民營企業(yè)培訓工作如何才能做好
有民營企業(yè)培訓工作者提出困惑，雖然公司理解并看重培訓，但培訓卻經(jīng)常無法正常實施，公司隨時可以為了銷售將培訓取消或延期，如何解決這一難題？民營企業(yè)培訓工作如何才能做好呢？下面一起來看看！
第一，培訓到底創(chuàng)造了什么價值？
受訓對象都很現(xiàn)實，他會比較參加一次培訓和留在崗位哪個更有價值。那些脫離實際的培訓，顯然還不如工作來的有價值，這樣的培訓多了，經(jīng)理人自然會找借口不參加。因此，如果培訓不能幫助受訓對象更好的工作，不能 創(chuàng)造價值，出現(xiàn)工學矛盾就很正常。
第二，干好了到底對個人有何意義？
解決了培訓的價值創(chuàng)造問題，是不是大家就愿意參加培訓呢？也不一定，培訓希望員工能比以往更好地工作，這對員工意味著什么？企業(yè)如果沒有很精細的績效衡量辦法和激勵措施，能力提升并不能給個人帶來好處，大家 自然就對培訓失去興趣。由此可見，工學矛盾不是培訓本身能夠解決的，整個組織體系的有效性影響甚至更大。
第三，培訓資源應該傾斜給誰？
如果培訓很有用，業(yè)績提升也能夠得到公平的回報，仍然還有人不愿意參加培訓，怎么辦？完全可以不用理會這些人。因為組織的培訓資源總是有限的，有限的資源應該傾斜給那些有發(fā)展意愿的'人。對于不愿意參加培訓的人 ，完全可以通過績效評價機制和用人機制，進行優(yōu)勝劣汰。
如果你組織的培訓脫離業(yè)務，如果業(yè)績好壞對個人的激勵影響甚微，如果培訓是普及的而非有所傾斜，那么，工學矛盾就是必然的。反之，工學矛盾根本就不是問題。
工學矛盾并不復雜，但沒有靈丹妙藥。如果有，就是“平衡”兩個字，主要體現(xiàn)在以下幾方面：
一、業(yè)務部門目前的指標壓力與其下季度、年度業(yè)務發(fā)展目標所需員工能力之間的平衡；
二、某個業(yè)務指標壓力大的業(yè)務部門的員工崗位能力素質與其它部門員工的崗位能力之間的平衡；
三、“業(yè)務為先”“業(yè)績第一”“業(yè)績至上”等統(tǒng)治思想與全公司整體戰(zhàn)略發(fā)展之間的平衡；
四、企業(yè)對員工培訓的投入與國家勞動法律法規(guī)（一般不能打破1.5％~2.5%的國家新勞動法規(guī)定的底線）之間的平衡；
五、員工長期承受的業(yè)績高壓與離職率、員工滿意度、員工忠誠度、梯隊建設、長期領導人才的培養(yǎng)等之間的平衡。
一般管理者都有這樣的意識：在“農(nóng)閑”時進行大規(guī)模的集中“練兵”。其實，無論是從現(xiàn)代科技環(huán)境還是從人的學習規(guī)律來講，這種做法有待商榷。因為，市場競爭時刻存在，“農(nóng)閑”越來越少；再者，人的發(fā)展是長期的過程，集中時間對員工大腦的狂轟濫炸反而會導致員工對培訓內容的消化不良。
總之，培訓是個細水長流、循序漸進的過程。業(yè)務緊張時，培訓給業(yè)務“讓道”，看似合情合理，但更重要的是如何既要把握當前，又要鋪墊未來。能否做到這點，與最高管理者甚至一線管理者的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略思想和管理 技巧息息相關。
有經(jīng)驗的培訓管理者和業(yè)務管理者，總能處理好業(yè)績壓力與培訓兩者的關系。我們總是能看到他們不斷地在業(yè)務部門和培訓部門，人力資源部門，甚至CFO之間進行反復的協(xié)調和溝通，最終采取可以被多方接受的妥協(xié)方案。
因此，結果往往是：先騰出大量時間給業(yè)務部門沖擊當下的指標，同時要得到業(yè)務部門將拿出專門時間或通過其它學習方式對員工進行補課的承諾，雖然耽誤了一些培訓，但不影響培訓的總體計劃。
而缺乏經(jīng)驗的管理者，則就事論事多些，甚至忘記抬頭望遠，因此會遇到工與學“二選一”的情況。這里既是考驗培訓和業(yè)務管理者在溝通、協(xié)調和整體駕馭組織內各部門之間利益關系的能力，也是在挑戰(zhàn)他們如何在堅守原 則的情況下保持一定的靈活性。同時管理者也需要熟悉培訓工作，特別是多元化企業(yè)培訓與學習方式的應用，這樣才有助于逢山開道、遇水架橋， 最終做到條條大路通羅馬。
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