立與下屬、上司和相關(guān)部門坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀書心得3

  用了2個(gè)月時(shí)間,認(rèn)真研讀全球排名第一的管理咨詢大師拉姆。查蘭全新力作《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司。全書提出了一個(gè)理念,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展經(jīng)歷6個(gè)關(guān)鍵階段:

  1、從管理自我到管理他人;

  2、從管理他人到管理經(jīng)理人員;

  3、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門;

  4、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理;

  5、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管;

  6、從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官。

  現(xiàn)根據(jù)這6點(diǎn),談下我的感受(有點(diǎn)零散):

  一、讀書前的自我感受

  經(jīng)常發(fā)現(xiàn)中心內(nèi)部各種流程不順,職責(zé)界面不分,總有員工提出職責(zé)要調(diào)整,無論怎樣調(diào),都覺得還不順暢;對(duì)于員工,從領(lǐng)導(dǎo)的眼光看,總覺得很多工作不滿意,領(lǐng)導(dǎo)究竟應(yīng)該處于什么角色?親力親為地督戰(zhàn)?還是當(dāng)好教練員?不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開展,抱怨自己的崗位壓力太大,是否需要定期開展崗位交流?員工的工作都很飽和嗎?是否忙閑不均?分管和直管的團(tuán)隊(duì),是自己抓每一個(gè)人,還是抓住組長,組長通過例會(huì)等形式抓細(xì)項(xiàng)?分管副總的工作,是直接抓分管副總,還是抓分管副總下一級(jí)的人員,僅抓分管副總,是否存在指令衰減的問題?等等問題,一直困擾良久。

  二、抓基礎(chǔ),堅(jiān)定的信念、持久的耐心和持續(xù)的培養(yǎng)

  閱讀本書后,感受極深的就是,一切都需要從基礎(chǔ)開始,抓基礎(chǔ),萬丈高樓從地起。6個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng),需要從基礎(chǔ)開始,每一個(gè)階段有梯隊(duì),方能保證一個(gè)公司基業(yè)長青。而抓基礎(chǔ)的根基在于,絕對(duì)不能“臨時(shí)抱佛腳”,平日不投入,機(jī)遇來臨,選不出好的人才;如公司不重視,自己縱使有才,也缺乏實(shí)戰(zhàn)。6個(gè)階段的培養(yǎng),注意針對(duì)問題進(jìn)行:

  第一階段:從管理自我到管理他人。一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè),梯隊(duì)的覆蓋不是僅僅指中層領(lǐng)導(dǎo),而是覆蓋80—85%的崗位。而我認(rèn)為,應(yīng)該從每一個(gè)員工開始,即書中提到的第一階段,應(yīng)有機(jī)會(huì)提拔作為一級(jí)經(jīng)理或主管進(jìn)行任用。這個(gè)階段最重要的事情,是幫助剛提拔的一線經(jīng)理和主管,管理好團(tuán)隊(duì),尤其彌補(bǔ)人際關(guān)系。必須把握的技能是:制定計(jì)劃、工作設(shè)計(jì)、人員選拔、授權(quán)和績效監(jiān)督。同時(shí)要對(duì)員工做輔導(dǎo),獎(jiǎng)勵(lì)或激勵(lì),為部門上下左右建立良好的關(guān)系。在時(shí)間管理方面,要能結(jié)合年度工作提供計(jì)劃。工作理念上,通過他人完成任務(wù),要能接受下屬員工的成功,而不是搶功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作,樹立在小團(tuán)隊(duì)的威信。

  作為部門領(lǐng)導(dǎo),要隨時(shí)關(guān)注信任的主管經(jīng)理是否在轉(zhuǎn)型中遇到問題。要新任經(jīng)理學(xué)會(huì)向上司清楚地溝通成功的標(biāo)準(zhǔn)、主要的問題,業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序等事項(xiàng),不能讓他們處于管理孤島。

  第二階段,部門總監(jiān),從管理他人到管理經(jīng)理人員。這個(gè)階段非常容易犯的錯(cuò)誤就是:沒有對(duì)一線經(jīng)理恰當(dāng)授權(quán),不僅不授權(quán),還可能剝奪一線經(jīng)理應(yīng)用的權(quán)限。部門總監(jiān)該做什么?能夠選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理和主管;讓一線經(jīng)理對(duì)管理工作負(fù)責(zé);在各個(gè)部門/小組中能配置各種資源;有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬和其他部門的工作。如何幫助部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型:工作效率提高的程度,質(zhì)量提高的幅度,教練輔導(dǎo)的頻率和效果;下屬可能升職的人數(shù);工作中的團(tuán)隊(duì)合作;在新領(lǐng)域內(nèi)的團(tuán)隊(duì)合作。

  第三階段:從管理經(jīng)理人員到管理職能部門,即事業(yè)部副總。新任本崗位的領(lǐng)導(dǎo)常犯的錯(cuò)誤:沒有好的參照,會(huì)高估自己以前熟悉的領(lǐng)域和價(jià)值,對(duì)于不熟悉的低估。副總需要具備的:戰(zhàn)略的思維,要胸懷全局。需要一定的領(lǐng)導(dǎo)力成熟度,對(duì)于某個(gè)職能領(lǐng)域能戰(zhàn)略性思考;3—5年的職能戰(zhàn)略思維、覺察最新的發(fā)展?fàn)顟B(tài),全面了解商業(yè)模式細(xì)節(jié),長期戰(zhàn)略方向和目標(biāo),市場(chǎng)中如何定位;我的部門能為公司的競爭優(yōu)勢(shì)做出什么貢獻(xiàn)?如何努力能影響公司戰(zhàn)略?如何運(yùn)作能實(shí)現(xiàn)盈利。對(duì)于XX而言,這一條尤其重要。

  第四階段:管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理。這個(gè)崗位和自己很類似,按書中的理論,首先是轉(zhuǎn)變思維方式,管理好錯(cuò)綜復(fù)雜的問題,學(xué)會(huì)重視所有的部門,要高度透明。對(duì)于新晉的總經(jīng)理而言,人人都有疑問:能成功嗎?能改變戰(zhàn)略嗎?能爭取到所需的資源嗎?能維持團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀嗎?是否會(huì)改變自己?會(huì)偏袒有些部門嗎?會(huì)過度集權(quán)或過分放權(quán)嗎?是否會(huì)受到公司關(guān)注?這個(gè)階段容易犯的問題:缺乏激勵(lì)的溝通;沒有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì),沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧;時(shí)間管理有問題,忙于瑣事;忽視軟環(huán)境,尤其組織文化的建設(shè)。

  這個(gè)崗位上必須學(xué)會(huì)自我提升,自學(xué)、歷練、反省?偨(jīng)理要和每一位部門經(jīng)理溝通,學(xué)會(huì)提問、傾聽、和反饋,幫助每個(gè)部門設(shè)置目標(biāo),并把這些目標(biāo)與公司的目標(biāo)鏈接起來;同時(shí)養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣,每次出差大以為部門經(jīng)理隨行,這樣更好地了解各個(gè)部門的作用和實(shí)際情況。

  這個(gè)階段的轉(zhuǎn)型,向自己提問:主要是戰(zhàn)略方向:我們有適銷對(duì)路的產(chǎn)品嗎?在正確的市場(chǎng)中競爭嗎?競爭優(yōu)勢(shì)能保持嗎?業(yè)務(wù)定位有差異嗎?可持續(xù)嗎?選擇的客戶細(xì)分市場(chǎng)合適嗎?從組織能力上來說:在滿足客戶需求方面,我們有正確的流程嗎?市場(chǎng)潛力如何?我們產(chǎn)品開發(fā)是否授權(quán)適當(dāng)?我們的成本是否太高?面對(duì)挑戰(zhàn)我們是否將各部門有效地組織起來了?在人員能力方面:員工是否具備創(chuàng)新精神?我們是否擅長設(shè)計(jì)客戶需要的產(chǎn)品?是否有客戶導(dǎo)向思維,是否清楚在哪方面開展競爭,目標(biāo)在哪里?總經(jīng)理最困難的有時(shí)是人員評(píng)價(jià),經(jīng)常容易犯的最嚴(yán)重的錯(cuò)誤是:沒有認(rèn)識(shí)到創(chuàng)建一個(gè)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)是他的主要工作之一。當(dāng)好一把手,不僅要支持培訓(xùn),更要可以直接下屬一對(duì)一進(jìn)行教練輔導(dǎo),必須要協(xié)調(diào)好各部門關(guān)系。

  第五階段,從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管;第六階段從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官。對(duì)于目前的自己而言,這2個(gè)階段屬于學(xué)習(xí),短期內(nèi)不是重點(diǎn)。但要學(xué)會(huì),善于平衡短期與長期的關(guān)系,要設(shè)定公司的發(fā)展方向,培育公司軟實(shí)力。

  三、領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)做最重要的事

  經(jīng)常會(huì)發(fā)生,領(lǐng)導(dǎo)者在錯(cuò)誤的工作理念驅(qū)使下,努力地做本應(yīng)下屬做的工作。雖然比下屬做的又快又好,但這會(huì)導(dǎo)致該領(lǐng)導(dǎo)和下屬能力均得不到發(fā)展。每個(gè)職責(zé),不要錯(cuò)位,各自為政,崗位應(yīng)該以結(jié)果來定義,這是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的基本原則。隨著領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的提升,領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)也在變化,當(dāng)一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成,新的標(biāo)準(zhǔn)隨之而來。始終關(guān)注結(jié)果,而不是組織的變革,專注最重要的事情,對(duì)于下屬是否勝任做出更好的判斷,全力以赴地致力于完成任務(wù),同時(shí)最大限度的減少各自為政。作為XX部門一把手,更要關(guān)注XX的未來戰(zhàn)略,尤其在四川區(qū)域性的戰(zhàn)略落地,戰(zhàn)略方向是什么、怎樣來經(jīng)營,打造一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì),設(shè)立怎樣的績效考核體系,發(fā)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)積極性。

  特別要注意職責(zé)重疊的部分:總經(jīng)理和副總經(jīng)理對(duì)同一個(gè)主管或總監(jiān)下指示;總經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理都認(rèn)為開發(fā)計(jì)劃是自己的首要職責(zé)。這些問題要盡量規(guī)避。要學(xué)會(huì)實(shí)施全面績效策略,不能管的太細(xì),在錯(cuò)誤的層級(jí)上工作;錯(cuò)誤的工作理念,只關(guān)注某一項(xiàng)或幾項(xiàng)工作,導(dǎo)致績效有缺口;或沒有選擇正確的工作內(nèi)容。不要讓表現(xiàn)不佳者在某一個(gè)管理崗位上待太久。不善于傾聽反饋意見。也不要想當(dāng)然地界定工作職責(zé)。在已安排的職責(zé)后,要適度、適時(shí)放手,激發(fā)團(tuán)隊(duì)更深入地理解,促進(jìn)反思。作為部門一把手,對(duì)于成本的使用和效率、隊(duì)伍的建設(shè)、全局的推進(jìn)必須予以重視,并能為公司領(lǐng)導(dǎo)提供戰(zhàn)略方向的獨(dú)到思考。

  四、既關(guān)注現(xiàn)在,又著眼未來

  無論是公司還是部門,如不能培養(yǎng)出足夠的領(lǐng)導(dǎo)者,也無法讓日常的領(lǐng)導(dǎo)工作有效,必須建立起領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì),并制定相應(yīng)的項(xiàng)目,包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、繼任計(jì)劃、績效管理、和薪酬福利。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的架構(gòu)設(shè)計(jì)、運(yùn)營和質(zhì)量評(píng)估,人力部都需要著重考慮。如果作為分公司一把手,這些也是必須要提前考慮的問題。

  當(dāng)公司小的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)無須6個(gè)層級(jí)均有,有些可以壓縮為一級(jí)。否則出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過多,管人的多,管事的少。關(guān)注現(xiàn)在所在的部門梯隊(duì)建設(shè),也要關(guān)注當(dāng)某一日自己調(diào)整為其他區(qū)域負(fù)責(zé)人時(shí),要著眼的除了組織文化建設(shè),還有人力資源建設(shè),整個(gè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展模式。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀書心得4

  《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》這本書很有意思,因?yàn)槊總(gè)人都能在中間找到自己的位置,都能夠?qū)μ?hào)入座,看到自己的過去,甚至預(yù)見自己的未來,相信每個(gè)人讀這本書都會(huì)有不同的感受,下面我僅從研發(fā)中心、技術(shù)研發(fā)部、我個(gè)人的角度來談?wù)勛x這本書的感悟。

  《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》是一種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的理論學(xué)說,類似于發(fā)展心理學(xué)中各家對(duì)人的發(fā)展進(jìn)行階段劃分。但兩者也有明顯的區(qū)別,盡管《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中明確了成為一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)歷哪些階段,但這些階段與年齡的相關(guān)性并沒有個(gè)體發(fā)展階段那么密切,如果能夠快速轉(zhuǎn)變自己的觀念,短時(shí)間內(nèi)接受更多的歷練,70后,甚至80后成為首席執(zhí)行官都有可能,因此《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》它的實(shí)操性和指導(dǎo)意義更強(qiáng)。

  《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中,雖然將管理人員分為7個(gè)層級(jí),6個(gè)發(fā)展階段,但不同的企業(yè)并不是嚴(yán)格按照對(duì)應(yīng)的層級(jí)來安排人員,尤其是如今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越來越扁平化,就意味著在許多公司并沒有7個(gè)層級(jí),那么對(duì)每個(gè)層級(jí)的要求也會(huì)相應(yīng)發(fā)生變化。例如,即使你在某家企業(yè)處于一線經(jīng)理的崗位,但你仍可能需要具備部門總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)力。下面,我將以自己為例,提出我所在的層級(jí)、需要的工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理(我認(rèn)為工作理念最為重要,最先闡述),以及在實(shí)際工作過程中碰到的問題和解決問題的方法。

  今年年初的時(shí)候我被任命為研發(fā)中心的協(xié)調(diào)人并協(xié)助管理技術(shù)研發(fā)部的日常事務(wù)。年初立項(xiàng)的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)并沒有給我分配很多研發(fā)項(xiàng)目,我能感覺到領(lǐng)導(dǎo)有意想讓我多做一些管理工作。雖然沒有直接的說,但是我想人并不是在某個(gè)崗位上才要承擔(dān)某些責(zé)任,而是當(dāng)你主動(dòng)承擔(dān)起某些責(zé)任的時(shí)候你才會(huì)被放在這個(gè)位子上,而且這個(gè)時(shí)候的研發(fā)中心確實(shí)需要這樣一個(gè)角色去做一些工作,F(xiàn)在看了《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》這本書,我想這應(yīng)該算是一次工作理念的轉(zhuǎn)變吧。

  面對(duì)這樣的情況,我首先要給自己定位,找準(zhǔn)自己的方向,哪些事情要管,哪些事情要抓,哪些事情要放,在做事之前,先要找準(zhǔn)自己的位置。按照《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》的模型,我應(yīng)該處于一線經(jīng)理的位子,但是光有這些還不夠,按照目前的情況,我仍需要做一些個(gè)人貢獻(xiàn)者的事務(wù),以及掌握一些部門總監(jiān)的技能。不光是自己的定位,我還要幫助團(tuán)隊(duì)找到部門的定位,讓成員知道自己的責(zé)任,我把今年的技術(shù)研發(fā)部定位為“戰(zhàn)略執(zhí)行者”、“產(chǎn)品創(chuàng)造者”、“形象塑造者(專業(yè)形象)”,明年我們還要在這個(gè)基礎(chǔ)上,加上兩項(xiàng),就是“變革引領(lǐng)者”和“知識(shí)傳遞者”,技術(shù)研發(fā)部能不能挑起這個(gè)擔(dān)子,發(fā)揮更大的價(jià)值,今年是打基礎(chǔ)的一年,對(duì)大家都非常重要,甚至對(duì)研發(fā)中心的未來發(fā)展都非常重要。

  在找到了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的定位之后,就要調(diào)整自我的工作理念。我清楚地知道團(tuán)隊(duì)的力量,一枝獨(dú)秀不如百花齊放,必須有一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì),技術(shù)研發(fā)部才能得到發(fā)展,研發(fā)中心才有存在的價(jià)值。這句話說起來很容易,每個(gè)人都能說團(tuán)隊(duì)重要,但是你是不是真心想去發(fā)展一支團(tuán)隊(duì)?我覺得與其擔(dān)心辛苦培養(yǎng)的人才流失,不如擔(dān)心留在部門的不是人才。有些人會(huì)認(rèn)為教會(huì)徒弟餓死師傅,我想說能被餓死的師傅是停滯不前的師傅,是早晚會(huì)被淘汰的師傅。技術(shù)研發(fā)部從我做起,所有人都要無私地去帶人,教人,去輔導(dǎo),因?yàn)槲覀兌急仨毦邆湟活w開放的心態(tài)。如果你的下屬無法掌握你掌握的技術(shù)或能力,無法完成你正在從事的工作,得不到上級(jí)的信任,那你就永遠(yuǎn)無法去做更重要的事,獲得更大的成長,因?yàn)樵谏霞?jí)沒有找到可以取代你的人之前,你就永遠(yuǎn)要做手頭的工作。所以我們要幫助下屬提升能力,獲得上級(jí)信任,對(duì)下屬,對(duì)你都有好處,是共贏的關(guān)系,不是競爭的關(guān)系。一個(gè)人的格局是要讓今天的你超越昨天的你,可以是無限的超越,不要把自己的最大能量限制住,讓下屬去逼迫你成長,不要想著一勞永逸,要有不斷進(jìn)步的自信和決心。如果一個(gè)人能夠轉(zhuǎn)變工作理念,讓自己更開放,不管他身處在哪個(gè)層級(jí),他都是自己的領(lǐng)導(dǎo)者,都會(huì)具備領(lǐng)導(dǎo)力。

  除此之外,要讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有團(tuán)隊(duì)意識(shí),這個(gè)也要從我做起,接到的任務(wù),不管合不合理,是不是你應(yīng)該做的,既然到了你手上,你就要盡自己最大的努力做好。因?yàn)槲覀冊(cè)趫F(tuán)隊(duì)中一直灌輸這樣的理念,你不代表你自己,你代表研發(fā)中心,如果你把事情做砸了,別人不會(huì)說是你沒把事情做好,會(huì)說你研發(fā)中心不行,你有沒有這個(gè)勇氣讓研發(fā)中心所有人幫你背黑鍋,所以現(xiàn)在我們部門的人做事會(huì)有壓力,會(huì)有責(zé)任心,團(tuán)隊(duì)成員間也會(huì)互相幫助,會(huì)有向心力,覺得我們是榮辱與共的。

  另外,研發(fā)中心與其他部門的合作也非常多,和集團(tuán)產(chǎn)品部、市場(chǎng)部,各分子公司的銷售、顧問,應(yīng)該說很難找到和我們不相關(guān)的部門。對(duì)于各部門你是否能做到一視同仁,尤其到了年末的時(shí)候,各個(gè)分子公司都會(huì)來協(xié)調(diào)人,我們也很累,也有很多的任務(wù),怎么去平衡好這些關(guān)系,也是一個(gè)考驗(yàn)。首先,我要知道皮之不存毛將焉附的道理,所以研發(fā)中心的每個(gè)人都希望各個(gè)部門都很強(qiáng),都很厲害,我們要齊頭并進(jìn),要共同成長,所以我們也會(huì)盡力去協(xié)調(diào)時(shí)間,做好支持性的工作。

  在工作理念方面,還存在一個(gè)問題。就是在部門中總有一些人是你自己挑選的,可以說是你一手培養(yǎng)的,你是否能平等對(duì)待所有人,而不是偏向所謂的'“自己人”。在中國傳統(tǒng)文化中,中國人講究“尊尊”和“親親”,就是長幼有序,差序格局,這些在領(lǐng)導(dǎo)的傳承上會(huì)產(chǎn)生一些不利影響。例如作為基層管理者,有些人是自己招進(jìn)來的,就變成了自己的嫡系,你有沒有“親親”的想法,對(duì)于別的部門轉(zhuǎn)過來的人,你是不是另眼相看了,這樣優(yōu)秀的員工就會(huì)灰心,會(huì)覺得沒有希望,甚至不專注于把事情做好,而是開始學(xué)會(huì)拍馬屁,或者建立自己的小團(tuán)隊(duì),培養(yǎng)所謂自己的人,風(fēng)氣就壞了。如果只用和你親近的人,時(shí)間久了,一個(gè)部門的人都同質(zhì)化了,這樣也就危險(xiǎn)了,因?yàn)槁牪坏讲煌穆曇簦覀円氖恰昂投煌,要能講實(shí)話,能把風(fēng)險(xiǎn)說出來的人,做研發(fā)的千萬不能藏著掖著,產(chǎn)品有風(fēng)險(xiǎn),我們要說出來,內(nèi)部討論,想辦法把問題解決,辦法總比問題多。

  在領(lǐng)導(dǎo)技能方面,其實(shí)對(duì)一個(gè)初級(jí)管理者來說,最大的困難是如何在團(tuán)隊(duì)中樹立你的威信,尤其是一個(gè)新組成的部門,大家年紀(jì)都差不多,智商也沒有特別高,只因?yàn)槟阍缱鲆荒暄邪l(fā)就要聽你的?顯然這不是一個(gè)讓人信服的理由。我也時(shí)常在想,一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠領(lǐng)導(dǎo)比自己技術(shù)好的人,要能夠吸引最好的員工到你的團(tuán)隊(duì)中,到底依靠的是什么?我可以找一個(gè)很牛逼的技術(shù),讓大家都信服于我,但是知識(shí)經(jīng)驗(yàn)技能太容易被更替,那些吸引人的優(yōu)勢(shì)顯然在冰山以下。我隱約感覺我要看得更遠(yuǎn),更有大局觀,控制自己的情緒,具備同理心,正直誠信,勇?lián)?zé)任,客觀審慎。最近我看到了一個(gè)詞,或許能夠概括出之前我做的一些努力:“開放意識(shí)”。丹尼爾·戈?duì)柭J(rèn)為“開放意識(shí)”是一種大有裨益的注意力,它指的是你能夠廣泛地注意到周遭發(fā)生的事,但并不沉溺其中或者被細(xì)節(jié)牽著鼻子走。在運(yùn)用開放意識(shí)的時(shí)候,我們不會(huì)對(duì)身邊正在發(fā)生的事情做任何評(píng)判、批評(píng)或抵制,只是單純地感知一切。保持開放意識(shí)的人雖然能注意到這些人,但不會(huì)受其干擾,而且他們能注意到更多正在發(fā)生的事情。但在開放意識(shí)上,我還做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,還要做很多努力。

  關(guān)于輔導(dǎo)和培養(yǎng),我的一般做法是既不越俎代庖,也不放任自流,不過這里也有個(gè)度的把握。如果把握不好這個(gè)度,就總會(huì)讓人覺得不舒服,管得太多,別人會(huì)覺得你太羅嗦,不信任他,如果支持太少,又會(huì)覺得沒有歸屬感,沒有成長,特別是80后90后的新生代員工,對(duì)這些特別敏感。所以既不能“過之”,又不能“不及”。這個(gè)度也要因人而異,有些人基礎(chǔ)差一些,那你就說的多一些,但這個(gè)說什么也有講究,如果時(shí)間允許,我一般不會(huì)告訴他們?nèi)魏卧诎俣然蛘吖雀枭险业牡降闹R(shí),在這些地方能夠找到的東西你來問我,說明你學(xué)習(xí)的主動(dòng)性不強(qiáng),或者說你想走捷徑,對(duì)我有依賴,那不行,我會(huì)說,那些東西你自己去查,如果你問的是經(jīng)驗(yàn)、技能,是冰山下的東西,我很樂意跟你分享,我希望你是自主的獨(dú)立的,有主觀能動(dòng)性的。好在技術(shù)研發(fā)部的同事都還是很好學(xué)的,F(xiàn)在技術(shù)研發(fā)部成立將近一年,已經(jīng)開始嘗試建立自己的人才梯隊(duì),明年入職的新員工都會(huì)安排老員工來做帶教人,要提高老員工的管理能力,這對(duì)他們做好研發(fā)工作很有好處,一個(gè)沒有領(lǐng)導(dǎo)和管理經(jīng)驗(yàn)的人如何為企業(yè)管理層研發(fā)針對(duì)性產(chǎn)品和服務(wù)呢?一個(gè)靠悟性,當(dāng)然也要靠經(jīng)驗(yàn),要讓他們親身去體會(huì),去感同身受管理者要思考的問題,管理者的難處。有些員工可能會(huì)對(duì)管理人員有錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí),他們認(rèn)為做管理就能指揮別人干活,自己就能輕松下來,等他們真的帶人了會(huì)發(fā)現(xiàn),指揮別人干活比自己干活更累,因?yàn)槟阋獙?duì)結(jié)果負(fù)責(zé),所謂的授權(quán)就是看著別人把自己擅長的事情搞砸,還要耐心的指導(dǎo),你能做到嗎?

  對(duì)于任務(wù)的分配,也首先要對(duì)下屬的能力水平有了解,給他們的任務(wù)最好要略高于他們的能力水平,需要他們努力一下才能完成,但又不是遙不可及,不能拔苗助長,如果是遙不可及的任務(wù)就要輔導(dǎo),要給資源,不能“見死不救”,不能讓下屬產(chǎn)生習(xí)得性無助,甚至產(chǎn)生逃避的心理。事實(shí)上,我們現(xiàn)在有些項(xiàng)目是超出能力范圍了,那就只能鼓勵(lì)大家,共同探討,突破自己。

  對(duì)于團(tuán)隊(duì)氛圍的打造,我們既要緊張也要活潑,關(guān)鍵是要激發(fā)工作熱情、管理情緒,調(diào)整心態(tài)。研發(fā)工作要求知識(shí)更新速度很快,每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目都不同,同樣的知識(shí)結(jié)構(gòu)不可能勝任所有研發(fā)項(xiàng)目,因此需要不斷進(jìn)行知識(shí)更新,因此我們尤其要強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)能力,這個(gè)學(xué)習(xí)能力更多地要體現(xiàn)在學(xué)習(xí)的主動(dòng)性上。我們的團(tuán)隊(duì)是“開放、分享、合作、學(xué)習(xí)”。我想任何人都有善和惡的一面,關(guān)鍵是要營造一種好的氛圍和好的環(huán)境,把大家善的一面激發(fā)出來,所以團(tuán)隊(duì)氛圍一定要好。當(dāng)然,我在部門管理上還有很多的不足,我在與同伴進(jìn)行分享學(xué)習(xí)的過程中,真正是在教學(xué)相長,取長補(bǔ)短,共同進(jìn)步。

  另外,還有代際差異的問題。當(dāng)高層開始面對(duì)80后的時(shí)候,你已經(jīng)開始面對(duì)90后了,你做好準(zhǔn)備了嗎?《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中說,“通過互聯(lián)網(wǎng)和其他方式,一線員工獲得了令人難以想象的大量信息,他們有很大的自由空間去創(chuàng)新,影響運(yùn)營結(jié)果和服務(wù)客戶。但由于一線經(jīng)理的“半軍事化”管理理念,員工們不會(huì)利用這種自由。今天,員工希望獲得過去被認(rèn)為是少數(shù)人才知道的信息,希望可以參與到?jīng)Q策制定的過程中。同時(shí),他們也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任務(wù)的過程中,他們既需要知道也需要自由!贝_實(shí)如此,新生代員工對(duì)于自由的渴望的同時(shí),又需要適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo),因?yàn)楫?dāng)一切都很順利的時(shí)候,他們能夠?yàn)樽约旱哪芰ψ院溃?dāng)事情不那么順利的時(shí)候,他們又希望把壓力釋放出去,這時(shí)候沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)和適時(shí)指導(dǎo)就成為了理所應(yīng)當(dāng)?shù)慕杩。因此,有限制的自由成為他們的不二選擇,而一線經(jīng)理在這件事上,除了要有極大的寬容去承受員工的指責(zé),同時(shí)又要幫助員工去改變心態(tài),讓他們學(xué)會(huì)多角度思考,因?yàn)榭傆幸惶焖麄冎械膬?yōu)秀者也會(huì)成長為一線經(jīng)理,適當(dāng)?shù)淖屗麄兞私饽愕奶幘,也是?duì)他們的一種培養(yǎng)。隨著企業(yè)的發(fā)展,對(duì)于一線經(jīng)理來說,要面對(duì)越來越多的新生代員工,90后員工已經(jīng)與80后員工有較多的差異。他們更盲目,又更自信,對(duì)于挫折也容易產(chǎn)生情緒,如何管理他們,成為又一大挑戰(zhàn)。

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