職場中的你有沒有書呆子思維？

　　美國男孩Roy是一個(gè)特別聰明的年輕人。他僅花了3年的時(shí)間就拿到了芝加哥大學(xué)的本科學(xué)位。雖然沒有任何實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，但緊接著，當(dāng)時(shí)年僅22歲他又以優(yōu)秀的成績在2年的時(shí)間內(nèi)取得了芝加哥大學(xué)的MBA文憑。不過，他顯然受困于自己封閉的“書呆子”思維方式，讓我們來看看他的職業(yè)故事。

　　22歲的MBA

　　Roy在讀MBA時(shí)，班上95%的同學(xué)都比他更有工作經(jīng)驗(yàn)。這些同學(xué)通常都有5年左右的工作經(jīng)歷，從第一學(xué)期開始，他們的一些優(yōu)勢就顯現(xiàn)了。相反，因?yàn)镽oy一點(diǎn)工作經(jīng)歷也沒有，本科也沒有讀滿4年，他總是覺得在一些有關(guān)組織行為實(shí)務(wù)的課程上感到很困惑，他對員工激勵(lì)或沖突管理都無法有形象的理解，因?yàn)樗麖臎]有管理過團(tuán)隊(duì)。然而，Roy在MBA的課程里有一個(gè)特別擅長的領(lǐng)域，那就是經(jīng)濟(jì)學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)和線性代數(shù)。大多數(shù)MBA學(xué)生都特別注重定量分析能力以及芝加哥大學(xué)享有盛譽(yù)的這些數(shù)理經(jīng)濟(jì)學(xué)科。

　　Roy發(fā)現(xiàn)自己很難掌握一些與人文關(guān)懷有關(guān)的知識概念，無法將實(shí)際問題與所學(xué)理論聯(lián)系在一起，這一方面是由于他封閉的思維方式，另一方面也因?yàn)樗�根本就沒有處理相關(guān)實(shí)務(wù)的工作經(jīng)歷。比如在課堂里，有人提到“員工總是缺乏激勵(lì)”，Roy不大能理解，他會想“給予員工需求曲線要求的工資，不就是激勵(lì)了嗎?”對于Roy來說，情感因素從來都不重要，因?yàn)樗�看到的世界不�?ldquo;黑色”就是“白色”，沒有“灰色地帶”，他覺得別人的世界也是一樣。他想的是，如果你被雇傭來做一份你對工資和已知條件都滿意的工作，你當(dāng)然應(yīng)該會高興地去做，怎么會慢慢感到缺乏激勵(lì)呢?

　　“新秀墻”時(shí)期

　　完成MBA的學(xué)習(xí)之后，Roy很輕松地找到了工作。他對醫(yī)療保健行業(yè)很有熱情，很快被一家醫(yī)院聘請擔(dān)任一個(gè)部門的經(jīng)理。在歐美國家，醫(yī)院的管理者不一定是醫(yī)生，所以醫(yī)院常常會公開招聘一些優(yōu)秀的MBA畢業(yè)生來擔(dān)任管理崗位。最初，Roy要管理100多位雇員，那時(shí)他才只有22歲。“我喜歡我工作中技術(shù)的部分，但也不得不學(xué)著慢慢從一些小挫敗中學(xué)會如何管理人。但我想我是芝加哥大學(xué)的MBA，這對我的職業(yè)很重要，所以不會有問題的……。”

　　4年以后，Roy要管理300位員工，并在管理崗位獲得了晉升。他意識到，要想做到更高的職位，自己還缺少一些東西，需要后退一步，讓自己的職業(yè)生涯更系統(tǒng)化。他決定離開醫(yī)院的管理崗位，先去做一個(gè)咨詢顧問。此后他用了許多時(shí)間來思考戰(zhàn)略和其他與醫(yī)療保健有關(guān)的柔性問題。5年之后，他最初待過的醫(yī)院越做越大，前老板CEO邀請他回去擔(dān)任戰(zhàn)略規(guī)劃部門的總監(jiān)。Roy又回到醫(yī)院工作了。

　　他回想起他幾年前剛加入時(shí)的情況：“想想那時(shí)，10%的工作是在處理數(shù)據(jù)，這是我喜歡的;但90%是在和人打交道。我不得不去說服別人，這是我不習(xí)慣的方面。我要去激勵(lì)他們，但最糟糕的是，我也不得不去了解他們對團(tuán)隊(duì)是不是滿意，到底有沒有在認(rèn)真工作、有沒有業(yè)績欺騙等其他的瑣事!”當(dāng)然也有好的方面，Roy思考著：“在那些日子里，我的思維方式從非常‘死理性派’轉(zhuǎn)變?yōu)槁�慢理解人情世故了。我一直自認(rèn)為能很好地處理經(jīng)濟(jì)模型，但那段日子證明我的思維模式在阻礙我成為一個(gè)好管理者。不是我的定量分析能力拖了我的后腿，而是我缺少理解工作中定性層面問題的能力，員工的道德或者情感是極為復(fù)雜的事情，這些東西都是開放式的討論，不像經(jīng)濟(jì)學(xué)建模那樣做好了所有的閉環(huán)和假設(shè)。我覺得用圖表數(shù)據(jù)可以更好地診療，那么當(dāng)然也可以更好地管理人。我把管理看作是一種科學(xué)，而不是藝術(shù)。”

　　最糟糕的經(jīng)歷

　　Roy回到了醫(yī)院。最糟糕的經(jīng)歷在2個(gè)月后發(fā)生了。

　　擔(dān)任總監(jiān)的Roy有四個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)向他匯報(bào)工作，他沒有想到其中一個(gè)在謀劃造假薪酬統(tǒng)計(jì)，欺詐公司資金。一段時(shí)間里，這個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)都缺席會議，他還和另一個(gè)財(cái)務(wù)的同事發(fā)生了不正當(dāng)關(guān)系，兩人一起捏造了薪酬統(tǒng)計(jì)單。Roy的部門里還有幾個(gè)人知道這件事，但他們什么也沒透露，因?yàn)椴幌肴锹闊�，也因�(yàn)樗麄兛床粦T Roy剛來就和CEO走得很近。而且他們料定Roy這么古板，一定很難發(fā)現(xiàn)其中的貓膩。

　　是的，Roy的確太書呆子了，他的注意力局限在生產(chǎn)率或財(cái)務(wù)報(bào)告這些封閉領(lǐng)域。他每兩周會和部門領(lǐng)導(dǎo)開會，而在會上這些數(shù)字看起來都挺好的。那些人猜得對，Roy從不會想象到會有員工在醫(yī)院這個(gè)工作環(huán)境中欺騙，也更沒想過假設(shè)有人這么做，他該如何識別和處理。

　　直到一天，有兩個(gè)員工似乎再也沒法默默忍受下去了，他們走到Roy的辦公室告訴他發(fā)生了什么…… Roy一聽到這個(gè)故事，就意識到他應(yīng)該馬上開除那個(gè)家伙!他很想揍那個(gè)家伙!但很顯然Roy的思維方式不足以令他處理好這件事。“沒有人在MBA課程里教你這些事。如果他們教過的話，我是不會不懂得分析的。也許我太年輕了，總是戴著知識的眼罩。”Roy默默地自言自語。

　　老謀深算的CEO

　　幸運(yùn)的是，Roy至少還記得首先要把這事匯報(bào)給他的老板。CEO讓Roy冷靜下來并教他如何來處理這種狀況。“開始收集證據(jù)并且馬上立案”，CEO下令，“當(dāng)我們一切備妥的時(shí)候再開始行動。”

　　這些指令就直接成為了Roy給直線經(jīng)理的指導(dǎo)。因?yàn)樗�自己始終沒有準(zhǔn)備好如何處理辦公室政治和人際爭端。好在Roy的老板是一個(gè)非常精明的人。他雇用了包括Roy在內(nèi)的10個(gè)初級總監(jiān)，他早就知道只有兩個(gè)會生存下來。他在旁觀察，想看他們互動的情況以及如何來管理自己的團(tuán)隊(duì)。他很快也意識到，Roy在分析能力上很優(yōu)秀，但在高層會議的開放討論及政治斗爭方面不堪一擊。每當(dāng)他們評估醫(yī)院戰(zhàn)略層面上一些開放的可選方案時(shí)，Roy幾乎天真到無可救藥的地步。

　　“每個(gè)人都從我的分析能力上獲利，但是我卻受此拖累而跌落馬。作為一個(gè)死理性派，你因?yàn)閮?yōu)秀技能而得到認(rèn)可，但卻無法在更大范疇中有所表現(xiàn)。我?guī)缀跻詾樽约弘y以承受這樣的錯(cuò)誤……。”Roy有些痛苦地訴說著，但很快又像個(gè)不茍言笑的“死理性派”那樣收斂了自己的情緒，“但我明白了思考過程需要更復(fù)雜。你需要知道何時(shí)閉嘴，何時(shí)傾聽。”

　　Roy的轉(zhuǎn)變

　　在這件事之后，Roy離開了公司。但他還算是幸運(yùn)的，因?yàn)橛幸粋�(gè)能全盤考慮并愿意教他的老板。他仍然將自己的定量分析能力看得高于一切，并自信他最終會成為一個(gè)好的管理者，但就像他說的，前提是要先“反學(xué)習(xí)(unlearning)”過去5年的學(xué)術(shù)思維訓(xùn)練。

　　在Roy后來的工作和生活中，他越來越理解管理和醫(yī)學(xué)一樣，都涉及傾聽和分析人們講的故事，而不是記錄關(guān)于人的數(shù)據(jù)。今天，Roy是一個(gè)非常不一般的管理者。他意識到人性中道德和行為的不可控性對工作有著至關(guān)重要的作用。雖然在此以前，他很天真，總是以自己的濾鏡來看世界。如今他明白了世界的色彩很豐富，你需要理解為什么呈現(xiàn)出這樣豐富的色彩?又是如何變成這樣的?執(zhí)著于探索這些，管理者才能夠很好地判斷和理解員工。

　　值得一提的是，在生活中Roy仍是一個(gè)“死理性派”。一個(gè)人如何可以在生活和職業(yè)中都成為佼佼者?我想也許需要讓這兩者中的一個(gè)變得穩(wěn)定以給另一部分以支撐?你不需要改變你生活中“封閉思維”的一面，但你需要嘗試改變職場中的思維方式。這也許就是平衡的生活與工作所要求的一切吧，Roy感到自己變得更好了。

　　延伸思考

　　今天的醫(yī)學(xué)世界比以往任何時(shí)候都更“死理性”。醫(yī)學(xué)正在成為一種信息型商業(yè)，一種數(shù)據(jù)型商業(yè)，不再像過去一樣是一種客戶服務(wù)型商業(yè)，它變得非常依賴電子醫(yī)療記錄或基因?qū)W分析。這造成了一種廣泛的誤解，認(rèn)為如果你能收集到病人所有的信息，比如你去看過幾次醫(yī)生，體重是多少，鍛煉的頻率等，醫(yī)生就可以更好地診斷你。這個(gè)觀點(diǎn)被病患和醫(yī)院推崇。

　　Roy無疑也有這樣的心態(tài)。在過往MBA的學(xué)術(shù)訓(xùn)練中，他被教育成一個(gè)“封閉思維”的人，不善于考慮商業(yè)中的定性問題，而善于在封閉的模型或定量分析中判斷。這就像是醫(yī)院現(xiàn)在的做法一樣，有些舍近求遠(yuǎn)。在我看來，Roy的思維弊端就和今天美國和歐洲醫(yī)療行業(yè)呈現(xiàn)的兩個(gè)主要問題很相似：

　　1、現(xiàn)在似乎醫(yī)學(xué)成了數(shù)據(jù)的集合。但這難道是“流程自動化”嗎?把診療看做是一種自動化流程，下處方就像是一種機(jī)械生產(chǎn)。Roy的思維方式也有同樣的問題，他感到管理是一個(gè)機(jī)械化的流程，在封閉模型中精密計(jì)算就可以“產(chǎn)出”精巧的商業(yè)，是這樣嗎?

　　2、就像管理學(xué)一樣，醫(yī)學(xué)是一種處理方法，而不是封閉的定量分析。在管理學(xué)中，你也可以參考“最佳實(shí)踐”，但最終，管理取決于管理者的判斷。彼得·德魯克這樣說過：管理被人們稱之為是一門綜合藝術(shù)，“綜合”是因?yàn)楣芾砩婕盎�本原理、自我認(rèn)知、智慧和領(lǐng)導(dǎo)力;“藝術(shù)”是因?yàn)楣芾硎菍?shí)踐和應(yīng)用。

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