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怎樣建立有效的培訓(xùn)體系？
在這個充滿競爭的時代，我們應(yīng)該怎樣建立有效的培訓(xùn)體系？
眾所皆知，二十一世紀(jì)企業(yè)的競爭，實際上是人才的競爭，而人才的競爭，很大程度有賴于企業(yè)人力資源的造就與開發(fā)。筆者從事人力資源管理工作多年，在與一些從事培訓(xùn)工作的朋友聊天時，常常聽說建立有效的培訓(xùn)體系真難，甚至出現(xiàn)培訓(xùn)師如走馬燈的殘局。有患于此，筆者想結(jié)合自己的工作經(jīng)驗，談?wù)勅绾谓⒂行У呐嘤?xùn)體系。
(一)建立有效的培訓(xùn)體系，得了解企業(yè)的經(jīng)營方針與戰(zhàn)略目標(biāo)
筆者所在單位，在2004年初，即提出到2006年底以前要成為世界三大鞋類知名品牌供貨商之一。此舉意味公司日后的客戶將是Nike、Pumr、Fila、Reebok等世界名牌。公司生產(chǎn)之產(chǎn)品要符合世界名牌要求，當(dāng)今社會，不再單純是質(zhì)量的滿足，還包含制度、管理、人文等方面的更多因素。以公司近期洽談之貿(mào)易商為例，Reebok明確提出，供貨商生產(chǎn)之產(chǎn)品必須符合《Reebok人權(quán)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)》，否則，產(chǎn)品質(zhì)量再優(yōu)，均屬Reebok品牌認(rèn)定之不合格品。正因如此，公司培訓(xùn)必須以Reebok人權(quán)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)及國際勞工組織相關(guān)要求為突破口，讓全員明白客戶、公司、供方的要求規(guī)則，在該導(dǎo)向下制訂培訓(xùn)計劃與方案，培訓(xùn)體系才會健全。否則，背離了企業(yè)經(jīng)營方針與戰(zhàn)略目標(biāo)，培訓(xùn)體系的有效性將大打折扣。
(二)建立有效的培訓(xùn)體系，得對企業(yè)現(xiàn)狀深入調(diào)查研究
絕大多數(shù)制造企業(yè)，人員素質(zhì)與筆者所在公司一樣，參差不齊，成為前進(jìn)與發(fā)展的絆腳石。筆者入職后做的第一件事即是對員工文化狀況進(jìn)行盤點,統(tǒng)計結(jié)果如下：
初中以下文化11人，所占比率1.1%;初中文化597人，所占比率59.7%;高中(含職中,中專)文化386人，所占比率38.6%;大專文化4人，所占比率0.4%;本科文化2人，所占比率0.2%;本科以上0人，所占比率0%。
而管理層，以課級主管為例，素質(zhì)之低同樣令人不可思議。初中文化11人，所占比率43.5%;高中文化6人，所占比率26.1%;大專文化4人，所占比率17.4%;本科文化2人，所占比率8.7%。
在這么一個現(xiàn)狀面前，如果草率要求老板將所有文化層次不高的員工辭退，可能導(dǎo)致的結(jié)果是老板覺得培訓(xùn)師無能。企業(yè)找培訓(xùn)師干嗎?就是希望通過教育與培訓(xùn)去提高他們的素質(zhì)。特別從基層提拔起來的管理干部，雖然文化程度不高，但技術(shù)本領(lǐng)過硬，已是公司的骨干成員，要去搬動他們，不外乎螞蟻撼大樹。但作為一名培訓(xùn)師，在了解企業(yè)的背景后制訂培訓(xùn)計劃，因人而異，有的放矢，被接受與反彈的系數(shù)就會大大降低，而不至于出現(xiàn)培訓(xùn)師與員工之間矛盾重重的悲慘局面。
(三)建立有效的培訓(xùn)體系，得配備保駕護(hù)航的規(guī)章制度
制度是企業(yè)發(fā)展的尚方寶劍，如果沒有這些游戲規(guī)則，就會成為某些人的游樂場。培訓(xùn)項目要想有效實施，也同樣得有制度保駕護(hù)航。
筆者入職前，因培訓(xùn)僅停留在表面工作，相關(guān)配套制度欠缺，導(dǎo)致在執(zhí)行培訓(xùn)項目時給人感覺是霧里看花、云中望月。久而久之，員工對培訓(xùn)師的意見極大，連老板都開始懷疑培訓(xùn)工作有無必要繼續(xù)進(jìn)行。筆者入職后，進(jìn)行了“真空輸氣法”，根據(jù)公司實際需要并結(jié)合ISO9001:2000國際質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)條文，擬訂與培訓(xùn)相關(guān)的程序文件<<教育訓(xùn)練作業(yè)程序>>，并配備《培訓(xùn)實施管理規(guī)則》，以體系文件與管理制度的方式，規(guī)定各單位與部門及公司高層主管與基層員工，在培訓(xùn)執(zhí)行時所應(yīng)提供的資源及需達(dá)到的目標(biāo)，對計劃制訂、項目調(diào)查、師資組建、效果檢驗、后期管理、流程規(guī)范、體系圖解、費用預(yù)估、獎懲基準(zhǔn)等作了明確要求。有了這些參照標(biāo)準(zhǔn)，計劃執(zhí)行、項目展開、培訓(xùn)考核、后期跟進(jìn)等工作開展起來就容易多了。連不愛表揚(yáng)下屬的總經(jīng)理都說：“小羅，沒想到你的這套培訓(xùn)體系還真管用!”
(四)建立有效的培訓(xùn)體系，得設(shè)法通過培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算關(guān)
用兵打仗，糧草先行。企業(yè)培訓(xùn)亦是如此。如果沒有必須的設(shè)備、資源或經(jīng)費，想將培訓(xùn)工作干好，還真如“蜀道之難，難如上青天”。
在我所接觸的一些企業(yè)培訓(xùn)師中，有超過75%的人談到企業(yè)對費用的投入時，總有一種欲哭無淚的滋味。甚至有人抱怨：“你千萬別提錢，如果你說培訓(xùn)需要投入大量資金，老板肯定跟你急。”
事實也不奇怪，培訓(xùn)是一項非贏利性質(zhì)的前期投入，任何一位經(jīng)營者，在沒法得到預(yù)期效果或?qū)椖啃判牟蛔愕那闆r下投入資金，不外乎肉包子打狗，唯恐有去無回。針對此種情況，作為培訓(xùn)師，得設(shè)法說服公司決策領(lǐng)導(dǎo)，闡明投入與收益的利弊得失，以我的經(jīng)驗判斷，經(jīng)營決策者十有八九會從大局出發(fā)，長遠(yuǎn)發(fā)展著想，在資金預(yù)算方面給予一定的額度。
筆者所在公司，年度預(yù)算前,培訓(xùn)中心即提交《2005年教育培訓(xùn)計劃》，總經(jīng)理審查后覺得所選主題與開設(shè)課程與企業(yè)發(fā)展方向緊密結(jié)合，具有一定意義與價值，加上本人依照SWOT分析法所作的方案讓總經(jīng)理看到培訓(xùn)的前景，在未作太多“艱苦努力”的狀況下，總經(jīng)理即同意將培訓(xùn)經(jīng)費編制在預(yù)算范圍內(nèi)，占年度預(yù)算資金的2.5%，對一個年產(chǎn)值上千萬的企業(yè)來說，這也是筆不小的投入。
員工常說，老板是吝嗇鬼，問我是用什么法子撬開了他的錢袋子，我笑著說：“因為我懂老板的心。”
(五)建立有效的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)計劃得學(xué)會靈活執(zhí)行
在企業(yè)培訓(xùn)中往往出現(xiàn)計劃方案滿天飛、落到實處者寥寥無幾的怪現(xiàn)象。緣何計劃容易執(zhí)行難呢?原因是培訓(xùn)師不知道如何靈活制訂與實施培訓(xùn)計劃。
以筆者所在公司為例，年度計劃與季度計劃均會如期出爐。因為鞋廠訂單與生產(chǎn)的不確定因素，使得部份計劃或項目難以如期展開，甚至少數(shù)方案中途泡湯。針對此種情形，培訓(xùn)師得在配合公司生產(chǎn)要求的狀況下督導(dǎo)計劃、項目或方案執(zhí)行。特別注意一點的是注意執(zhí)行的輕重緩急，不可只顧自己培訓(xùn)課程展開而不顧生產(chǎn)任務(wù)完成，如果二者不能協(xié)調(diào)，培訓(xùn)與生產(chǎn)的矛盾就會日益激化。失去受訓(xùn)單位的支持，培訓(xùn)也只能空談。筆者通常的作法是，旺季以生產(chǎn)為主，淡季將落后的培訓(xùn)課程彌補(bǔ)上。既滿足企業(yè)生產(chǎn)要求，也符合員工求知欲望，二者兼得，其樂融融。
在培訓(xùn)過程中還有一種現(xiàn)象是講師授課與學(xué)員聽課存在不可溝通或難以互動的現(xiàn)象。講歸講，學(xué)歸學(xué)，聽歸聽，做歸做，惡性循環(huán)，周而復(fù)始。類似現(xiàn)象的出現(xiàn)，使得培訓(xùn)難以為繼。調(diào)查中也有員工說：“老子都快四十了，抱孫子的人還需要學(xué)習(xí)嗎?”為化解與員工之間的矛盾，消除他們的思想障礙，讓培訓(xùn)計劃能順利實施，筆者在此方面的作法是多與員工主動溝通，了解他們的需求，以心換心，長久以往，員工將我當(dāng)朋友，在繁忙的工作之余要求他們參加培訓(xùn)時，反對者不足1%，滿意率在95%以上。另外，為使學(xué)員不存在厭反心理，筆者采用多種培訓(xùn)方式去完成某一項培訓(xùn)計劃，往往是外部培訓(xùn)與內(nèi)部訓(xùn)練結(jié)合、內(nèi)部講師與外聘講師互動、課堂培訓(xùn)與崗位培訓(xùn)并舉、自愿求學(xué)與強(qiáng)制教育同行，多管齊下，效果堪佳。
(六)建立有效的培訓(xùn)體系，得有不同的考核方式
天下沒有免費的午餐，企業(yè)培訓(xùn)也是一樣。公司投入大量資金與資源推動培訓(xùn)體系，其根本出發(fā)點則是希望通過培訓(xùn)后，激發(fā)員工的工作熱情及創(chuàng)新能力，實現(xiàn)公司人才優(yōu)化戰(zhàn)略，達(dá)到資本增值之目標(biāo)。但在考核時如果單純采用一種方式，背離企業(yè)的初衷，所謂考核的價值與體系的完整性也就蕩然無存。為使經(jīng)營者看到培訓(xùn)的效果并顯示培訓(xùn)績效的可測可量，筆者在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了多種考核，以一組組數(shù)據(jù)說明，培訓(xùn)中心所開設(shè)的課程對公司所創(chuàng)造的價值。
閉卷測試：由講師命題，從理論角度了解學(xué)員對該課程的理解程度，分?jǐn)?shù)反映課程的好與壞;
見面訪談：由經(jīng)理室專員組織，通過面對面方式檢測學(xué)員對課程的理解與認(rèn)可程度，從學(xué)員口碑評價課程優(yōu)劣;
心得報告：由輔導(dǎo)中心主持，以口頭或書面方式報告所受培訓(xùn)的啟發(fā)或領(lǐng)悟，從學(xué)員所得啟示中判斷課程效果;
模擬示范：由單位主管負(fù)責(zé)，由學(xué)員扮演相應(yīng)角色，從實際操作中評價學(xué)員是否領(lǐng)悟“學(xué)有所用”，從操作能力看課程作用;
績效比對：由績效考核單位建立個人與單位比較平臺，從歷史數(shù)據(jù)的對比關(guān)系中反映所開課程的作用。
近兩年的實際應(yīng)用，雖然工作量大常讓培訓(xùn)中心的人員汗流浹背，但每一次考核都有其作用所在，因而經(jīng)營管理者特喜歡。甚至有人說，公司請來的不是培訓(xùn)師，是專業(yè)的管理顧問。
(七)建立有效的培訓(xùn)體系，勿忘從企業(yè)實際出發(fā)
不同企業(yè)會有不同的培訓(xùn)方式與要求，但培訓(xùn)體系的建立遵循ADDIE(即分析、設(shè)計、開發(fā)、實施、評估)運作是切實可行的。我所要強(qiáng)調(diào)一點的是，任何卓越的培訓(xùn)師在建立培訓(xùn)體系時，一旦脫離企業(yè)實際，憑空設(shè)想，就等于瓊樓玉宇失去賴以支撐的基礎(chǔ)，最終的結(jié)局是倒塌。小平同志在搞社會主義現(xiàn)代化建設(shè)時提出：“得從中國國情出發(fā)，建設(shè)有中國特色的社會主義!”正因如此，才有中華民族繁榮富強(qiáng)的今天。國家建設(shè)如此，企業(yè)培訓(xùn)何嘗不是?任何培訓(xùn)體系的設(shè)計，只有符合本企業(yè)的發(fā)展實際需求，才能在企業(yè)內(nèi)部具有蓬勃的生命力。
一切從實踐出發(fā)，我相信這是亙古不變的真理!
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