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一件小事，告訴你什么是核心競爭力
我是江南人，從小就愛吃餛飩，而且一定要是上海青菜與豬肉做的餡的！在深圳也有做很多江、浙、滬的人來開飯店，有大吃也有小吃，也有連瑣店的形式。大凡冠以江、浙、滬菜的店我基本都吃到了。我經(jīng)常去這些飯店，不僅僅是為了吃，而尋找一種故鄉(xiāng)的感覺，尋找一種早就存在我心中的味道。
作為江南人與生俱來對一樣?xùn)|西特別敏感，就是“水”，首先是人要水靈，尤其是服務(wù)員，而南方人尤其是人西南的人怎么也沒有江南的人的水色。
如果服務(wù)員的儀表、裝束隨便，立即就輸了的招。有一家店是連瑣店，在老家時我就經(jīng)常去，在深圳看到了也就進(jìn)去了，剛剛進(jìn)去后一看收銀員和服務(wù)小姐，馬上就沒了胃口。給人的感覺是一群剛剛從農(nóng)村來到城里的打工妹，看不到一點(diǎn)點(diǎn)江南妹子的水靈。這種店吃過一次再也不去了，因為找不到一點(diǎn)點(diǎn)江南人的痕跡和味道。
當(dāng)然這僅僅是在形上，余下的最重要的就是味道了，可能只有在江南長大的人，才知道餛飩的味道是什么。上海青菜與豬肉攪拌后的特殊的味道，要說吧真就說不清楚，平時在家的時候，在蔥、姜、鹽、醬油、糖、味精等放好后還得養(yǎng)一段時間，期間也大多靠鼻子的聞來判斷味道是不是到位，再決定補(bǔ)加什么。這種味道憑嘴是沒法說出來的，但它卻實實在在存在于人的心里。說老實話我對那種味道的敏感就相當(dāng)于貓對魚腥味的敏感，一聞到那個味道就會奮不顧身地吃，嘴里燙出泡來也在所不惜，而且我要的就是這種感覺。
在深圳我吃了很多家的江南人開的或者冠以江南招牌的餛飩、餃子店，就在一家上海人開的餛飩店，吃到了那種味道，所以我經(jīng)常會去吃，有時打車四、五十元，就是為了去吃七元錢一碗的“上海大餛飩”。
這是小吃，說到大店就數(shù)“西湖春天”最好，因為它的原料大都是空運(yùn)來的，而且從店面到服務(wù)幾乎所有的風(fēng)格都保留了杭州飯店的風(fēng)格和風(fēng)味，幾乎就是把一家杭州的飯店搬到深圳來了。所以它的生意總是很火暴，到周末或過節(jié)如果不預(yù)定就一定要領(lǐng)號排隊。這家店自然也是我經(jīng)常光顧的地方了，因為它能給我一種回家的感覺和重溫寬別的味道。
所以核心的競爭力一定不是能說出來的，一定是做出來的，你的產(chǎn)品和服務(wù)中有一種早就存在于別人心中的那種東西——味道�！拔兜馈�，產(chǎn)品的味道、服務(wù)的味道、人的味道，說文乎一些就是風(fēng)格與風(fēng)味。
不知道我這么說有沒有說明白，什么是核心競爭力�。ㄞD(zhuǎn)自天涯社區(qū) 作者：天生一蟲兒）
忘記核心競爭力的悲歌：十大愚蠢決策評判
1、南方聯(lián)邦退出聯(lián)邦政府
南方聯(lián)邦退出美國聯(lián)邦政府無疑是美國歷史上最愚蠢、最昂貴的決策。南聯(lián)邦想保存腐朽的封建農(nóng)奴經(jīng)濟(jì)社會，對抗工業(yè)資本主義，不過是一個白日夢。北方聯(lián)邦擁有超過10萬間工廠，而南方聯(lián)邦只有20600間；北方的工業(yè)生產(chǎn)總值達(dá)到了15億美元，幾乎是南方的10倍。著名小說《飄》中的白瑞德說得十分準(zhǔn)確：“北佬的裝備比我們好的多。他們有工廠、船廠、煤礦、艦隊。他們完全能占領(lǐng)我們的港口，讓我們活活餓死。”超過62萬人死亡，數(shù)十億美元的損失，動蕩的生活，這就是美國南北內(nèi)戰(zhàn)的結(jié)果。
2、施樂與PC擦肩而過
歷史經(jīng)驗表明，公司試圖超越自身的能力去預(yù)測未來時，災(zāi)難就會來臨。施樂卻是相反的例證：它看到了未來，卻視若無物。施樂不僅在70年代初就發(fā)明了90年代才開始流行的圖形交互界面和激光打印機(jī)，而且還發(fā)明了PC電腦。但麻木的施樂卻由于在電腦公司SDS十億美金的投資而忽視了這個機(jī)會。管理學(xué)者道格拉斯?史密斯評價道：“施樂不知道該怎樣去生產(chǎn)電腦，他們的銷售隊伍也不知道該怎樣去賣電腦。他們眼中除了利潤，還是利潤�！笔返腻e誤在于其不能夠擁抱市場變化。教訓(xùn)是明顯的：如果你要開展研發(fā)工作，最好是先設(shè)計好整個業(yè)務(wù)的市場策略。如果沒有適當(dāng)?shù)牟呗�，最好還是別把錢浪費(fèi)在沒有目的的研發(fā)上。
南方聯(lián)邦退出美國聯(lián)邦政府無疑是美國歷史上最愚蠢、最昂貴的決策。南聯(lián)邦想保存腐朽的封建農(nóng)奴經(jīng)濟(jì)社會，對抗工業(yè)資本主義，不過是一個白日夢。北方聯(lián)邦擁有超過10萬間工廠，而南方聯(lián)邦只有20600間；北方的工業(yè)生產(chǎn)總值達(dá)到了15億美元，幾乎是南方的10倍。著名小說《飄》中的白瑞德說得十分準(zhǔn)確：“北佬的裝備比我們好的多。他們有工廠、船廠、煤礦、艦隊。他們完全能占領(lǐng)我們的港口，讓我們活活餓死。”超過62萬人死亡，數(shù)十億美元的損失，動蕩的生活，這就是美國南北內(nèi)戰(zhàn)的結(jié)果。
2、施樂與PC擦肩而過
歷史經(jīng)驗表明，公司試圖超越自身的能力去預(yù)測未來時，災(zāi)難就會來臨。施樂卻是相反的例證：它看到了未來，卻視若無物。施樂不僅在70年代初就發(fā)明了90年代才開始流行的圖形交互界面和激光打印機(jī)，而且還發(fā)明了PC電腦。但麻木的施樂卻由于在電腦公司SDS十億美金的投資而忽視了這個機(jī)會。管理學(xué)者道格拉斯?史密斯評價道：“施樂不知道該怎樣去生產(chǎn)電腦，他們的銷售隊伍也不知道該怎樣去賣電腦。他們眼中除了利潤，還是利潤�！笔返腻e誤在于其不能夠擁抱市場變化。教訓(xùn)是明顯的：如果你要開展研發(fā)工作，最好是先設(shè)計好整個業(yè)務(wù)的市場策略。如果沒有適當(dāng)?shù)牟呗�，最好還是別把錢浪費(fèi)在沒有目的的研發(fā)上。
3、蘋果電腦拒絕授權(quán)其他廠商使用蘋果的操作系統(tǒng)
蘋果電腦的故事告訴我們，如果策略失誤，無論你擁有什么樣的高素質(zhì)員工或者優(yōu)秀產(chǎn)品都無濟(jì)于事。整個80年代的中期，萌芽中的個人電腦市場幾乎就是蘋果的天下；然而到了90年代末，蘋果電腦卻虧損數(shù)十億美元，甚至連PC市場的前五名都排不上。保守的作風(fēng)和拒絕其他廠商生產(chǎn)兼容機(jī)的錯誤使蘋果把自己封閉在一個盒子里。今天，任何人都能從數(shù)以千記的公司買到一部便宜的電腦，而想買質(zhì)量更高，更貴的Mac電腦還是只能到蘋果公司。哪一種產(chǎn)品會更吸引企業(yè)客戶呢？蘋果的錯誤很明顯，為了贏得市場，企業(yè)應(yīng)該開放自己的產(chǎn)品。
4、銥星上了天，可銥計劃卻落了地
在1987年，手機(jī)還是不那么可靠的新鮮玩意。野心勃勃的摩托羅拉構(gòu)思了一個宏偉的全球通訊計劃：通過72顆衛(wèi)星為全球任意地點(diǎn)提供通訊服務(wù)。該系統(tǒng)被稱為“銥計劃”。4年后的今天，銥衛(wèi)星卻一顆一顆地被銷毀了。代價：超過100億美元。教訓(xùn)：這個系統(tǒng)的成本太高。通訊費(fèi)每分鐘5美元；而笨重的手機(jī)更昂貴到幾千美元。摩托羅拉只看到這個計劃將領(lǐng)先對手10年時間，卻忘了有誰會來使用它的服務(wù)。想想看，如果摩托羅拉把這100億美元花在地面系統(tǒng)上，它又會領(lǐng)先它的競爭對手多少年呢？
5、IBM給蓋茨的生日賀禮
1981年，司法部和IBM之間長達(dá)13年的壟斷之爭終于結(jié)束后，“紳士風(fēng)度”的IBM開始使用微軟的'操作系統(tǒng)MS－DOS，卻沒有獲得該系統(tǒng)的獨(dú)家使用權(quán)。這個愚蠢短視的決定使得微軟能向IBM的競爭對手銷售其操作系統(tǒng)，從而逐步建立起優(yōu)勢地位，使得IBM不得不耗費(fèi)巨資應(yīng)付競爭。
6、可口可樂新配方的慘敗
這是一個企業(yè)白癡策略破壞偉大品牌的絕佳例子。80年代中期，軟飲料市場的變化和強(qiáng)大競爭者百事的競爭使可口可樂的市場份額已經(jīng)從50年代的60％萎縮到了23％。當(dāng)時的CEO戈伊蘇塔和總裁科夫決定調(diào)整可口可樂絕密的配方。經(jīng)過全面的研究和測試，新“可口可樂”在1985年4月推出市場，結(jié)果卻是一場災(zāi)難。對品味的研究并不能反映出品牌的力量。可口可樂公司忘記了他們的新配方實際上是在排擠自己目前的產(chǎn)品。3個月后，公司又推出了老配方的可樂，并通過大量推廣活動及時挽救了這場危機(jī)。到1986年底，新可樂從市場上消失，而公司的股價則達(dá)到了歷史最高點(diǎn)—117美元。
7、郁金香經(jīng)濟(jì)泡沫：歷史上的新經(jīng)濟(jì)
郁金香經(jīng)濟(jì)泡沫常被用作比喻美國的互聯(lián)網(wǎng)泡沫。17世紀(jì)，郁金香促使了第一個現(xiàn)代股市泡沫的產(chǎn)生，而且極大地傷害了荷蘭的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。在1630年，一支郁金香竟然賣到相當(dāng)于20萬美金的瘋狂價格。給這種瘋狂迷惑了頭腦的荷蘭幾乎忽視了其他任何產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。市場投機(jī)活動的猖獗竟然使經(jīng)濟(jì)學(xué)家也相信一個以郁金香產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)的新經(jīng)濟(jì)時代正在到來。泡沫破滅后，整個國家的經(jīng)濟(jì)成為一片廢墟。還有什么樣的經(jīng)濟(jì)決策比整個社會所作出的更糟糕呢？
8、 Decca唱片公司拒絕與甲殼蟲簽約
1962年，Decca唱片公司選擇了與Brian Poole and the Tremeloes樂隊簽約，放棄了甲殼蟲樂隊。他們告訴甲殼蟲的經(jīng)理人說，“我們不喜歡甲殼蟲的聲音。聽眾不會喜歡他們的吉他風(fēng)格�！碧炷�！這就是那種你越小心越會出現(xiàn)的問題。Decca唱片不敢冒風(fēng)險，所以也就不會贏。即使到了90年代，甲殼蟲仍然能夠賺取將近1億美元的收入。
9、桂格麥片收購Snapple：錯事錯做
1994年，市值達(dá)60億美元的桂格麥片耗資17億美金收購了市場中的爆發(fā)戶飲料企業(yè)Snapple，3年后，又以3億美元的價格將Snapple賣出。桂格瘋了嗎？公司的CEO史密斯伯格因?qū)⒓训脴反蛟斐蛇\(yùn)動飲料市場中的名牌而聞名于業(yè)界。一位業(yè)內(nèi)人士說，收購Snapple是由于史密斯伯格認(rèn)為Snapple與佳得樂會擁有同樣的市場和銷售渠道。而實際上Snapple是依靠連鎖加盟的形式銷售，與佳得樂根本不同。這一點(diǎn)本是顯而易見的，但董事會似乎在睡覺的時候做出了決定，當(dāng)他們終于醒來時，就干脆地炒掉了史密斯伯格。
10、“人民快運(yùn)”飛得太高，結(jié)果撞到了天
新澤西州的航空客運(yùn)公司“人民快運(yùn)”的遭遇是行業(yè)內(nèi)最悲慘的，它的商業(yè)計劃原本是那么完美。1981年，“人民快運(yùn)”獨(dú)創(chuàng)了支線市場低價運(yùn)輸業(yè)務(wù)，機(jī)票價格低到19美金，大受市場歡迎。哈佛畢業(yè)的董事長Donald C. Burr推行水平的管理模式，實行了全員持股的計劃。在一段時期，公司業(yè)績飚升。但絲毫不滿足的Burr竟愚蠢地將人民快運(yùn)的業(yè)務(wù)推進(jìn)到了大城市的骨干航線上，直接和財大氣粗的行業(yè)巨頭競爭。1986年，公司虧損達(dá)到了3億多美金，最終為大陸航空所收購。
蘋果電腦的故事告訴我們，如果策略失誤，無論你擁有什么樣的高素質(zhì)員工或者優(yōu)秀產(chǎn)品都無濟(jì)于事。整個80年代的中期，萌芽中的個人電腦市場幾乎就是蘋果的天下；然而到了90年代末，蘋果電腦卻虧損數(shù)十億美元，甚至連PC市場的前五名都排不上。保守的作風(fēng)和拒絕其他廠商生產(chǎn)兼容機(jī)的錯誤使蘋果把自己封閉在一個盒子里。今天，任何人都能從數(shù)以千記的公司買到一部便宜的電腦，而想買質(zhì)量更高，更貴的Mac電腦還是只能到蘋果公司。哪一種產(chǎn)品會更吸引企業(yè)客戶呢？蘋果的錯誤很明顯，為了贏得市場，企業(yè)應(yīng)該開放自己的產(chǎn)品。
4、銥星上了天，可銥計劃卻落了地
在1987年，手機(jī)還是不那么可靠的新鮮玩意。野心勃勃的摩托羅拉構(gòu)思了一個宏偉的全球通訊計劃：通過72顆衛(wèi)星為全球任意地點(diǎn)提供通訊服務(wù)。該系統(tǒng)被稱為“銥計劃”。4年后的今天，銥衛(wèi)星卻一顆一顆地被銷毀了。代價：超過100億美元。教訓(xùn)：這個系統(tǒng)的成本太高。通訊費(fèi)每分鐘5美元；而笨重的手機(jī)更昂貴到幾千美元。摩托羅拉只看到這個計劃將領(lǐng)先對手10年時間，卻忘了有誰會來使用它的服務(wù)。想想看，如果摩托羅拉把這100億美元花在地面系統(tǒng)上，它又會領(lǐng)先它的競爭對手多少年呢？
5、IBM給蓋茨的生日賀禮
1981年，司法部和IBM之間長達(dá)13年的壟斷之爭終于結(jié)束后，“紳士風(fēng)度”的IBM開始使用微軟的'操作系統(tǒng)MS－DOS，卻沒有獲得該系統(tǒng)的獨(dú)家使用權(quán)。這個愚蠢短視的決定使得微軟能向IBM的競爭對手銷售其操作系統(tǒng)，從而逐步建立起優(yōu)勢地位，使得IBM不得不耗費(fèi)巨資應(yīng)付競爭。
6、可口可樂新配方的慘敗
這是一個企業(yè)白癡策略破壞偉大品牌的絕佳例子。80年代中期，軟飲料市場的變化和強(qiáng)大競爭者百事的競爭使可口可樂的市場份額已經(jīng)從50年代的60％萎縮到了23％。當(dāng)時的CEO戈伊蘇塔和總裁科夫決定調(diào)整可口可樂絕密的配方。經(jīng)過全面的研究和測試，新“可口可樂”在1985年4月推出市場，結(jié)果卻是一場災(zāi)難。對品味的研究并不能反映出品牌的力量。可口可樂公司忘記了他們的新配方實際上是在排擠自己目前的產(chǎn)品。3個月后，公司又推出了老配方的可樂，并通過大量推廣活動及時挽救了這場危機(jī)。到1986年底，新可樂從市場上消失，而公司的股價則達(dá)到了歷史最高點(diǎn)—117美元。
7、郁金香經(jīng)濟(jì)泡沫：歷史上的新經(jīng)濟(jì)
郁金香經(jīng)濟(jì)泡沫常被用作比喻美國的互聯(lián)網(wǎng)泡沫。17世紀(jì)，郁金香促使了第一個現(xiàn)代股市泡沫的產(chǎn)生，而且極大地傷害了荷蘭的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。在1630年，一支郁金香竟然賣到相當(dāng)于20萬美金的瘋狂價格。給這種瘋狂迷惑了頭腦的荷蘭幾乎忽視了其他任何產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。市場投機(jī)活動的猖獗竟然使經(jīng)濟(jì)學(xué)家也相信一個以郁金香產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)的新經(jīng)濟(jì)時代正在到來。泡沫破滅后，整個國家的經(jīng)濟(jì)成為一片廢墟。還有什么樣的經(jīng)濟(jì)決策比整個社會所作出的更糟糕呢？
8、 Decca唱片公司拒絕與甲殼蟲簽約
1962年，Decca唱片公司選擇了與Brian Poole and the Tremeloes樂隊簽約，放棄了甲殼蟲樂隊。他們告訴甲殼蟲的經(jīng)理人說，“我們不喜歡甲殼蟲的聲音。聽眾不會喜歡他們的吉他風(fēng)格�！碧炷�！這就是那種你越小心越會出現(xiàn)的問題。Decca唱片不敢冒風(fēng)險，所以也就不會贏。即使到了90年代，甲殼蟲仍然能夠賺取將近1億美元的收入。
9、桂格麥片收購Snapple：錯事錯做
1994年，市值達(dá)60億美元的桂格麥片耗資17億美金收購了市場中的爆發(fā)戶飲料企業(yè)Snapple，3年后，又以3億美元的價格將Snapple賣出。桂格瘋了嗎？公司的CEO史密斯伯格因?qū)⒓训脴反蛟斐蛇\(yùn)動飲料市場中的名牌而聞名于業(yè)界。一位業(yè)內(nèi)人士說，收購Snapple是由于史密斯伯格認(rèn)為Snapple與佳得樂會擁有同樣的市場和銷售渠道。而實際上Snapple是依靠連鎖加盟的形式銷售，與佳得樂根本不同。這一點(diǎn)本是顯而易見的，但董事會似乎在睡覺的時候做出了決定，當(dāng)他們終于醒來時，就干脆地炒掉了史密斯伯格。
10、“人民快運(yùn)”飛得太高，結(jié)果撞到了天
新澤西州的航空客運(yùn)公司“人民快運(yùn)”的遭遇是行業(yè)內(nèi)最悲慘的，它的商業(yè)計劃原本是那么完美。1981年，“人民快運(yùn)”獨(dú)創(chuàng)了支線市場低價運(yùn)輸業(yè)務(wù)，機(jī)票價格低到19美金，大受市場歡迎。哈佛畢業(yè)的董事長Donald C. Burr推行水平的管理模式，實行了全員持股的計劃。在一段時期，公司業(yè)績飚升。但絲毫不滿足的Burr竟愚蠢地將人民快運(yùn)的業(yè)務(wù)推進(jìn)到了大城市的骨干航線上，直接和財大氣粗的行業(yè)巨頭競爭。1986年，公司虧損達(dá)到了3億多美金，最終為大陸航空所收購。
什么是真正的“核心競爭力”
前幾天，聽到渠道里的一位朋友感嘆，如今的渠道完全陷入了“同質(zhì)化競爭”的惡性循環(huán)之中，除了比殺價，比現(xiàn)金之外，很少有企業(yè)能夠建立獨(dú)樹一幟的核心競爭力。
其實豈止渠道是如此，國內(nèi)的IT企業(yè)又有幾家敢說自己真正擁有“核心競爭能力”。
談到此，不禁回想起曾經(jīng)采訪過的一位廠商老板，他時常感嘆，“在中國，政策環(huán)境先天不足，使得那些企圖打造核心能力的企業(yè)，最終的結(jié)果只能是為別人做嫁衣�！�
對此觀點(diǎn)，該老板還舉例加以佐證。
他的公司曾經(jīng)研發(fā)出一種新產(chǎn)品，投入市場不久，許多競爭者看到其中好處，于是紛紛對其加以研究，甚至剽竊，于是很快推出“克隆” 產(chǎn)品，并且最終憑借雄厚的實力，將他打敗。
聽了他的遭遇，回想起過去的幾年中，VCD 大戰(zhàn)，MP3 大戰(zhàn)、閃存大戰(zhàn)，“克隆”、“剽竊”的確使許多力圖依靠自主研發(fā)塑造核心競爭力的企業(yè)遭到重創(chuàng)，這令人不能不痛感我們知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)政策的乏力，以及科技創(chuàng)新環(huán)境的惡劣。
但是，冷靜思考之后，老板們是否還應(yīng)當(dāng)捫心自問一下，如果你的產(chǎn)品、技術(shù)，或者企業(yè)文化、管理體制能夠輕易地被對手克隆，那么這些被你倚為“競爭柱石”的東西是不是你真正的核心競爭能力。
那么什么才是屬于你的真正的核心競爭能力呢？
真正的核心競爭能力必須是別人無法簡單“克隆”的，如果競爭對手僅僅通過簡單“復(fù)制”或者“剽竊”就能獲得，那絕不是你真正的核心競爭能力；
真正的核心競爭能力必須是別人無法通過純粹資本手段就能搞到的，如果競爭對手拿出大把鈔票就可以輕易地從市場上買到，那絕不是你真正的核心競爭能力；
真正的核心競爭能力必須是通過整個運(yùn)作機(jī)制來實現(xiàn)的，如果競爭對手僅僅通過挖走一兩個“關(guān)鍵人物”就能獲得，那絕不是你真正的核心競爭能力；
真正的核心競爭能力必須是和企業(yè)的環(huán)境融為一體的，就好比南方的“橘”，在北方只能為“枳”一樣，如果競爭對手能夠輕松地在他的企業(yè)中嫁接你的“殺手锏”，那絕不是你真正的核心競爭能力；
最后，也是最重要的，真正的核心競爭能力必須通過不斷經(jīng)營才能加以保存，如果一個企業(yè)長期處于固步自封的狀態(tài)，奢談保持競爭優(yōu)勢，只能是癡人說夢。
真正擁有核心競爭能力的企業(yè)絕不會拘泥于一招一式的爭奪，而是更看重深思熟慮的謀篇布局，而當(dāng)它開始發(fā)力的時候，對手會感到其進(jìn)擊的手段變幻莫測，層出不窮。
這正如孫子所說的，“人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以制勝之形。故其戰(zhàn)勝不復(fù)，而應(yīng)形于無窮�！�
其實豈止渠道是如此，國內(nèi)的IT企業(yè)又有幾家敢說自己真正擁有“核心競爭能力”。
談到此，不禁回想起曾經(jīng)采訪過的一位廠商老板，他時常感嘆，“在中國，政策環(huán)境先天不足，使得那些企圖打造核心能力的企業(yè)，最終的結(jié)果只能是為別人做嫁衣�！�
對此觀點(diǎn)，該老板還舉例加以佐證。
他的公司曾經(jīng)研發(fā)出一種新產(chǎn)品，投入市場不久，許多競爭者看到其中好處，于是紛紛對其加以研究，甚至剽竊，于是很快推出“克隆” 產(chǎn)品，并且最終憑借雄厚的實力，將他打敗。
聽了他的遭遇，回想起過去的幾年中，VCD 大戰(zhàn)，MP3 大戰(zhàn)、閃存大戰(zhàn)，“克隆”、“剽竊”的確使許多力圖依靠自主研發(fā)塑造核心競爭力的企業(yè)遭到重創(chuàng)，這令人不能不痛感我們知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)政策的乏力，以及科技創(chuàng)新環(huán)境的惡劣。
但是，冷靜思考之后，老板們是否還應(yīng)當(dāng)捫心自問一下，如果你的產(chǎn)品、技術(shù)，或者企業(yè)文化、管理體制能夠輕易地被對手克隆，那么這些被你倚為“競爭柱石”的東西是不是你真正的核心競爭能力。
那么什么才是屬于你的真正的核心競爭能力呢？
真正的核心競爭能力必須是別人無法簡單“克隆”的，如果競爭對手僅僅通過簡單“復(fù)制”或者“剽竊”就能獲得，那絕不是你真正的核心競爭能力；
真正的核心競爭能力必須是別人無法通過純粹資本手段就能搞到的，如果競爭對手拿出大把鈔票就可以輕易地從市場上買到，那絕不是你真正的核心競爭能力；
真正的核心競爭能力必須是通過整個運(yùn)作機(jī)制來實現(xiàn)的，如果競爭對手僅僅通過挖走一兩個“關(guān)鍵人物”就能獲得，那絕不是你真正的核心競爭能力；
真正的核心競爭能力必須是和企業(yè)的環(huán)境融為一體的，就好比南方的“橘”，在北方只能為“枳”一樣，如果競爭對手能夠輕松地在他的企業(yè)中嫁接你的“殺手锏”，那絕不是你真正的核心競爭能力；
最后，也是最重要的，真正的核心競爭能力必須通過不斷經(jīng)營才能加以保存，如果一個企業(yè)長期處于固步自封的狀態(tài)，奢談保持競爭優(yōu)勢，只能是癡人說夢。
真正擁有核心競爭能力的企業(yè)絕不會拘泥于一招一式的爭奪，而是更看重深思熟慮的謀篇布局，而當(dāng)它開始發(fā)力的時候，對手會感到其進(jìn)擊的手段變幻莫測，層出不窮。
這正如孫子所說的，“人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以制勝之形。故其戰(zhàn)勝不復(fù)，而應(yīng)形于無窮�！�