職場著名法則是什么
華盛頓合作規(guī)律
華盛頓合作規(guī)律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。
多少有點(diǎn)類似于我們“三個和尚”的故事。
人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為一，那么十個人的合作結(jié)果就有時比十大得多，有時甚至比一還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。
換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多。21世紀(jì)將是一個合作的時代，值得慶幸的是，越來越多的人已經(jīng)認(rèn)識到真誠合作的重要性，正在努力學(xué)習(xí)合作。
邦尼人力定律：一個人一分鐘可以挖一個洞，六十個人一秒種卻挖不了一個洞。合作是一個問題，如何合作也是一個問題。
彼得原理
彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個結(jié)論；在各種組織中，由于習(xí)慣于對在某個等級上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。
彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。
這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后無法勝任；一個優(yōu)秀的運(yùn)動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。
對一個組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的'級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。
要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對職工的主要獎勵方式，應(yīng)建立更有效的獎勵機(jī)制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。
對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。
馬太效應(yīng)
《新約：馬太福音》中有這樣一個故事：
一個國王遠(yuǎn)行前，交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾�，等我回來時，再來見我�！眹趸貋頃r，第一個仆人說：“主人，你交給我們的一錠銀子，我已賺了十錠。”于是國王獎勵他十座城邑。第二個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了五錠�！庇谑菄趵剟盍怂遄且亍５谌齻�仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。”于是國王命令將第三個仆人的一錠銀子也賞給第一個仆人，并且說：“凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”
這就是馬太效應(yīng)�？纯次覀冎車涂梢园l(fā)現(xiàn)許多馬太效應(yīng)的例子。
朋友多的人會借助頻繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人會一直孤獨(dú)下去。金錢方面更是如此，即使投資回報率相同，一個比別人投資多十倍的人，收益也多十倍。
這是個贏家通吃的社會，善用馬太效應(yīng)，贏家就是你。對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應(yīng)則告訴我們，要想在某一個領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時候，即使投資回報率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報。
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