汽車制造業(yè)行業(yè)如何開展員工的培訓(xùn)工作
隨著現(xiàn)代工業(yè)技術(shù)的高速發(fā)展，作為制造業(yè)的領(lǐng)軍行業(yè)——汽車制造業(yè)越來越多地應(yīng)用大量高新技術(shù)。生產(chǎn)制造過程，特別是設(shè)備逐漸向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變。那么大家知道汽車制造業(yè)行業(yè)如何開展員工的培訓(xùn)工作呢？下面一起來看看！
一． 探索符合企業(yè)自身特點的培訓(xùn)方法
轎車公司屬于生產(chǎn)密集型企業(yè)，生產(chǎn)任務(wù)計劃性相對比較強。這就給培訓(xùn)工作帶來一定困難，具體反應(yīng)在師資和學(xué)員的抽調(diào)直接和生產(chǎn)計劃、檢修計劃等相沖突。為此，我們必須根據(jù)企業(yè)的具體情況，探索適合我們的培訓(xùn)形式和方法。我們的做法是：
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由于很多技術(shù)培訓(xùn)系統(tǒng)性非常強，因此，必須有集中的時間進行培訓(xùn)。我們采取由技術(shù)骨干任教，抽調(diào)各工段少數(shù)人員進行輪訓(xùn)的方式，做了一系列系統(tǒng)技術(shù)培訓(xùn)工作。如機器人技術(shù)培訓(xùn)班，PLC及總線技術(shù)培訓(xùn)班等。
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為了解決生產(chǎn)計劃和培訓(xùn)的矛盾，我們采取了部分“一點式培訓(xùn)”的方式。不限人員，不限場地，適時施教。這種方式異常靈活，可以針對一臺設(shè)備、一個問題、一兩個人、一個現(xiàn)場、一個十分鐘，現(xiàn)教現(xiàn)學(xué)。在日本，這種“一點式培訓(xùn)”已成為培訓(xùn)的主體。我們也鼓勵技術(shù)人員和工人維修骨干，人人都做教師，人人都做學(xué)員，互幫互帶，共同進步。
（三）培訓(xùn)陣地
維修技術(shù)培訓(xùn)有相當(dāng)?shù)膶嵺`性，不是僅憑理論培訓(xùn)就能達到培訓(xùn)目的的。我們建立了機器人培訓(xùn)場、PLC及總線培訓(xùn)室，部分工段也根據(jù)情況制作了培訓(xùn)教學(xué)板。這些設(shè)施提供了維修人員用武的場地，培訓(xùn)不再是“紙上談兵”。
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在設(shè)備維修技術(shù)中，以往存在很多必須是“尖子人才”才能解決的復(fù)雜技術(shù)環(huán)節(jié)。我們試圖找到一種方法，把這些個人的所謂“專利技術(shù)”轉(zhuǎn)化成大多數(shù)維修人員都能掌握的技術(shù)。這個方法就是“維修操作指導(dǎo)書”，我們以“傻瓜”式的方法，把復(fù)雜維修過程工序化、簡單化，編制成簡單的操作流程。目前我們已經(jīng)編制這種指導(dǎo)書100多份，累計超過30萬字，部分已經(jīng)通過人事部印發(fā)，并在指導(dǎo)設(shè)備維修中發(fā)揮了重要作用。
�。ㄎ澹┰⑴嘤�(xùn)于日常工作中——名師帶高徒活動
我們的培訓(xùn)規(guī)劃中，要求車間骨干技術(shù)人員必須做好傳幫帶，把技術(shù)傳授下去。為此，我們采取了諸如：要求二級師必須年培訓(xùn)兩人，在集團核心技術(shù)人才培訓(xùn)中進行學(xué)員車間內(nèi)師徒派對，鼓勵大家打開技術(shù)壁壘，互相傳授和學(xué)習(xí)等措施。以發(fā)揮骨干技術(shù)人員的技術(shù)輻射作用。
（六）在改善和開發(fā)中提高
由于企業(yè)產(chǎn)品更新步伐的日益加速，我們越來越少的有機會進行大規(guī)模的自行開發(fā)和改造。但我們利用現(xiàn)有的可能條件，盡可能地做了一些改善、改造等開發(fā)工作，在開發(fā)中使維修人員獲得提高。一年來，各工段累計做了百項以上的改造和改善，使得隊伍在改進活動中得到鍛煉。
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技術(shù)的高速發(fā)展，要求我們必須隨時拓展視野。我們多次派出干部、工人走出去進行學(xué)習(xí)，把先進技術(shù)帶回來。如涂裝檢測機國外培訓(xùn)、總裝擰緊機國內(nèi)培訓(xùn)等。
二． 培訓(xùn)體系與業(yè)績評價
根據(jù)我們對培訓(xùn)工作的摸索，我們正在考慮構(gòu)建這樣一個培訓(xùn)體系：
1．成立培訓(xùn)組，對車間日常培訓(xùn)進行集中的計劃和管理。
為了切實加強培訓(xùn)工作，把培訓(xùn)做到實處，我們專門成立了培訓(xùn)組，負(fù)責(zé)培訓(xùn)的組織、實施和考核工作。
2．編制嚴(yán)密的培訓(xùn)計劃，并嚴(yán)格實行。
我們制定了有效而且可行的年度培訓(xùn)計劃，并分解到月，監(jiān)督相關(guān)人員嚴(yán)格執(zhí)行，并納入績效考核。
我們也把這個計劃申報人事部，作為部門接受績效考核的依據(jù)。
3．鼓勵人人做老師，人人當(dāng)學(xué)員。
鼓勵職工互相傳授技術(shù)，打開技術(shù)壁壘。特別是在一點式培訓(xùn)中，人人敢 于當(dāng)老師，人人甘心做學(xué)生。以傳授和學(xué)習(xí)為榮，以保守和無知為恥。我們已經(jīng)做了一些這樣的工作，今后將繼續(xù)推開和做實。
4．灌輸同心圓的思想。
日本人在TPM活動中，培訓(xùn)教育的一個重要目標(biāo)，就是通過培訓(xùn)達到職工的共同進步。這好比所有職工在圍繞一個共同的技術(shù)目標(biāo)，一起做同心圓。一個好的培訓(xùn)結(jié)果，一定是拔尖人才的技術(shù)優(yōu)勢帶動大多數(shù)人，個別落后的人員及時跟進，這個圓越均勻，說明我們的培訓(xùn)工作越有效。
我們車間也期望通過一系列堅持不懈的培訓(xùn)，達到大家共同進步的目的。
5．對青工培訓(xùn)給予特別的重視
我們更重視青工的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中更多地給予他們機遇。其中包括車間內(nèi)培訓(xùn)、集團公司培訓(xùn)、派出學(xué)習(xí)等。
6．進步與績效掛鉤——員工考評檔案。
我們目前在安排比較密集的培訓(xùn)的同時，也同步加強考核考試，并對所有成績記錄在案。今后將對所有職工建立培訓(xùn)考核檔案，把員工的成長過程和業(yè)績考核結(jié)合起來。
三． 現(xiàn)存問題與今后改進的方向
盡管我們的培訓(xùn)工作取得了許多經(jīng)驗，但還存在如下問題：
1．需要在培訓(xùn)時間與生產(chǎn)的沖突中探討更多靈活的`培訓(xùn)方法。
培訓(xùn)計劃和生產(chǎn)、檢修計劃的矛盾仍然是制約培訓(xùn)的一個重要因素，這就要求我們探索更多更靈活的培訓(xùn)方式，以適合我們對培訓(xùn)的需要。
2．建立合理人性化的考核體制。
從制度上，我們要試圖建立一種階梯式的員工培訓(xùn)檔案，力爭做到不僅對部門培訓(xùn)有計劃，對個人培訓(xùn)也要有計劃。并把個人的成長和業(yè)績考核真正掛鉤，讓每個人都感受到企業(yè)對其成長的關(guān)注。
3．必要的投入。
由于維修的專業(yè)性非常強，建立培訓(xùn)設(shè)施，人員走出去都需要持續(xù)投入的支持。為此，我們應(yīng)該獲得公司的理解和長期的支撐。
總之，無論技術(shù)的發(fā)展如何迅速，只要我們始終有一個切實可行的，強有力的培訓(xùn)體系與之適應(yīng)，我們就能永遠(yuǎn)跟上公司發(fā)展的步伐，并成為推動公司發(fā)展的有生力量。
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