關(guān)于實(shí)習(xí)的總結(jié)范文
所存在的問題我們都明白,在上次的月總結(jié)中我也闡述了一些我的看法,但是我們也明白這些問題的解決決不是輕而易舉的。相反，它是一個(gè)十分長(zhǎng)期的過程，以至于人們認(rèn)為這是無法做到的。這是因?yàn)槲覀兊睦щy的解決涉及到兩個(gè)根本的問題：心智模式的轉(zhuǎn)變和價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變。這兩個(gè)問題導(dǎo)致了我們所說的教師們士氣低落的問題，而這又是所有我們學(xué)校中具體問題解決的關(guān)鍵。雖然問題無法馬上解決，但是我們談?wù)搯栴}并不是為了今天就馬上能解決，而是在不久的將來，當(dāng)我們已經(jīng)具備這個(gè)條件的時(shí)候我們不會(huì)由于根本沒有意識(shí)到而讓時(shí)機(jī)白白流走。
組織的成功不但需要先進(jìn)的制度，更需要先進(jìn)的文化。文化是制度的土壤，正如我們所認(rèn)識(shí)到的，當(dāng)教師們沒有積極性的時(shí)候制度再好都無法落實(shí)下去。所以上一次總結(jié)我談了一些對(duì)制度的看法，如民主決策與管理，教師論壇中的召集人制度，這次我想討論一下教師個(gè)人的心理。我們?cè)趺礃痈淖兘處煹男闹悄Ｊ胶蛢r(jià)值觀來改善組織的績(jī)效。
一、 我們?yōu)槭裁匆W(xué)習(xí)和改變?
1.學(xué)習(xí)的可能性
當(dāng)我與許多教師談?wù)搶W(xué)習(xí)和改變的時(shí)候,幾乎很少得到積極的回應(yīng)。他們說每天要忙于工作，沒有時(shí)間去學(xué)習(xí);他們說自己水平有限，不知道怎么樣去改變;他們說條件有限，沒有豐富的圖書資源以供學(xué)習(xí)，沒有良好的交流的氛圍和習(xí)慣。這些都是事實(shí)，但是他們心中存在著不滿，他們希望生活得更好，這也是事實(shí)。我們的許多教師像是犬儒主義者，而當(dāng)你揭開大多數(shù)犬儒主義者的面紗時(shí)，你看到的是一位受挫的理想家。這些度對(duì)人抱持高度理想的人，最后因失望、受到傷害、理想幻滅、身心俱疲，而對(duì)自己和他人的自我超越采取嘲謔的態(tài)度。實(shí)際上大部分人都有一個(gè)牢不可破的信念，認(rèn)為我們沒有能力實(shí)現(xiàn)自己想要的。弗利慈說：“我們習(xí)于依賴自己心中認(rèn)知的現(xiàn)況，甚于自己的觀察。因?yàn)榧僭O(shè)現(xiàn)況的真相類似我們所認(rèn)知的想法，比重新觀察眼前的現(xiàn)況方便得多。”他們?cè)瓉硎抢硐胫髁x者，一受到挫折，就在心中建立起現(xiàn)實(shí)是無法改變的牢固信念。
因此，不是現(xiàn)狀無法改變，不是我們沒有條件去學(xué)習(xí)和自我超越，而是我們輕率地把自己跟這精神力量切斷了�！白晕页健睂�(duì)大多數(shù)人而言是不容易定義和捕捉的概念，無法以數(shù)量來計(jì)算，像是一種直覺與個(gè)人愿望。沒有人能夠以達(dá)小數(shù)點(diǎn)后三位的精確度，衡量自我超越對(duì)生產(chǎn)力和最終效益貢獻(xiàn)的大小。在物質(zhì)主義掛帥的社會(huì)中，人們甚至不屑去談?wù)撍５亲晕页降囊饬x在于以創(chuàng)造，而不是反應(yīng)的觀點(diǎn)，來面對(duì)自己的生活與生命。他讓我們認(rèn)識(shí)到我們屬于一個(gè)自己有能力影響、但無法獨(dú)力控制的創(chuàng)造過程。
事實(shí)上人類比我們假設(shè)的更為復(fù)雜。我們既害怕改變又尋求改變�；蛉缫晃谎芯拷M織改變的專家所說的：“人們并不抗拒改變，他們是抗拒被改變�！�
2.學(xué)習(xí)的必要性
有一則煮青蛙的寓言。如果你把一只青蛙放進(jìn)沸水中，它會(huì)立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進(jìn)溫水中，不去驚嚇?biāo)�，他將呆著不�?dòng)�，F(xiàn)在，如果你慢慢加溫，當(dāng)溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂。可悲的是，當(dāng)溫度慢慢上升時(shí)，青蛙將變得愈來愈虛弱，最后無法動(dòng)彈。雖然沒有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。為什么會(huì)這樣?因?yàn)榍嗤軆?nèi)部感應(yīng)生存威脅的器官，只能感應(yīng)出環(huán)境中激烈的變化，而不是針對(duì)緩慢、漸進(jìn)的變化。要學(xué)習(xí)看出緩慢、漸進(jìn)的過程，必須放慢我們認(rèn)知變化的步調(diào)，并特別注意那些細(xì)微以及不太尋常的變化。但是移動(dòng)太過緩慢，而我們的頭腦習(xí)于較快的頻率，因此很難察覺較慢的頻率。除非我們學(xué)習(xí)放慢速度，察覺構(gòu)成最大威脅的漸進(jìn)過程，否則無法避免被煮青蛙的命運(yùn)。
我們要學(xué)習(xí)如何更清楚地看清目前的真實(shí)情況。人往往會(huì)在情況已經(jīng)惡化的時(shí)候，自欺欺人地佯裝每件事情都沒有問題，最后一敗涂地。而是根除看清真實(shí)狀況的障礙，并不斷對(duì)于自己心中隱含的假設(shè)加以挑戰(zhàn)。也就是不斷加深我們對(duì)事件背后結(jié)構(gòu)的理解以及警覺。
透過學(xué)習(xí)，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認(rèn)知這個(gè)世界及我們跟它的關(guān)系，以及擴(kuò)展創(chuàng)造未來的能量。事實(shí)上你我心底都深深地渴望這種真正的學(xué)習(xí)。如果員工本身未被充分激勵(lì)去挑戰(zhàn)成長(zhǎng)目標(biāo)，當(dāng)然不會(huì)成就組織的成長(zhǎng)。
3.學(xué)習(xí)的障礙
像個(gè)體的學(xué)生一樣，我們組織無法進(jìn)行很好的學(xué)習(xí)是因?yàn)榻M織中也存在著“學(xué)習(xí)智障”，對(duì)此，前人進(jìn)行了總結(jié)：
1.局限思考
當(dāng)一般人被問起如何維生時(shí)，大多數(shù)人都是敘述他們天天在做的工作，而不會(huì)擴(kuò)大范圍去說明他們企業(yè)的目標(biāo)是什么。多數(shù)人認(rèn)為自己對(duì)于整體只有很小或毫無影響能力。
2.歸罪于外
歸罪于外并發(fā)癥實(shí)際上是局限思考的副產(chǎn)品，是以片段的方式來看外在的世界。如果只專注在自己的職務(wù)，我們便看不見身行動(dòng)的影響到底怎樣延伸到職務(wù)范圍以外，當(dāng)有些行動(dòng)的影響回過頭來傷害到自己。我們還誤認(rèn)這些新問題是由外部引起的。就像被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠(yuǎn)無法甩掉它們。
所以，當(dāng)我們歸罪于外時(shí)，已將“系統(tǒng)”切割。而永遠(yuǎn)無法認(rèn)清那些存在于“內(nèi)”與“外”互動(dòng)關(guān)系中的許多問題及其解決之道。
3.缺乏整體思考的主動(dòng)積極
主動(dòng)積極(proactive)現(xiàn)在是一種時(shí)尚。主動(dòng)積極解決問題的意涵一般是說，我們不應(yīng)一再拖延，而必須有所行動(dòng)，并在問題擴(kuò)大成為危機(jī)之前，加以解決。它被視為是消極被動(dòng)的解毒劑。
4.專注于個(gè)別事件
某種解釋在某個(gè)片段范圍內(nèi)或許是真實(shí)的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來看事件背后變化的形態(tài)，并且未能了解產(chǎn)生這些形態(tài)的原因。專注在個(gè)別事件上，似乎是人類進(jìn)化過程所養(yǎng)成的一種習(xí)性。令人憂慮的是，今天對(duì)我們組織和社會(huì)生存的主要威脅，并非出自突發(fā)的事件，而是由緩慢、漸進(jìn)、無法察覺的過程所形成。
5. 經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺
最強(qiáng)有力的學(xué)習(xí)出自直接的經(jīng)驗(yàn)。自幼我們透過直接嘗試錯(cuò)誤，學(xué)習(xí)吃、爬、走和溝通，采取某個(gè)行動(dòng)之后，先看看行動(dòng)的后果，再采取新的行動(dòng)。但是如果我們不再能觀察到自己行動(dòng)所產(chǎn)生的后果怎么辦?如果我們行動(dòng)的后果要隔一段時(shí)間才發(fā)生，或是發(fā)生在不直接相關(guān)的部門，我們?nèi)绾螐慕?jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)?從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)有其時(shí)空極限，因?yàn)槿魏涡袆?dòng)在時(shí)空上都有其有效范圍，在此范圍內(nèi)我們得以評(píng)估行動(dòng)是否有效;當(dāng)我們行動(dòng)的后果超出了這個(gè)時(shí)空的范圍，就不可能直接從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。
我們要更加有效地學(xué)習(xí)就必須去處這些學(xué)習(xí)智障，而這要從根本上改變我們的思維方式，即我們下面所說的心智模式。
二、 心智模式：
如果你無法掌握契機(jī)和推行組織中的興革，很可能是因?yàn)樗鼈兣c我們心中隱藏的、強(qiáng)而有力的心智模式相抵觸。上萬(wàn)次的實(shí)驗(yàn)結(jié)果都顯示，問題大部分源自人類思考與互動(dòng)的基本習(xí)性，它超過了組織與政策特性的影響。為什么我們的老師會(huì)從原來的熱血青年變?yōu)槭统芭暗娜逯髁x者? 無論是管理者、政府官員、社會(huì)工作者或其他角色，當(dāng)面對(duì)這些復(fù)雜社會(huì)系統(tǒng)中令人不滿的問題，而試著有所作為時(shí)，常常因?yàn)榭床坏竭@些系統(tǒng)原理的運(yùn)作如何阻撓行動(dòng)，而感到非常氣餒。生態(tài)學(xué)家兼作家湯瑪斯(Lewis Thomas)將這種氣餒稱為“本世紀(jì)最嚴(yán)重的無力感之一”。這很大程度上是因?yàn)槲覀兊木�性思維模式。如果我換個(gè)思維方式，很多問題就會(huì)迎刃而解。這里我將介紹一下系統(tǒng)思維的基本概念和模式，并試圖用它來解釋我們碰到的問題。
系統(tǒng)思考的第一項(xiàng)原理：結(jié)構(gòu)影響行為。即使是非常不同的人，當(dāng)他們置身于相同系統(tǒng)之中，也傾向于產(chǎn)生類似的結(jié)果。但是當(dāng)我們使用系統(tǒng)結(jié)構(gòu)這個(gè)名詞的時(shí)候，必須了解的是，它不只是個(gè)人之外的結(jié)構(gòu)。相反的，在微妙的人類社會(huì)系統(tǒng)中，結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是微妙的，每一分子都是整體結(jié)構(gòu)的一部分。這也就是說，我們有力量改變置身其中的結(jié)構(gòu)，參與運(yùn)作。然而，我們多半未能認(rèn)知這樣的力量。事實(shí)上我們通常全然看不見這些結(jié)構(gòu)怎樣運(yùn)作，只發(fā)現(xiàn)自己不得不這么做。
結(jié)構(gòu)性的解釋之所以如此重要，是因?yàn)橹挥兴拍苡|及行為背后的原因，并進(jìn)而改進(jìn)行為變化形態(tài)。生命的系統(tǒng)有其完整性，而其整體特性也因此顯現(xiàn)在外。組織也是一樣;要了解組織中管理問題的癥結(jié)，必須先了解產(chǎn)生這些問題的系統(tǒng)整體。只要我仍以事件來看問題，我還是會(huì)相信自己的問題是由外部引起的;是他們害我的。一旦我看清了造成問題的結(jié)構(gòu)，我開始思索自己能夠做什么，而不是他們?cè)隽耸裁础?/p>
對(duì)于我們的問題，我們傾向于歸罪于外，是別人所造成。然而系統(tǒng)沒有絕對(duì)的內(nèi)外之分;系統(tǒng)思考有時(shí)會(huì)將造成問題的“外”部原因，變成系統(tǒng)的“內(nèi)”部原因來處理，這是由于解決之道，常常藏在于你跟你的“敵人”的關(guān)系之中。同樣，我們學(xué)校中的問題也不能單純地歸咎與教師的懶惰或管理者的無能，而是一個(gè)系統(tǒng)問題。
系統(tǒng)思考的第二項(xiàng)原理：補(bǔ)償性回饋(compensating feedback)，意指善意的干預(yù)引起了系統(tǒng)的反應(yīng)，但這反應(yīng)反過來抵消干預(yù)所創(chuàng)造的利益。我們都曾有過面對(duì)補(bǔ)償性回饋的感覺：你愈用力推，系統(tǒng)反推回來的力量也愈大，于是你更辛苦地推，但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回應(yīng)。我們?cè)谥贫▎栴}的解決方案時(shí)往往注重短期效果，而忽視了它的長(zhǎng)期危害。
系統(tǒng)思考的第三項(xiàng)原理：“滯延”(delay)�！都~約客》(The New yorker)雜志曾登載一幅卡通：有一個(gè)人坐在椅子上，推倒左邊的一個(gè)大骨牌。他告訴自己：“我終于可以松一口氣了�！比欢麤]有看見那骨牌正要倒向另外一個(gè)骨牌，而后倒向另外一個(gè)，一個(gè)接著一個(gè)，骨牌鏈最后將繞一圈從他的右邊擊中他。這肇因于復(fù)雜的人類社會(huì)系統(tǒng)的基本特性：“因”與“果”在時(shí)間與空間上并不是緊密相連的。但是大多數(shù)的人往往假設(shè)因果在時(shí)間與空間上是很接近的。時(shí)間滯延是指行動(dòng)與結(jié)果之間的時(shí)間差距。它會(huì)使你嚴(yán)重的矯枉過正，不是太過，就是不及，但如你看清它們，并善加運(yùn)用，也能夠產(chǎn)生正面的效果。就像我們洗澡時(shí)要調(diào)節(jié)水溫一樣，你的行為愈積極，愈是猛烈地轉(zhuǎn)動(dòng)水龍頭，要達(dá)到適當(dāng)?shù)臏囟人ǖ臅r(shí)間愈久。這是一個(gè)具時(shí)間滯延調(diào)節(jié)環(huán)路的教訓(xùn)：未經(jīng)思考的積極行動(dòng)常產(chǎn)生相反的結(jié)果。它會(huì)產(chǎn)生不穩(wěn)定與振蕩，使你無法很快趨近目標(biāo)。我們采取的很多措施在短期能可能看不到效果，但是長(zhǎng)期往往會(huì)有影響，這需要我們耐心地等待和觀察。
系統(tǒng)思考要求我們完成以下轉(zhuǎn)變：
1.從看部分轉(zhuǎn)為看整體。
2.從把人們看作無助的反應(yīng)者，轉(zhuǎn)為把他們看作改變現(xiàn)實(shí)的主動(dòng)參與者。
3.從對(duì)現(xiàn)況只作反應(yīng)，轉(zhuǎn)為創(chuàng)造未來。
我們總是把問題看得過分簡(jiǎn)單，并對(duì)問題進(jìn)行單向的直線式的歸因，但問題往往是系統(tǒng)問題，尤其是在動(dòng)態(tài)系統(tǒng)(dynamic system)中，這樣的歸因是不正確的。當(dāng)相同的行動(dòng)在短期和長(zhǎng)期有相當(dāng)不同的結(jié)果，其中必定牽涉了動(dòng)態(tài)性復(fù)雜。如果同樣的行動(dòng)，在自己這一部分所引起的效應(yīng)，與系統(tǒng)中另一部分所形成的結(jié)果相差懸殊，也必定是因?yàn)榫哂袆?dòng)態(tài)性復(fù)雜的關(guān)系。當(dāng)理所當(dāng)然的對(duì)策產(chǎn)生不合理的后果，你的系統(tǒng)必定具有動(dòng)態(tài)性復(fù)雜。我們的問題在于我們過分關(guān)注細(xì)節(jié)而忽視了問題背后的結(jié)構(gòu)。如果我們關(guān)注的只是細(xì)節(jié)性復(fù)雜，研究其中數(shù)以千計(jì)的變數(shù)和復(fù)雜細(xì)節(jié)，實(shí)際上只會(huì)分散我們的注意力，而看不見那些主要的互動(dòng)關(guān)系及其變化形態(tài)。
另外一個(gè)被系統(tǒng)的回饋觀點(diǎn)推翻的觀念，是自我中心主義，換句話說，把自己看作活動(dòng)的中心。系統(tǒng)觀點(diǎn)卻指出，人所扮演的任何角色都是回饋環(huán)路的一部分，而非獨(dú)立存在于回饋環(huán)路之外。這代表了一種根本觀念的重大轉(zhuǎn)換。它讓我們看清自己如何不斷地影響周遭環(huán)境，同時(shí)受到周遭環(huán)境的'影響。近代生態(tài)學(xué)家也強(qiáng)烈地主張一種新觀念，那便是把自己看作自然的一部分，不能與自然分割。系統(tǒng)的回饋觀點(diǎn)建議大家，應(yīng)共同分擔(dān)系統(tǒng)所產(chǎn)生的問題。雖然未必每個(gè)有關(guān)的人都擁有相等的力量去改變系統(tǒng)，但顯而易見的，尋找代罪羔羊絕不是解決問題的方法。
在轉(zhuǎn)變了觀念之后我們還需要學(xué)習(xí)一些基本的系統(tǒng)基模來解釋我們遇到的問題。系統(tǒng)基模揭示了在管理復(fù)雜現(xiàn)象背后的單純之美，當(dāng)我們學(xué)會(huì)辨識(shí)更多的基模，在面對(duì)困難的挑戰(zhàn)時(shí)，就可看出更多隱藏的杠桿解，并能更有系統(tǒng)地將其說明給別人了解。
基模一：“成長(zhǎng)上限”(Limits To Growth)
定義:增強(qiáng)環(huán)路導(dǎo)致成長(zhǎng)。成長(zhǎng)總會(huì)碰到各種限制與瓶頸，然而大多數(shù)的成長(zhǎng)之所以停止，卻不是因?yàn)檫_(dá)到了真正的極限。這是由于，增強(qiáng)環(huán)路固然產(chǎn)生快速的成長(zhǎng)，卻常在不知不覺中，觸動(dòng)一個(gè)抑制成長(zhǎng)的調(diào)節(jié)環(huán)路開始運(yùn)作，而使成長(zhǎng)減緩、停頓，甚或下滑。
管理方針: 此時(shí)不要嘗試去推動(dòng)成長(zhǎng)，而要除掉限制成長(zhǎng)的因素。在這種情況中，杠桿解都在調(diào)節(jié)環(huán)路，而不是增強(qiáng)環(huán)路。(回饋環(huán)路(或“動(dòng)環(huán)”)有兩種不同的類型：“不斷增強(qiáng)的回饋”(reinforcing feedback)與“反復(fù)調(diào)節(jié)的回饋”(balancing feedback)。)因此要改變系統(tǒng)的行為，你必須辨認(rèn)和改變限制因素。這可能需要采取未曾考慮過的行動(dòng)、從未注意到的選擇;然而此一成長(zhǎng)可能被一個(gè)暗藏的因素所制，它可能是一個(gè)隱含的目標(biāo)、規(guī)范，或資源的有限性。
基模二：“舍本逐末”(Shifting the Burden)
定義:潛在的問題常在癥狀明顯出現(xiàn)后才會(huì)引起注意。但這正是難處，因?yàn)閱栴}的根源常是隱晦不明�；蛘呒词拱l(fā)現(xiàn)了，大家也因?yàn)樾枰冻鰳O高的代價(jià)去克服，而避重就輕，采用一些善意的、簡(jiǎn)便的、立即見效的解決辦法。不幸較為容易的“解”經(jīng)常只能改善癥狀，并不能改變潛在的問題。更有甚者，潛在的問題不但未曾解決，反而更為惡化，但因?yàn)榘Y狀已經(jīng)暫時(shí)消除了，問題便不再引人注意，使系統(tǒng)因而喪失解決潛在問題的能力�！�
管理方針:因此我們要非常小心，不要落入只解除癥狀的陷阱。否則，個(gè)人或組織在短期間或許可以獲得效益，但長(zhǎng)期而言，當(dāng)問題再度浮現(xiàn)時(shí)，癥狀會(huì)更嚴(yán)重，面臨的壓力將更大。而屆時(shí)，解決根本問題的能力早已萎縮。
舍本逐末最嚴(yán)重的后果是“目標(biāo)腐蝕”。只要目標(biāo)與現(xiàn)況有差距，就會(huì)產(chǎn)生下列兩種壓力：改善現(xiàn)況或降低目標(biāo)。事實(shí)上，因?yàn)槲覀兛偰苷业揭恍┖锨楹侠淼慕杩�，因此極易染上降低目標(biāo)的“癮”。我們之所以會(huì)選擇癥狀解，是因?yàn)樗偰芤阅撤N方式奏效。譬如，喝酒能暫時(shí)消除一些工作過量的壓力。(癥狀解如果不能減輕問題的癥狀，大家就不會(huì)選擇它。)
事實(shí)上，所有事情背后幾乎都有舍本逐末的結(jié)構(gòu)：都因選擇癥狀解而使根本解能力逐漸萎縮，相對(duì)的對(duì)癥狀解的依賴提高。組織和整個(gè)社會(huì)也跟人一樣，會(huì)逐漸耽溺于許多癥狀解的“癮”。惡化的過程愈長(zhǎng)，愈不引人注意;大家等待治本原因出現(xiàn)的時(shí)間愈長(zhǎng)，往后要扭轉(zhuǎn)情況就愈難。當(dāng)治本的反應(yīng)漸弱，治標(biāo)的反應(yīng)就變成愈來愈強(qiáng).
舍本逐末”結(jié)構(gòu)通常有三個(gè)線索可循：第一，有個(gè)長(zhǎng)期逐漸惡化的問題，雖然偶爾它似乎暫時(shí)好轉(zhuǎn);第二，系統(tǒng)整體的“健康”漸漸惡化;第三，無助感與日俱增。
這樣的例子在教育系統(tǒng)中也是經(jīng)常遇到的.比如上課時(shí)學(xué)生紀(jì)律很差,教師往往采用嚴(yán)厲的手段去制止。這是個(gè)短期內(nèi)十分有效的方法，但是從長(zhǎng)期看他忽視了學(xué)生的自主性，增加了學(xué)生的反抗性。由于增強(qiáng)學(xué)生自主意識(shí)和自我管理能力這一根本解是很難做到并且效果要較長(zhǎng)時(shí)間以后才能顯現(xiàn)，所以教師很容易地傾向與癥狀解。這樣一來，學(xué)生的自主性和自我管理能力就逐漸萎縮，而教師的工作也陷入了無休止的被激怒和指責(zé)的回饋環(huán)路中。
另外一個(gè)例子可以從學(xué)校管理中找到。學(xué)校安排的制度由于教師缺乏積極性而無法實(shí)施，這使得管理者必須通過安排每一項(xiàng)具體事物來維持工作的正常進(jìn)行。但是管理者這種家長(zhǎng)式的管理從長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)一步降低了教師的自主意識(shí)和自己監(jiān)督和管理自己的工作的能力。這反過來印證了管理者心中關(guān)于教師是消極懶惰的印象，從而更加依賴于對(duì)每件事情都進(jìn)行具體安排的癥狀解。而所謂民主的標(biāo)準(zhǔn)也逐漸變得不在重要，目標(biāo)遭到侵蝕。
如何尋找杠桿解:想要扭轉(zhuǎn)舍本逐末的情勢(shì)，需要增強(qiáng)治本的反應(yīng)與減弱治標(biāo)的反應(yīng)。組織的特性常顯示在如何處理舍本逐末情勢(shì)的能力上。增強(qiáng)治本的反應(yīng)總是需要一個(gè)長(zhǎng)期與共有的“愿景”。組織如果不能建立長(zhǎng)期不斷創(chuàng)新的愿景，那么暫時(shí)解決短期問題的策略將取得主控地位。有時(shí)采用癥狀解有其必要性，但必須認(rèn)清那只是為了延緩?fù)纯喟Y狀的權(quán)宜之計(jì)，此時(shí)最容易忽略的是，一旦壓力好緩，就停止尋找根本的努力。
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