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核心員工培訓什么
人才的培育是企業(yè)非常重要的事。我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)的一個共同點就是，重視員工的培訓。下面是小編為大家?guī)淼年P(guān)于核心員工培訓什么的知識，歡迎閱讀。
核心員工培訓什么
正如“企業(yè)即人”這句話所說的，之于企業(yè)，人才的培育是非常重要的事。我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)的一個共同點就是，重視員工的培訓，我前段時間寫過一篇文章《好員工都是教育出來的》也在強調(diào)培訓的重要性。同時，我們也看到越來越多的公司開始重視對員工的培訓，培訓內(nèi)容涉及面也越來越寬泛，我們接觸的企業(yè)中，有給員工培訓化妝技巧的，有培訓服飾搭配的、還有培訓個人理財?shù)�，等等�?/p>
就培訓本身而言，這些東西都是極好的，絕大多數(shù)情況下也受到員工們普遍的歡迎和好評，尤其是年輕員工。然而實際工作中我們發(fā)現(xiàn)了一些共同的問題：其一、有些企業(yè)為培訓而培訓，沒有明確的目的，在我看來，這樣的培訓其實是在浪費員工的時間，也浪費企業(yè)自身的資源；其二、培訓的內(nèi)容務(wù)虛、不實在，比如有些企業(yè)常組織員工學習“卡耐基”之類的東西，經(jīng)常請講一些成功學方面的課程，在我看來，這些東西對現(xiàn)在的員工起不了什么實質(zhì)作用的，甚至有可能讓他們更覺得迷茫；其三、培訓效果不明顯，無法檢測和考量。
事實上，這些現(xiàn)象對于培訓基層或普通員工而言，倒也并無太大副作用，甚至還會讓公司看上去是很關(guān)注員工培訓和成長的，有不少的正面作用（在校園招聘中比較明顯）。而最令經(jīng)營者（老板）頭疼的問題是：公司的核心管理層，骨干人員的培訓，我們常講“經(jīng)營者（老板）決定企業(yè)經(jīng)營方向好壞，決定企業(yè)所選行業(yè)的優(yōu)劣，而核心員工（管理者）才是決定企業(yè)是不是優(yōu)秀或卓越的關(guān)鍵”。所以，給核心人員培訓什么內(nèi)容常常是經(jīng)營者最為棘手的。
參加革命之前在全各地辦農(nóng)講所，聚焦了很高的人氣，培養(yǎng)了不少擁躉。在黃埔軍校任校長時，發(fā)展了一批忠實的追隨者。一個共同點就是他們都在向別人傳遞他們的價值觀、哲學思想，這些人最后也成了他們事業(yè)的基礎(chǔ)。放到企業(yè)，我們認為對核心員工培訓最重要的內(nèi)容就是經(jīng)營者個人的價值觀、經(jīng)營理念、處世哲學，簡言之，就是做人與做事的規(guī)則。只有這些東西達到高度一致的時候，才能形成企業(yè)在管理上真正的核心能力。這也是企業(yè)在招聘關(guān)鍵職位人員時，總是強調(diào)要“認同公司的企業(yè)文化，核心價值觀一致”的原因。
我們曾經(jīng)服務(wù)過的浙江紹興某企業(yè)，中國創(chuàng)業(yè)板上市第一股，企業(yè)效益非常好，他們在公司內(nèi)部強調(diào)“老師文化”，他們每年將他們的核心管理人員及骨干員工挑出來組成一個班，叫“黃埔一期、二期、X期”，定期由老板給大家上課，講公司的經(jīng)營理念、核心價值觀等，同時，會聘請國內(nèi)優(yōu)秀的老師講課，注重加強他們對公司文化的認同，以及提升他們自身的管理、業(yè)務(wù)能力。同樣，像華為到今天的地步了，任正非的思想根本不需要過多的和下面人講，只要它有新的想法了，寫一篇文章，網(wǎng)上一發(fā)，很多人就會去研究、去分析，它的管理人員就會組織大伙學習、領(lǐng)會，這個時候，他管理起來，事實就比較輕松。包括阿里巴巴，網(wǎng)上甚至評論他們的培訓是在給員工**，阿里給予的回應(yīng)是“我們只是在尋找志同道合、趣味相投”的人。
值得注意的是，核心價值觀也好、經(jīng)營理念也罷、或者經(jīng)營哲學等，這些內(nèi)容必須是經(jīng)營者（老板）真真實實的內(nèi)容，并且要通勤在其日常的行為上體現(xiàn)出來，而不需要、也不能拔高。經(jīng)營者尤其要表現(xiàn)出在具體工作細節(jié)上對這些內(nèi)容的認同、踐行，因為在大的事情或者公開場合，是很容易做秀的。
柳傳志說：“經(jīng)營企業(yè)就是‘搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，它把“搭班子”放在第一位，顯然，有一個具備共同理念的班子才是經(jīng)營企業(yè)最為關(guān)鍵的因素。
培養(yǎng)核心員工角色意識
首先應(yīng)明確核心員工在企業(yè)內(nèi)的角色定位及預(yù)期行動，加強部門間的交流，掌握與企業(yè)外部人員的溝通技巧。培養(yǎng)核心員工角色意識的方法有以下兩種：
第一，授課與討論相結(jié)合的訓練法。將核心員工集合起來，5人一組，采用3天集體住宿、共同上課、共同討論的方法，明確作為核心員工的行為準則，目標定位。然后收集管理層對核心員工職責、任務(wù)的期待值，與個人想法相協(xié)調(diào)，整合成團體性結(jié)論。
為了將核心員工訓練成高效型的企業(yè)目標執(zhí)行者，應(yīng)重點培訓他們以下幾方面的基本素質(zhì)：
一、較強的自我控制和約束能力；
二、對公司和公司的發(fā)展目標，有較強烈使命感和責任感，敢于承擔風險，接受富有挑戰(zhàn)性的工作；
三、能形成一種市場競爭能力并凝聚全部力量去求得最好的工作效果；
四、有威信、有勇氣、有魄力、有能力，忠誠可信賴。
第二，單獨腦力激蕩法。根據(jù)職務(wù)的不同，將核心員工分為5人一組，以“核心員工應(yīng)如何配合工作的順利開展”為題開展討論，提出解決問題的方案，明確要達到的目標。采用該法的具體步驟為：
一、明確自己的角色和承擔的使命；
二、分析企業(yè)要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標，明確自己要努力的方向；
三、分析目前市場狀況、顧客需要、競爭對手情況；
四、分析本人工作部門存在的問題和不足，提出解決問題的對策；
五、你如何選擇最適合企業(yè)和個人發(fā)展的行動方案？
高效執(zhí)行力的培養(yǎng)方式
在企業(yè)人員的素質(zhì)測評中，會發(fā)現(xiàn)高效型領(lǐng)導者身上具有很多相似的特點，這給我們一個重要啟示，即執(zhí)行者不是一個人而是一個角色，他們之間的區(qū)別不在于才智或具有某種特征，而是他們所充當?shù)慕巧煌�。一個組織只有擁有大批高效型執(zhí)行者，才有活力和競爭力。對高效執(zhí)行者的培養(yǎng)可采取四個步驟：
第一，重新定義執(zhí)行者和領(lǐng)導者。擔任領(lǐng)導職務(wù)的人應(yīng)該著眼于企業(yè)的目標和戰(zhàn)略，有與同事取得共同語言的技巧；善于通過其他人員力量去完成較大的共同目標，并自覺遵紀守法，服從領(lǐng)導。
第二，培訓執(zhí)行者的技能。大多數(shù)企業(yè)認為，領(lǐng)導力需要培養(yǎng)，而執(zhí)行每個人都會。這個認識主要基于以下三方面錯誤：一是領(lǐng)導者比執(zhí)行者重要；二是當執(zhí)行者容易；三是他們的力量和動機甚至于才干，都是從領(lǐng)導者那里獲得的。想要有效地克服這些誤解，提高執(zhí)行力可以通過以下方式：
一、增強獨立思考能力；
二、有效地管理好自己；
三、提出可以使對方接受的不同意見；
四、樹立個人信譽和威望；
五、將個人的目標、義務(wù)和企業(yè)的目標、義務(wù)保持一致；
六、個人行為應(yīng)對企業(yè)、領(lǐng)導、同事負責；
七、明確領(lǐng)導者與執(zhí)行者的相同點與不同點；
八、保持與領(lǐng)導者之間的融洽關(guān)系。
企業(yè)培訓需求可從三個角度進行分析。
第一，從任務(wù)角度分析培訓需求。
對于低層次的工作，公司通常雇用沒有經(jīng)驗的人，這時就可以使用任務(wù)分析法來確定工作中需要的各種技能。在任務(wù)分析過程中，我們除了可以使用工作說明書和工作規(guī)范外，還可以使用工作任務(wù)分析記錄表，這一表格記錄了工作中的任務(wù)及所需的技能。工作任務(wù)分析記錄表通常包括工作的主要任務(wù)和子任務(wù)、各項工作的執(zhí)行頻率、績效標準、執(zhí)行工作任務(wù)的環(huán)境、所需的技能和知識以及學習技能的場所。
以DELL對銷售人員的培訓為例。培訓由培訓經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報，還要向培訓經(jīng)理匯報。培訓經(jīng)理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能，負責每周給銷售新人排名，并用E-mail把排名情況通知他們。銷售經(jīng)理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經(jīng)驗的銷售人員來分享經(jīng)驗。每周末召開會議，銷售經(jīng)理與培訓經(jīng)理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。
第二，從績效角度分析培訓需求。
所謂的績效分析是考察員工的目前實際績效與理想的目標績效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過培訓來矯正偏差。在這一過程中，需要完成以下幾項工作:
�。�1）開展績效評估，發(fā)現(xiàn)績效偏差;
�。�2）進行成本-價值分析，即確定投入時間和努力來彌補這一績效偏差是否值得;
�。�3）認定“能不能”和“肯不肯”的問題。這需要回答以下三個問題:員工是否了解工作的內(nèi)容和績效標準?員工是否肯做?員工如果肯做，是否能夠勝任？
員工培訓的主要作用是通過提高員工的工作能力來改進工作績效，因此培訓能夠解決員工能力方面的問題。而要改變員工的工作態(tài)度，雖然也可以采用培訓的辦法，但更主要的是通過改變獎勵和懲罰等措施、調(diào)整薪酬政策和工作設(shè)計等方面來實現(xiàn)。如果員工不知道自己的績效差異，就應(yīng)首先考慮“能不能”的問題，然后再考慮“肯不肯”的問題。
任務(wù)分析法和績效分析法適用于基層的新員工和現(xiàn)職員工。其優(yōu)勢在于:比較明確具體地找出培訓需求;操作較容易，可根據(jù)目標任務(wù)或績效標準與實際績效考核情況比較，并結(jié)合技能與態(tài)度分析進行;可在各班組全面展開，提高員工的參與性;可揭示企業(yè)人力資源管理中存在的如工作設(shè)計不合理、管理人員監(jiān)督不利等其他問題。但這二種方法又局限于大中型企業(yè)操作性員工，因為它需要有良好的工作崗位設(shè)計與分析資料，并具備完善的員工績效考核體系。
第三，從前瞻性角度分析培訓需求。
隨著企業(yè)不斷發(fā)展，隨著員工在組織中不斷成長，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也必須為輪崗做準備、為晉升做準備、或者為適應(yīng)工作的變化做準備，而提出新的培訓需求。
前瞻性培訓需求評估模型的優(yōu)勢在于:它建立在未來需求的基點上，使培訓工作變被動為主動，更具戰(zhàn)略意義�？沙浞挚紤]企業(yè)發(fā)展目標與個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結(jié)合，為組織與個人發(fā)展準備一個結(jié)合點，這是開發(fā)與激勵員工以及培養(yǎng)員工對組織的歸屬感的有效手段。這種模型的局限性是:這種評估模型是建立在未來的基點上，因此預(yù)測的準確度難免出現(xiàn)偏差。對培訓的深廣度也較難把握。如果在使用該模型時，沒有把員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合好的話，員工在接受培訓后，在組織中無從發(fā)揮其才學技能，那他(她)可能會"跳槽"。因此，這種評估模型適用于那些企業(yè)未來需要的高層管理與技術(shù)人才。
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