走出薪酬內(nèi)部不公平的困境

一、困惑企業(yè)的薪酬內(nèi)部不公平

　　“不患寡，而患不均”，中國(guó)人長(zhǎng)期以來(lái)形成的這種觀念根深蒂固。企業(yè)在薪酬分配過(guò)程中能否體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性，會(huì)影響到員工的工作積極性和創(chuàng)造性，甚者會(huì)造成優(yōu)秀員工的大量流失，從而很大程度上決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的好壞。亞當(dāng)斯的公平理論也給我們很好的啟示，當(dāng)員工將自己的收入的比值同其他人進(jìn)行比較時(shí)，感覺(jué)到不公平的話，將可能會(huì)消極怠工、甚者破壞工作工具或是憤然離開(kāi)公司。因此，企業(yè)的薪酬體系要解決好內(nèi)部的公平性問(wèn)題，才能很好激勵(lì)人并留住優(yōu)秀人員。但是，我們?cè)谄髽I(yè)實(shí)際工作中，薪酬內(nèi)部不公平的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，下面4種甚為常見(jiàn)。

　　案例1——活干得多，反而收入少

　　某老牌國(guó)有企業(yè)，員工近2000人，企業(yè)的薪酬分配主要依據(jù)行政級(jí)別來(lái)定，其中占較大比例的科員主要依據(jù)學(xué)歷、職稱來(lái)套薪酬等級(jí)。此外，該企業(yè)還出臺(tái)一系列的懲罰制度，員工越是拼命，活干得越多，錯(cuò)也可能會(huì)越多，挨批評(píng)多，工資被扣得也多。

　　案例2——能者多勞，多勞沒(méi)多得

　　某民營(yíng)咨詢公司，人員規(guī)模不大，約30人，薪酬分配方面，管理人員主要采取固定工資制，沒(méi)有其他提成，且管理人員的工資基本相同。盡管公司在3位管理精英的努力下取得了好的業(yè)績(jī)，而他們沒(méi)有得到相應(yīng)回報(bào)。

　　案例3——只要學(xué)歷高，即可拿高工資

　　某市級(jí)電視臺(tái)，事業(yè)單位性質(zhì)。在薪酬分配方面，臺(tái)長(zhǎng)、部門負(fù)責(zé)人和科室負(fù)責(zé)人的工資水平由所屬的行政級(jí)別來(lái)決定，而一般員工薪酬的絕大部分取決于個(gè)人學(xué)歷高低、職稱的高低，最后造成占較大比例低學(xué)歷和低職稱的人員工作積極性不高。

　　案例4——誰(shuí)同老板的關(guān)系好，收入就高

　　某民營(yíng)制藥企業(yè)，企業(yè)規(guī)模不大，約300人，薪酬分配方面公司并沒(méi)有成型的薪酬制度，進(jìn)入公司時(shí)，如果老板對(duì)你的印象不錯(cuò)，你就可以拿到較高的工資，反之工資不會(huì)得到提升，甚至有些還會(huì)被降工資。管理人員的流動(dòng)率非常高，即使能留下來(lái)的，拿了相對(duì)低工資的人員，“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，主要是混日子，不愿意為老板賣命！

　　當(dāng)然，除了以上的幾個(gè)案例外，我們還會(huì)經(jīng)常碰到其他一些不公平現(xiàn)象，但是以上4種現(xiàn)象甚為典型。這幾個(gè)典型案例描述的問(wèn)題追根溯源是薪酬內(nèi)部不公平。但是，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者或老板在面對(duì)員工出現(xiàn)由于薪酬內(nèi)部不公平造成的員工積極性不高，人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重，核心員工頻頻“炒老板魷魚”等負(fù)面影響時(shí)，百思不得其解，也常常在思考：企業(yè)在人力成本方面投入不少，員工的收入水平與同行業(yè)或同地區(qū)的就業(yè)人員來(lái)說(shuō)并不低，但為什么大家都覺(jué)得薪酬分配不公平？

　　二、破解薪酬內(nèi)部不公平的DNA

　　薪酬內(nèi)部不公平對(duì)企業(yè)造成的負(fù)面影響是如此之大，我們只有解決好該問(wèn)題，才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能讓員工自覺(jué)、自發(fā)地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力奮斗。然而，我們只有很好把握造成薪酬內(nèi)部不公平的根本原因，才能對(duì)癥下藥，該問(wèn)題才會(huì)迎刃而解。那么，造成企業(yè)薪酬內(nèi)部不公平都有哪些主要原因呢？歸納起來(lái)，主要有以下幾點(diǎn)：

　　1.沒(méi)有明確崗位職責(zé)

　　有了崗位的梳理，并明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)工作，薪酬的公平分配才能有基礎(chǔ)。否則就缺少一個(gè)衡量判斷價(jià)值和貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，更容易造成員工主觀判斷上覺(jué)得不公平。我們不難發(fā)現(xiàn)該部分的基礎(chǔ)工作，在很多企業(yè)中是不完整的，甚至是缺失的。我們通過(guò)企業(yè)內(nèi)部部門與部門之間，人員與人員之間的互相扯皮、互相推諉責(zé)任的現(xiàn)象足以可見(jiàn)。

　　2.沒(méi)有合理評(píng)估崗位的價(jià)值

　　在明確崗位職責(zé)和任職資格條件的基礎(chǔ)上，應(yīng)用科學(xué)合理的測(cè)評(píng)工具對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，是制定公平、公正的薪酬體系的基礎(chǔ)，是解決薪酬內(nèi)部不公平的一種重要手段。但是，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在確定崗位或人員的薪酬等級(jí)時(shí)，主觀性很強(qiáng)，沒(méi)有科學(xué)的判斷依據(jù)。這是造成薪酬分配內(nèi)部不公平的重要原因之一。由于缺乏依據(jù)，隨意性強(qiáng)，沒(méi)有給員工一個(gè)合理的理由，甚至薪酬分配出現(xiàn)“倒掛”現(xiàn)象，造成員工經(jīng)常憤憤不平，有合適機(jī)會(huì)的就另謀出路。

　　3.沒(méi)有對(duì)包含較多人員的同一崗位進(jìn)行等級(jí)劃分，打通薪酬晉升通道

　　有的企業(yè)由于行業(yè)特點(diǎn)不同，有些崗位人員非常多，但是并沒(méi)有根據(jù)個(gè)人的能力素質(zhì)、工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)在薪酬等級(jí)上區(qū)分開(kāi)來(lái)，而把所有人員都套同一薪酬等級(jí)，造成很大程度的內(nèi)部不公平，很大程度上打擊了員工的工作積極性。

　　4.沒(méi)有建立薪酬分配與績(jī)效考核結(jié)果緊密掛鉤的調(diào)整機(jī)制

　　由于薪酬分配與績(jī)效考核沒(méi)有緊密掛鉤，干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣，甚至有的干多錯(cuò)多，拿的反而少，這是造成薪酬內(nèi)部不公平的另一個(gè)主要原因。只有建立合理的薪酬與績(jī)效考核結(jié)果緊密掛鉤的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，干好干壞不一樣，多勞多得，才能更好體現(xiàn)分配的內(nèi)部公平性。

　　5.沒(méi)有明確薪酬的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，薪酬調(diào)整的隨意性太大

　　薪酬的動(dòng)態(tài)調(diào)整需要有明確的規(guī)定，才能確保薪酬調(diào)整的合理性和合法性。但是我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的薪酬調(diào)整隨意性很大，而且缺乏依據(jù)，經(jīng)常打破分配的平衡，造成內(nèi)部分配的不公。

　　三、走出薪酬內(nèi)部不公平的困境

　　我們對(duì)薪酬內(nèi)部不公平的原因進(jìn)行深入剖析，并找出根源所在，那么我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)，才能走出薪酬內(nèi)部不公平的困境呢？最佳的實(shí)踐途徑就是對(duì)企業(yè)的薪酬體系進(jìn)行重新系統(tǒng)設(shè)計(jì)，打破基于科層制的工資制度，構(gòu)建基于以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，綜合考慮員工績(jī)效表現(xiàn)和員工能力素質(zhì)的薪酬體系。（見(jiàn)圖1）薪酬體系的系統(tǒng)設(shè)計(jì)是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，且要循序漸進(jìn)逐步開(kāi)展工作，才能取得好的效果。

　　1.對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行梳理，選擇合適的企業(yè)管控模式，并梳理核心流程，奠定結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)

　　在薪酬體系的設(shè)計(jì)過(guò)程中，要對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行梳理，明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，才能選擇與企業(yè)相適應(yīng)的管控模式（集團(tuán)化公司才需要管控模式的選擇，單體公司不存在該項(xiàng)工作），進(jìn)而對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)和管理流程進(jìn)行梳理，明確關(guān)鍵流程在企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作，為下一步組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。著名管理學(xué)家錢德勒在其《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》中明確提出“戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境，結(jié)構(gòu)要跟隨戰(zhàn)略”，所以，我們只有明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合所選擇的企業(yè)管控模式和合理的核心流程運(yùn)作，才能設(shè)計(jì)出匹配的組織結(jié)構(gòu)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。

　　2.對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整或重新設(shè)計(jì)，與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配

　　組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整或設(shè)計(jì)要跟隨戰(zhàn)略，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。第一步工作是明確子公司、分公司、部門等的設(shè)置，對(duì)子公司、分公司進(jìn)行定位，并對(duì)部門的職能優(yōu)化，剝離某些部門的職能，而一些部門要增加職能等，具體例子詳見(jiàn)表1.然后，根據(jù)部門新的職能，按照專業(yè)化分工的原則進(jìn)行優(yōu)化崗位設(shè)置，具體例子詳見(jiàn)圖2.

　　3.對(duì)專業(yè)化分工后的崗位進(jìn)行工作分析，明確崗位職責(zé)

　　對(duì)依據(jù)專業(yè)化分工設(shè)置的崗位進(jìn)行分析，并明確崗位的職責(zé)和任職資格等，這是薪酬體系系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)工作，主要工作包括崗位的基本信息、崗位工作的內(nèi)容、崗位工作的匯報(bào)關(guān)系、崗位工作權(quán)限、崗位工作的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、崗位工作的任職資格條件等6個(gè)主要方面。崗位職責(zé)和任職資格條件的明確，這為薪酬體系系統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)程中的崗位分層分類、崗位價(jià)值測(cè)評(píng)、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，薪酬與績(jī)效的掛鉤辦法奠定了良好的基礎(chǔ)。（見(jiàn)圖3）

　　4.對(duì)企業(yè)的崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，為薪酬的等級(jí)劃分奠定基礎(chǔ)

　　崗位價(jià)值測(cè)評(píng)的作用就是為了建立以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬級(jí)別結(jié)構(gòu)，為設(shè)計(jì)對(duì)內(nèi)具有公平性的薪酬體系提供重要依據(jù)。只有通過(guò)科學(xué)的方法進(jìn)行崗位價(jià)值的測(cè)評(píng)，依據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果劃分薪酬的等級(jí)，才能更好地體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性。該部分工作是薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中最為核心的工作，也是技術(shù)含量的最高工作，企業(yè)在實(shí)際工作中可以借助第三方協(xié)助來(lái)完成。在崗位價(jià)值測(cè)評(píng)過(guò)程中，盡可能地讓更多的企業(yè)員工參與進(jìn)來(lái)，確保薪酬方案的過(guò)程公平。因?yàn)榻鉀Q薪酬體系的公平問(wèn)題，不但要關(guān)注結(jié)果的公平，同時(shí)要關(guān)注過(guò)程的公平，員工能參與到薪酬體系的設(shè)計(jì)過(guò)程來(lái)，為今后的方案實(shí)施能奠定很好的群眾基礎(chǔ)。（見(jiàn)圖4）

　　5.明確薪酬策略、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平，完善薪酬體系設(shè)計(jì)的其他基本要素

　　在企業(yè)發(fā)展的不同階段，薪酬策略會(huì)有所不同，所以要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況明確薪酬的策略。薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括薪酬的組成部分和不同組成部分的比例結(jié)構(gòu)，針對(duì)不同崗位的特點(diǎn)和工作性質(zhì)的不同進(jìn)行分層分類，針對(duì)不同層級(jí)和類別的崗位設(shè)計(jì)不同的薪酬比例結(jié)構(gòu)，在有限的人力成本情況下，可以有效發(fā)揮薪酬的保障功能和激勵(lì)功能。薪酬設(shè)計(jì)有3種策略可以選擇：領(lǐng)先策略、跟隨策略和落后策略，企業(yè)可以依據(jù)崗位的獨(dú)特性和價(jià)值創(chuàng)造特點(diǎn)分類區(qū)別采用不同的薪酬水平策略，并確定薪酬的實(shí)際金額數(shù)。具體例子見(jiàn)表2.至此，已完成了薪酬體系所有基本要素的設(shè)計(jì)。

　　6.確定薪酬分配與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤的辦法

　　薪酬結(jié)構(gòu)一般來(lái)說(shuō)主要包括基礎(chǔ)工資、崗位固定工資和崗位績(jī)效工資3個(gè)部分，基礎(chǔ)工資主要取決于員工的學(xué)歷、職稱和工齡等體現(xiàn)能力方面指標(biāo)，崗位固定工資為每月固定發(fā)放的部分，只要滿勤都可能拿到，而崗位績(jī)效工資為浮動(dòng)部分，崗位績(jī)效工資要依據(jù)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)發(fā)放，干多干少不一樣，干好干壞不一樣，才能體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性。所以，要明確薪酬績(jī)效工資與績(jī)效考核結(jié)果的掛鉤辦法，并結(jié)合長(zhǎng)期的績(jī)效表現(xiàn)明確薪酬的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。我們平時(shí)所倡導(dǎo)的“同工同酬”是員工從事同一崗位的工作，崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)相同，但是員工能否實(shí)際拿到，還要看績(jī)效表現(xiàn)，干得好有可能拿到高于該標(biāo)準(zhǔn)的工資，做得不好可能會(huì)低于該工資標(biāo)準(zhǔn)。

　　7.制定薪酬管理的流程和制度，從制度上保證薪酬的公平分配

　　完成薪酬體系的主體工程后，要把薪酬的主體設(shè)計(jì)內(nèi)容變成相應(yīng)薪酬管理制度，包括薪酬的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制等，并明確薪酬的管理流程，只有這樣才能從制度上保證薪酬制度的順利實(shí)施，避免人為的隨意性變動(dòng)，從而能大大減少人為因素造成薪酬的內(nèi)部不公平。

　　8.薪酬方案的合法化，并付諸實(shí)施

　　當(dāng)然，薪酬制度出來(lái)后要對(duì)薪酬方案進(jìn)行合法化，如黨委會(huì)的討論、職工代表大會(huì)的通過(guò)等，從而確保該項(xiàng)規(guī)章制度在企業(yè)中的合法地位，然后才付諸實(shí)施。薪酬的改革是一項(xiàng)大的變革，涉及每個(gè)人的切身利益，所以在實(shí)施新的方案前需要進(jìn)行大面積的宣講，才能有利于新的方案的順利導(dǎo)入。

　　通過(guò)以上系列的步驟，完成了薪酬體系的系統(tǒng)工程，從而形成了基于崗位、能力和績(jī)效的薪酬體系，同時(shí)考慮崗位的價(jià)值、員工的個(gè)人能力和績(jī)效表現(xiàn)，能較好地解決薪酬內(nèi)部不公平的問(wèn)題，幫助企業(yè)走出企業(yè)薪酬內(nèi)部不公平的困境。這樣系統(tǒng)設(shè)計(jì)的薪酬體系一方面體現(xiàn)崗位創(chuàng)造的價(jià)值：在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行測(cè)評(píng)，崗位薪酬等級(jí)和基準(zhǔn)薪點(diǎn)值以崗位測(cè)評(píng)結(jié)果來(lái)確定，能很好體現(xiàn)崗位的價(jià)值、所承受的壓力和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)體現(xiàn)崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小。另一方面體現(xiàn)員工的個(gè)人能力：在薪酬等級(jí)基準(zhǔn)值的基礎(chǔ)上，根據(jù)個(gè)人學(xué)歷、職稱和工齡的不同，個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)將會(huì)在崗位薪酬等級(jí)基準(zhǔn)值的基礎(chǔ)上有所增加，較好體現(xiàn)個(gè)人的能力的差別。同時(shí)，還體現(xiàn)員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)的差異：同一崗位工作的人員，績(jī)效表現(xiàn)得不同，績(jī)效工資將會(huì)有較大的差異，干多干少不一樣，干好干壞不一樣，個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)決定個(gè)人的績(jī)效工資，同時(shí)是薪酬晉升的重要依據(jù)。

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