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職場“加薪”的尷尬與策略
現(xiàn)在，越來越多的HR和部門主管把加薪作為一種激勵手段，認為只要加薪就可以激發(fā)員工的積極性，就可以使員工獲得物質(zhì)和心理需求上的滿足。然而，筆者從近幾年擔任薪酬經(jīng)理審批過上千份加薪單中發(fā)現(xiàn)，加薪其實是一種尷尬，加薪的激勵作用約占總加薪人數(shù)的30%、平衡作用約占60%、留人作用占10%左右。針對加薪的不同目的，如何對要求加薪的員工進行合理的使用、培訓及職業(yè)規(guī)劃是HR需要掌握的一門藝術。
一、加薪的目的是為了激勵，HR主管是心甘情愿。
從理論上講，加薪的目的是為了對員工起到激勵作用，這是管理者與員工皆大歡喜的事情，為此，這類加薪HR主管是心甘情愿的，調(diào)薪比例可能在20%-30%左右，有時甚至高達50%左右，調(diào)薪的策略是個案調(diào)整，并且對申請加薪的員工一定要重用，甚至是破格提拔，對他們的發(fā)展規(guī)劃是作為后備骨干進行重點培養(yǎng)，并且委以重任，以承擔更大的責任。
筆者手下有一名培訓專員，在進入公司半年多的時間進步很快，能夠獨當一面，我發(fā)現(xiàn)他很有發(fā)展?jié)摿�，于是我主動提出為他晉升、加薪，通過人事考評委員會把他從培訓專員晉升為高級專員。"好鋼用在刀刃上"，在晉升和加薪后，小伙子每天信心百倍，躊躇滿志，后來在他的上司離開后，他僅以一個高級專員的身份就撐起了整個公司的培訓任務，負責整個培訓部門的規(guī)劃管理，目前在我司通過這種個案調(diào)薪、破格提拔方式的激勵效果非常明顯。
二、加薪的目的是為了平衡，HR主管是心不甘情愿。
薪酬的作用既要顯示激勵又要顯示公平，事實上是很矛盾的，薪酬很難做到真正的100%公平。原因是：
1、平均主義心態(tài)。中國人的傳統(tǒng)心態(tài)是"患均而不患寡"，而平均主義就是"大鍋飯"，所以不少主管認為同崗同酬才是合理。然而事實上同崗同酬適合于一崗一薪的崗位工資制，比如操作工、清潔工等，而對于知識型的員工就不適用了。前幾天我收到某工程部8位工程師的調(diào)薪單，主管按照同崗同酬的思路，8個人的薪資全部調(diào)為一個標準。好一個"同崗同酬"，難道他們的能力、學歷、年資、業(yè)績都相同嗎?既然不相同，薪資怎么會相同呢?
2、薪資攀比。薪資保密一直是每個公司頭痛的問題，由于很難做到，所以大家都會攀比，不比能力貢獻而比薪資水平。特別是對不能定量考核的員工，在績效考核不完善的狀況下，無法對能力、績效進行準確的界定，所以攀比的結果導致工資會節(jié)節(jié)攀升。
3、新人比老人工資高。通常狀況，同等學歷、年資、能力的人，外招新人往往比現(xiàn)有人員工資要偏高。即使現(xiàn)有人員與市場薪酬或內(nèi)部工資相比是合理的，但也會使老人與新人攀比。
4、物價上漲，外部市場薪資普遍提高，迫使本企業(yè)不得不調(diào)薪，才能顯得相對公平。
上面的難題基本上是HR很難克服的，既然如此，那么加薪約總?cè)藬?shù)占60%是為了求得平衡，這是HR主管心不甘而情愿的事。而這類調(diào)薪為了做到大體公平，策略是進行年度調(diào)薪，調(diào)薪比例一般為8%-10%，對申請調(diào)薪的員工是合理使用，雖然年度調(diào)薪與績效考核掛鉤的，基本上是普調(diào)，但可能是泥沙俱下、良莠不齊，那么調(diào)薪之后要進行優(yōu)勝劣汰，對其中表現(xiàn)優(yōu)秀在采取重點激勵、培養(yǎng)。
三、加薪的目的是為了留人，HR主管的心態(tài)是心不甘情不愿。
(這里所說的留人是指留住將要辭職的員工)
很多公司都面臨這種尷尬，有些稀缺人才或者關鍵崗位的干部在人才市場很難招到適合的，盡管現(xiàn)有的人心態(tài)和能力都不咋樣，并且薪資已很高，還經(jīng)常會"翹尾巴"、講條件，不加薪就要走人，而公司在沒有招到新人的情況，不得被動地去給他(她)加薪。
筆者曾服務過的一家公司，研發(fā)部一位工程師由于掌握公司核心單片機技術，市場上這類人很難找，而該工程師平時心態(tài)很消極，開發(fā)產(chǎn)品老是延期，盡管他的薪資已達到8K，但他動不動就去找部門主管和人力資源部要求調(diào)薪，不然就辭工，迫于壓力，公司不得不妥協(xié)，工資一次性調(diào)到10K，顯然他調(diào)整后的工資已比市場行情高出30%.為了留人加薪，約占整個調(diào)薪人數(shù)的比例為10%，HR主管是心不甘情不愿，調(diào)薪比例通常在20%-30%，并且也是個案調(diào)整。對這種忠誠度很差、 "有奶便是娘"的員工，只能暫時滿足要求去利用他，一旦找到合適的人就及時替換掉。
加薪是一種尷尬，通過上述分析，作為主管可以看到理論和實際之間、規(guī)則和人性之間實際上有時矛盾的。正因為矛盾，所以我們對不同目的的調(diào)薪應該采取不同的策略。但這種策略只是一種"頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳"的救急做法，要想從根本上解決問題，讓加薪成為HR主管心甘情愿的行為，必須要考慮建立一套完整的體系，才能打破"平均主義"和被迫調(diào)薪的狀況。
一、建立體現(xiàn)激勵與公平的薪資制度
員工之所以會攀比工資，部門主管之所以會有平均主義的觀念，首先是內(nèi)部不公平。要解決內(nèi)部公平問題，在制訂薪資制度必須做好科學的崗位評價，通過崗位評價可以做到橫向?qū)Ρ鹊墓�。如在公司�?nèi)有計劃員與成本會計2個職位，到底哪個職位薪資標準要高一些?高多少?可通過勞動技能、勞動強度、勞動環(huán)境、工作責任等難度評比，具體操作可采取點數(shù)法或海氏法等，在崗位評估過程中一定要請員工代表參加，這樣評價的結果才會公平、公開、公正，讓員工心服口服。其次沒有進行外部薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查是保證外部公平及薪資是否有市場競爭力的關鍵。在薪酬調(diào)查時要注意調(diào)查的樣本是否屬于同行業(yè)及規(guī)模相同的企業(yè)，并且對不同職位要在同一任職資格上進行對比，如相同學歷、相同年資、相同性質(zhì)的企業(yè)比較。部分HR在薪酬調(diào)查時熱衷于公司咨詢機構的薪酬調(diào)查報告，其實除此方式外，還有多種不花錢也能拿到調(diào)查信息的方式，如面試面談時有意了解該崗位的外部薪酬、在人才網(wǎng)站分析應聘者薪資要求、訪談內(nèi)部員工在過往同行公司的薪資待遇等，通過甄選后，信息的針對性和實用性可能比薪酬調(diào)查報告還要好，這是筆者長期從事薪酬調(diào)查的心得。
二、建立系統(tǒng)性的任職資格體系
任職資格體系是支撐薪資標準體系的基石。通常企業(yè)會把內(nèi)部眾多職位分為幾大職類，如管理類、技術類、操作類、事務類、營銷類。在每一類中都有任職資格的標準。最基本的條件如學歷、年資、同行經(jīng)驗等。如果有了科學的標準，那么助理工程師就不會和工程師或高級工程師攀比，他(她)們的工資落在哪個范圍自然就很清楚了。
三、建立以KPI為導向的績效考核制度
薪資之所以被攀比或產(chǎn)生平均主義，除薪資制度是否科學合理外，績效考核也是重要的一環(huán)。同等崗位的2名職員可能工資是一樣的，但2個人的能力不同，績效也不同，如果通過KPI的考核，盡可能量化他(她)的業(yè)績，讓事實數(shù)據(jù)說話，員工自然就會心服口服。但據(jù)了解在國內(nèi)多數(shù)企業(yè)績效考核做得好的并不多，這是造成員工心理不平衡的重要原因。
四、建立人才梯隊機制。
目前珠江三角洲不少企業(yè)還處于生存階段，疲于奔命，為了短期利益，雇主不愿投資培養(yǎng)接班人，甚至沒有意識去培養(yǎng)接班人，一旦某個關鍵職位的員工提出辭職，主管不得開出高價留人，造成這種狀況的根本原因是沒有建立接班人制度，接班人制度是企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略，企業(yè)必須把培養(yǎng)后備人才作為必培訓部的重要職責。
薪酬其實是"心愁"，要解決一個"愁"字，首先要注重救急的技巧，其次是要從根本解除 "病根"，這樣才能把加薪作為一種"催化劑"或"助推器"，讓人才發(fā)揮最大的潛能，讓企業(yè)的投入有最大的產(chǎn)出。
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