默契對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)到底有多重要
幾年前，我們中的一人見(jiàn)了一位就職于美國(guó)亨利·福特醫(yī)院的骨科醫(yī)生。該醫(yī)院在膝關(guān)節(jié)置換手術(shù)方面享有盛譽(yù)。多數(shù)骨科醫(yī)生需要花一至兩個(gè)小時(shí)置換膝蓋，而這位醫(yī)生通常只用20分鐘。一般來(lái)說(shuō)，他一年可以做超過(guò)550次膝關(guān)節(jié)置換手術(shù)，是第二高產(chǎn)的同事手術(shù)量的2.5倍。
此外，與其他同事相比，這位醫(yī)生的手術(shù)效果更好，患者的術(shù)后并發(fā)癥也更少。行醫(yī)30年，他采用了幾十種技術(shù)來(lái)提高效率。
不過(guò)，他手術(shù)神速的原因還有一點(diǎn)：盡管多數(shù)外科手術(shù)并沒(méi)有固定的護(hù)士和麻醉師班底，但這位醫(yī)生有兩個(gè)專(zhuān)屬團(tuán)隊(duì)，分別安排在兩間毗鄰的手術(shù)室，團(tuán)隊(duì)中的一些護(hù)士和他并肩工作了18年。他表示，要不是因?yàn)槊刻旌屯蝗喝艘黄鸸ぷ鳎舜伺囵B(yǎng)了極高的熟悉度，否則他所采用的那些先進(jìn)方法將很難實(shí)施。
如何提高團(tuán)隊(duì)熟悉度
管理者都知道，團(tuán)隊(duì)熟悉度，即成員彼此間的關(guān)系程度能影響團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)。然而，過(guò)去7年，我們?cè)趯?duì)企業(yè)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、軍方和咨詢(xún)機(jī)構(gòu)進(jìn)行研究，考察它們的團(tuán)隊(duì)熟悉度并對(duì)由此帶來(lái)的益處進(jìn)行量化后發(fā)現(xiàn)，它的重要性遠(yuǎn)比大多數(shù)管理者所認(rèn)為的要深遠(yuǎn)得多。因此，管理者應(yīng)該更廣泛地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)熟悉度的作用，尤其是在當(dāng)下這個(gè)團(tuán)隊(duì)頻繁變動(dòng)的時(shí)代。
為提高團(tuán)隊(duì)熟悉度，管理者需要克服幾項(xiàng)障礙。幾乎沒(méi)有任何組織擁有整合系統(tǒng)，追蹤員工彼此合作的頻率。許多管理者過(guò)于倚仗人員的更迭來(lái)防止團(tuán)隊(duì)的停滯不前，并確保引入新思維。另外，成本壓力、發(fā)展需求、商旅限制和辦公室政治等狀況也往往會(huì)導(dǎo)致成員間難以彼此熟悉。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)克服這些障礙，組織將會(huì)因此而受益無(wú)窮。
利用學(xué)習(xí)曲線
我們不是最先調(diào)查團(tuán)隊(duì)熟悉度的研究者。哈佛大學(xué)心理學(xué)教授理查德·哈克曼(Richard Hackman)曾研究過(guò)空軍的表現(xiàn)，他發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人一樣存在一個(gè)學(xué)習(xí)曲線。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員彼此熟悉后，他們的表現(xiàn)通常更好。
其他一些研究者也曾根據(jù)職業(yè)籃球員相處時(shí)間的長(zhǎng)短，探究他們所在籃球隊(duì)的整體表現(xiàn)差異。我們?cè)谘芯恐袆t試圖更好地了解團(tuán)隊(duì)熟悉度在多大程度上能改進(jìn)他們的整體表現(xiàn)，特別是對(duì)那些以項(xiàng)目為導(dǎo)向、人員頻繁變動(dòng)的團(tuán)隊(duì)而言。
在牛津大學(xué)教授戴維·厄普頓(David Upton)主導(dǎo)的一項(xiàng)研究中，通過(guò)使用詳細(xì)的人事檔案，我們對(duì)印度軟件服務(wù)公司維布絡(luò)(Wipro)的1004個(gè)發(fā)展項(xiàng)目及其涉及的11376名員工進(jìn)行了考察，以明確哪些員工此前彼此合作過(guò)，以及他們合作的程度如何。隨后，我們根據(jù)每個(gè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)出的軟件缺點(diǎn)數(shù)量，以及他們對(duì)截止時(shí)間和預(yù)算的堅(jiān)持程度等標(biāo)準(zhǔn)，探究了這些團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)。
我們并沒(méi)有用非黑即白的標(biāo)準(zhǔn)考察團(tuán)隊(duì)熟悉度，而是設(shè)計(jì)了一個(gè)可以持續(xù)檢測(cè)的方法：計(jì)算過(guò)去3年團(tuán)隊(duì)成員相互合作的次數(shù)，再根據(jù)團(tuán)隊(duì)人數(shù)測(cè)算工作成果。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)熟悉度增至50%時(shí)，軟件差錯(cuò)率降低了19%，預(yù)算的超出率降低了30%。我們還發(fā)現(xiàn)，與團(tuán)隊(duì)成員或項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人經(jīng)歷相比，團(tuán)隊(duì)的熟悉度能更好地預(yù)測(cè)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。
在對(duì)維布絡(luò)進(jìn)行的第二項(xiàng)研究中，我們考察了那些成員背景大相徑庭的團(tuán)隊(duì)，看他們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)多元化帶來(lái)的挑戰(zhàn)。結(jié)果顯示，盡管多元化往往意味著低業(yè)績(jī)，但是那些擁有高熟悉度的團(tuán)隊(duì)能夠利用這一優(yōu)勢(shì)來(lái)提高業(yè)績(jī)。在第三項(xiàng)研究中，我們考察了審計(jì)和咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，結(jié)果顯示，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員擁有高熟悉度時(shí)，在客戶(hù)眼中，團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)提高了10%。
團(tuán)隊(duì)熟悉度為何能有如此大的魅力?我們的研究顯示，原因有5點(diǎn)。
1
協(xié)同合作
由不同領(lǐng)域的專(zhuān)家組成的團(tuán)隊(duì)往往難以很好地完成任務(wù)。盡管計(jì)劃良好，但團(tuán)隊(duì)成員的差異會(huì)頻繁導(dǎo)致沖突、困惑以及溝通不暢。彼此間的陌生感讓他們難以掌握交流的時(shí)機(jī)和方式。有些團(tuán)隊(duì)甚至從未找到合適的交流時(shí)機(jī)和方式。即使那些重視這一點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)交流順暢也需要一些時(shí)日，這勢(shì)必拖累項(xiàng)目進(jìn)程。熟悉度則有助于團(tuán)隊(duì)克服這一障礙：一旦團(tuán)隊(duì)在一個(gè)項(xiàng)目上了解了交流的時(shí)機(jī)和方法，就能迅速將這些技巧應(yīng)用于下一個(gè)項(xiàng)目。
2
發(fā)掘知識(shí)
研究顯示，許多團(tuán)隊(duì)不能充分發(fā)掘各個(gè)成員所擁有的知識(shí)，因?yàn)槿藗儾⒉恢獣员舜硕颊莆樟四男┬畔ⅰ０l(fā)掘這些知識(shí)耗時(shí)耗力。團(tuán)隊(duì)同一批人合作的次數(shù)越多，組織承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就越少。
3
應(yīng)對(duì)變化
由于競(jìng)爭(zhēng)壓力或是客戶(hù)喜好發(fā)生變動(dòng)，團(tuán)隊(duì)會(huì)不斷地被要求調(diào)整正在進(jìn)行中的項(xiàng)目。這會(huì)產(chǎn)生壓力，并要求團(tuán)隊(duì)具備靈活性。熟悉度能增加團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)這些問(wèn)題的能力。
4
為創(chuàng)新整合知識(shí)
創(chuàng)新通常來(lái)自于對(duì)既有知識(shí)的重組。為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)成員不僅要能彼此傳授特定的知識(shí)，還要能整合這些孤立的信息。熟悉度有助于團(tuán)隊(duì)成員分享信息并有效交流，會(huì)令成員更好地整合知識(shí)，隨之提出合適的創(chuàng)新方案。
5
獲取價(jià)值
當(dāng)組織具備競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法復(fù)制的'能力時(shí)，就擁有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。高熟悉度的團(tuán)隊(duì)正是這一優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素之一，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法靠挖角單個(gè)成員來(lái)復(fù)制整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力。每位團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)都有賴(lài)于其他成員。
打造更默契的團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)熟悉度作為工具的一大好處是，它的實(shí)現(xiàn)過(guò)程非常簡(jiǎn)單。
第一步，你要意識(shí)到熟悉度的重要性。管理者應(yīng)牢記，讓成員頻繁合作并相應(yīng)布置任務(wù)能帶來(lái)好處。如果這聽(tīng)上去像是一個(gè)制約因素，那么請(qǐng)記住，一個(gè)彼此相熟的團(tuán)隊(duì)并不表示他們一定是不會(huì)變動(dòng)的團(tuán)隊(duì)，就像開(kāi)頭提到的高效率骨科醫(yī)生所擁有的團(tuán)隊(duì)那樣。擁有一定熟悉度的團(tuán)隊(duì)要好于完全不相熟的團(tuán)隊(duì)。稍微提高熟悉度就能讓團(tuán)隊(duì)走得更遠(yuǎn)。
第二步，很多組織都應(yīng)在跨出第一步的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地衡量和記錄員工此前相互合作的經(jīng)歷。有些組織已經(jīng)使用復(fù)雜的IT系統(tǒng)記錄員工的工作經(jīng)歷和表現(xiàn)。很多時(shí)候，追蹤團(tuán)隊(duì)熟悉度只是意味著在既有系統(tǒng)中添加額外信息而已。例如，一些主流的咨詢(xún)公司會(huì)追蹤每位咨詢(xún)師合作過(guò)的客戶(hù)、項(xiàng)目種類(lèi)及其所在的行業(yè)。其實(shí)，它們應(yīng)該在所監(jiān)控的經(jīng)歷維度上加上熟悉度一項(xiàng)，以考察員工之間相互合作的次數(shù)。
最后一步是依據(jù)團(tuán)隊(duì)熟悉度的標(biāo)準(zhǔn)正式進(jìn)行管理。這并不是說(shuō)，最相熟的團(tuán)隊(duì)成員總應(yīng)被安排在一起;而是說(shuō)，管理者應(yīng)該意識(shí)到，長(zhǎng)期來(lái)看，互相熟悉的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)會(huì)更好，因此組織應(yīng)設(shè)法提高團(tuán)隊(duì)的熟悉度，這符合組織的利益。
對(duì)許多管理者而言，這也意味著學(xué)著克服重組團(tuán)隊(duì)的本能。意識(shí)到這一點(diǎn)能讓管理者將兩個(gè)不太熟悉的員工安排在一起，他們的合作過(guò)程將有助于未來(lái)的項(xiàng)目。這或許也意味著，組織愿意負(fù)擔(dān)商旅成本，幫助遠(yuǎn)距離的員工更多地參與團(tuán)隊(duì)。它還意味著，組織會(huì)基于熟悉度的考慮，決定是否留用想要跳槽的員工。此外，它也意味著，新任核心高管能持開(kāi)放態(tài)度聘請(qǐng)前同事加入其團(tuán)隊(duì)，參與重要項(xiàng)目。
不過(guò)，團(tuán)隊(duì)熟悉度也存在諸多問(wèn)題。比如，大量現(xiàn)有研究的聚焦點(diǎn)是常規(guī)但復(fù)雜的任務(wù)，例如外科手術(shù)、審計(jì)和駕駛飛機(jī)。對(duì)于講求創(chuàng)新的工作，如廣告業(yè)和消費(fèi)品公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)所從事的工作，熟悉度可能無(wú)法提高這些創(chuàng)意型人才的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。
盡管研究顯示，熟悉度的確能夠增進(jìn)成員間的信任，這對(duì)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴之類(lèi)的活動(dòng)非常有用，但是當(dāng)執(zhí)行需要?jiǎng)?chuàng)造力的任務(wù)時(shí)，引入外來(lái)人員的新視野遠(yuǎn)比熟悉度更能提高團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。至于團(tuán)隊(duì)熟悉度隨著時(shí)間推移，在回報(bào)上是否可能發(fā)生變化，我們目前所知不多。但現(xiàn)有的研究顯示，在某些情況下，如果團(tuán)隊(duì)成員長(zhǎng)期一起工作，可能會(huì)變得固步自封，表現(xiàn)也會(huì)下降。
我們確信的是，在很多情況下，那些曾經(jīng)一起工作過(guò)的人要比那些沒(méi)有打過(guò)交道的人合作得更好。組織如果能利用好這一點(diǎn)，將受益匪淺。
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