怎樣建立有效的培訓體系？

在這個充滿競爭的時代，我們應該怎樣建立有效的培訓體系？

眾所皆知，二十一世紀企業(yè)的競爭，實際上是人才的競爭，而人才的競爭，很大程度有賴于企業(yè)人力資源的造就與開發(fā)。筆者從事人力資源管理工作多年，在與一些從事培訓工作的朋友聊天時，常常聽說建立有效的培訓體系真難，甚至出現(xiàn)培訓師如走馬燈的殘局。有患于此，筆者想結合自己的工作經驗，談談如何建立有效的培訓體系。

(一)建立有效的培訓體系，得了解企業(yè)的經營方針與戰(zhàn)略目標

筆者所在單位，在2004年初，即提出到2006年底以前要成為世界三大鞋類知名品牌供貨商之一。此舉意味公司日后的客戶將是Nike、Pumr、Fila、Reebok等世界名牌。公司生產之產品要符合世界名牌要求，當今社會，不再單純是質量的滿足，還包含制度、管理、人文等方面的更多因素。以公司近期洽談之貿易商為例，Reebok明確提出，供貨商生產之產品必須符合《Reebok人權生產標準》，否則，產品質量再優(yōu)，均屬Reebok品牌認定之不合格品。正因如此，公司培訓必須以Reebok人權生產標準及國際勞工組織相關要求為突破口，讓全員明白客戶、公司、供方的要求規(guī)則，在該導向下制訂培訓計劃與方案，培訓體系才會健全。否則，背離了企業(yè)經營方針與戰(zhàn)略目標，培訓體系的有效性將大打折扣。

(二)建立有效的培訓體系，得對企業(yè)現(xiàn)狀深入調查研究

絕大多數(shù)制造企業(yè)，人員素質與筆者所在公司一樣，參差不齊，成為前進與發(fā)展的絆腳石。筆者入職后做的第一件事即是對員工文化狀況進行盤點,統(tǒng)計結果如下：

初中以下文化11人，所占比率1.1%;初中文化597人，所占比率59.7%;高中(含職中,中專)文化386人，所占比率38.6%;大專文化4人，所占比率0.4%;本科文化2人，所占比率0.2%;本科以上0人，所占比率0%。

而管理層，以課級主管為例，素質之低同樣令人不可思議。初中文化11人，所占比率43.5%;高中文化6人，所占比率26.1%;大專文化4人，所占比率17.4%;本科文化2人，所占比率8.7%。

在這么一個現(xiàn)狀面前，如果草率要求老板將所有文化層次不高的員工辭退，可能導致的結果是老板覺得培訓師無能。企業(yè)找培訓師干嗎?就是希望通過教育與培訓去提高他們的素質。特別從基層提拔起來的管理干部，雖然文化程度不高，但技術本領過硬，已是公司的骨干成員，要去搬動他們，不外乎螞蟻撼大樹。但作為一名培訓師，在了解企業(yè)的背景后制訂培訓計劃，因人而異，有的放矢，被接受與反彈的系數(shù)就會大大降低，而不至于出現(xiàn)培訓師與員工之間矛盾重重的悲慘局面。

(三)建立有效的培訓體系，得配備保駕護航的規(guī)章制度

制度是企業(yè)發(fā)展的尚方寶劍，如果沒有這些游戲規(guī)則，就會成為某些人的游樂場。培訓項目要想有效實施，也同樣得有制度保駕護航。

筆者入職前，因培訓僅停留在表面工作，相關配套制度欠缺，導致在執(zhí)行培訓項目時給人感覺是霧里看花、云中望月。久而久之，員工對培訓師的意見極大，連老板都開始懷疑培訓工作有無必要繼續(xù)進行。筆者入職后，進行了“真空輸氣法”，根據(jù)公司實際需要并結合ISO9001:2000國際質量管理體系標準條文，擬訂與培訓相關的程序文件<<教育訓練作業(yè)程序>>，并配備《培訓實施管理規(guī)則》，以體系文件與管理制度的方式，規(guī)定各單位與部門及公司高層主管與基層員工，在培訓執(zhí)行時所應提供的資源及需達到的目標，對計劃制訂、項目調查、師資組建、效果檢驗、后期管理、流程規(guī)范、體系圖解、費用預估、獎懲基準等作了明確要求。有了這些參照標準，計劃執(zhí)行、項目展開、培訓考核、后期跟進等工作開展起來就容易多了。連不愛表揚下屬的總經理都說：“小羅，沒想到你的這套培訓體系還真管用!”

(四)建立有效的培訓體系，得設法通過培訓經費預算關

用兵打仗，糧草先行。企業(yè)培訓亦是如此。如果沒有必須的設備、資源或經費，想將培訓工作干好，還真如“蜀道之難，難如上青天”。

在我所接觸的一些企業(yè)培訓師中，有超過75%的人談到企業(yè)對費用的投入時，總有一種欲哭無淚的滋味。甚至有人抱怨：“你千萬別提錢，如果你說培訓需要投入大量資金，老板肯定跟你急。”

事實也不奇怪，培訓是一項非贏利性質的前期投入，任何一位經營者，在沒法得到預期效果或對項目信心不足的情況下投入資金，不外乎肉包子打狗，唯恐有去無回。針對此種情況，作為培訓師，得設法說服公司決策領導，闡明投入與收益的利弊得失，以我的經驗判斷，經營決策者十有八九會從大局出發(fā)，長遠發(fā)展著想，在資金預算方面給予一定的額度。

筆者所在公司，年度預算前,培訓中心即提交《2005年教育培訓計劃》，總經理審查后覺得所選主題與開設課程與企業(yè)發(fā)展方向緊密結合，具有一定意義與價值，加上本人依照SWOT分析法所作的方案讓總經理看到培訓的前景，在未作太多“艱苦努力”的狀況下，總經理即同意將培訓經費編制在預算范圍內，占年度預算資金的2.5%，對一個年產值上千萬的企業(yè)來說，這也是筆不小的投入。

員工常說，老板是吝嗇鬼，問我是用什么法子撬開了他的錢袋子，我笑著說：“因為我懂老板的心。”

(五)建立有效的培訓體系，培訓計劃得學會靈活執(zhí)行

在企業(yè)培訓中往往出現(xiàn)計劃方案滿天飛、落到實處者寥寥無幾的怪現(xiàn)象。緣何計劃容易執(zhí)行難呢?原因是培訓師不知道如何靈活制訂與實施培訓計劃。

以筆者所在公司為例，年度計劃與季度計劃均會如期出爐。因為鞋廠訂單與生產的不確定因素，使得部份計劃或項目難以如期展開，甚至少數(shù)方案中途泡湯。針對此種情形，培訓師得在配合公司生產要求的狀況下督導計劃、項目或方案執(zhí)行。特別注意一點的是注意執(zhí)行的輕重緩急，不可只顧自己培訓課程展開而不顧生產任務完成，如果二者不能協(xié)調，培訓與生產的矛盾就會日益激化。失去受訓單位的支持，培訓也只能空談。筆者通常的作法是，旺季以生產為主，淡季將落后的培訓課程彌補上。既滿足企業(yè)生產要求，也符合員工求知欲望，二者兼得，其樂融融。

在培訓過程中還有一種現(xiàn)象是講師授課與學員聽課存在不可溝通或難以互動的現(xiàn)象。講歸講，學歸學，聽歸聽，做歸做，惡性循環(huán)，周而復始。類似現(xiàn)象的出現(xiàn)，使得培訓難以為繼。調查中也有員工說：“老子都快四十了，抱孫子的人還需要學習嗎?”為化解與員工之間的矛盾，消除他們的思想障礙，讓培訓計劃能順利實施，筆者在此方面的作法是多與員工主動溝通，了解他們的需求，以心換心，長久以往，員工將我當朋友，在繁忙的工作之余要求他們參加培訓時，反對者不足1%，滿意率在95%以上。另外，為使學員不存在厭反心理，筆者采用多種培訓方式去完成某一項培訓計劃，往往是外部培訓與內部訓練結合、內部講師與外聘講師互動、課堂培訓與崗位培訓并舉、自愿求學與強制教育同行，多管齊下，效果堪佳。

(六)建立有效的培訓體系，得有不同的考核方式

天下沒有免費的午餐，企業(yè)培訓也是一樣。公司投入大量資金與資源推動培訓體系，其根本出發(fā)點則是希望通過培訓后，激發(fā)員工的工作熱情及創(chuàng)新能力，實現(xiàn)公司人才優(yōu)化戰(zhàn)略，達到資本增值之目標。但在考核時如果單純采用一種方式，背離企業(yè)的初衷，所謂考核的價值與體系的完整性也就蕩然無存。為使經營者看到培訓的效果并顯示培訓績效的可測可量，筆者在企業(yè)內部進行了多種考核，以一組組數(shù)據(jù)說明，培訓中心所開設的課程對公司所創(chuàng)造的價值。

閉卷測試：由講師命題，從理論角度了解學員對該課程的理解程度，分數(shù)反映課程的好與壞;

見面訪談：由經理室專員組織，通過面對面方式檢測學員對課程的理解與認可程度，從學員口碑評價課程優(yōu)劣;

心得報告：由輔導中心主持，以口頭或書面方式報告所受培訓的啟發(fā)或領悟，從學員所得啟示中判斷課程效果;

模擬示范：由單位主管負責，由學員扮演相應角色，從實際操作中評價學員是否領悟“學有所用”，從操作能力看課程作用;

績效比對：由績效考核單位建立個人與單位比較平臺，從歷史數(shù)據(jù)的對比關系中反映所開課程的作用。

近兩年的實際應用，雖然工作量大常讓培訓中心的人員汗流浹背，但每一次考核都有其作用所在，因而經營管理者特喜歡。甚至有人說，公司請來的不是培訓師，是專業(yè)的管理顧問。

(七)建立有效的培訓體系，勿忘從企業(yè)實際出發(fā)

不同企業(yè)會有不同的培訓方式與要求，但培訓體系的建立遵循ADDIE(即分析、設計、開發(fā)、實施、評估)運作是切實可行的。我所要強調一點的是，任何卓越的培訓師在建立培訓體系時，一旦脫離企業(yè)實際，憑空設想，就等于瓊樓玉宇失去賴以支撐的基礎，最終的結局是倒塌。小平同志在搞社會主義現(xiàn)代化建設時提出：“得從中國國情出發(fā)，建設有中國特色的社會主義!”正因如此，才有中華民族繁榮富強的今天。國家建設如此，企業(yè)培訓何嘗不是?任何培訓體系的設計，只有符合本企業(yè)的發(fā)展實際需求，才能在企業(yè)內部具有蓬勃的生命力。

一切從實踐出發(fā)，我相信這是亙古不變的真理!

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