比亞迪王傳福的故事
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王傳福，現(xiàn)任比亞迪董事局主席兼總裁，被稱為“電池大王”，其同時(shí)在汽車領(lǐng)域和手機(jī)代工領(lǐng)域取得令人矚目的成就，比亞迪汽車成了電動(dòng)汽車的先驅(qū)，在把比亞迪打造成多元化企業(yè)后，電動(dòng)汽車成了未來發(fā)展最重要的動(dòng)力，也承載著企業(yè)家的夢(mèng)想。
1966年2月15日，出生在安徽無為縣一戶再尋常不過的農(nóng)民家庭，在父母的關(guān)愛下度過了無憂無慮的童年。然而，在他讀初中時(shí)家里發(fā)生的變故，讓他經(jīng)受了心靈的創(chuàng)傷并從此沉默寡言。為了忘掉痛苦，年紀(jì)尚小的王傳福便兩耳不聞窗外事，一心苦讀，形成了堅(jiān)強(qiáng)忍耐的性格。他相信，沒有比腳更高的山，沒有比腳更遠(yuǎn)的路;他堅(jiān)信，只要靈魂不屈，自己一定會(huì)走出一條康莊大道。
1987年7月，21歲的王傳福從中南工業(yè)大學(xué)冶金物理化學(xué)系畢業(yè)進(jìn)入北京有色金屬研究院。在研究生期間，他更加刻苦，把全部的精力投入到電池研究中去。人們常說，有志者，事竟成。僅僅過了5年的時(shí)間，26歲的王傳福被破格委以研究院301室副主任的重任，成為當(dāng)時(shí)全國最年輕的處長。而更讓他意想不到的是，一個(gè)促使他從專家向企業(yè)家轉(zhuǎn)變的機(jī)遇從天而降。1993年，研究院在深圳成立比格電池有限公司，由于和王傳福的研究領(lǐng)域密切相關(guān)，王傳福順理成章成為公司總經(jīng)理。
在有了一定的企業(yè)經(jīng)營和電池生產(chǎn)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)后，王傳福發(fā)現(xiàn)，作為自己研究領(lǐng)域之一的電池行業(yè)里，要花2萬～3萬元才能買到一部大哥大，國內(nèi)電池產(chǎn)業(yè)隨著移動(dòng)電話的“井噴”方興未艾。作為研究方面的專家，眼光敏銳獨(dú)到的王傳福心動(dòng)眼熱，他堅(jiān)信，技術(shù)不是什么問題，只要能夠上規(guī)模，就能干出大事業(yè)。于是，他作出了一個(gè)大膽的決定——脫離比格電池有限公司單干。脫離具有強(qiáng)大背景的比格電池有限公司，辭去已有的總經(jīng)理職務(wù)，這在一般人看來太冒險(xiǎn)。但王傳福相信一點(diǎn)：最燦爛的風(fēng)景總在懸崖峭壁，富貴總在險(xiǎn)境中凸現(xiàn)。1995年2月，深圳乍暖還寒，王傳福向做投資管理的表哥呂向陽那里借了250萬元錢，注冊(cè)成立了比亞迪科技有限公司，領(lǐng)著20多個(gè)人在深圳蓮塘的舊車間里揚(yáng)帆起航了。
沖破牢籠
“蚍蜉”撼動(dòng)了大樹
成立一個(gè)公司并不難，生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品也不難，難的是如何將盡可能小的投入演變?yōu)楸M可能大的產(chǎn)出。這就需要眼光，需要冒險(xiǎn)。很多人創(chuàng)業(yè)失敗不在于缺乏資金，而在于缺乏眼光和冒險(xiǎn)精神。王傳福擁有的最大的資本，就是戰(zhàn)略眼光和冒險(xiǎn)精神。
回想起當(dāng)時(shí)的情形，王傳福都有些不敢相信自己哪來這么大的勇氣。在當(dāng)時(shí)，日本充電電池一統(tǒng)天下，國內(nèi)的廠家多是買來電芯搞組裝，利潤少，幾乎沒有競爭力。如何打開局面?經(jīng)過認(rèn)真思考，王傳福決定依靠自身技術(shù)研究優(yōu)勢，從一開始就把目光投向技術(shù)含量最高、利潤最豐厚的充電電池核心部件——電芯的生產(chǎn)。事實(shí)證明，王傳福這一招可招是后發(fā)制人、一招致命的關(guān)鍵所在。
更讓人們津津樂道的是，正在尋求快速發(fā)展之道的王傳福在一份國際電池行業(yè)動(dòng)態(tài)中發(fā)現(xiàn)，日本宣布本土將不再生產(chǎn)鎳鎘電池，而這勢必會(huì)引發(fā)鎳鎘電池生產(chǎn)基地的國際大轉(zhuǎn)移，王傳福立即意識(shí)到這將為中國電池企業(yè)創(chuàng)造前所未有的黃金時(shí)機(jī)，于是決定馬上涉足鎳鎘電池生產(chǎn)。
那時(shí)，日本的一條鎳鎘電池生產(chǎn)線需要幾千萬元投資，再加上日本禁止出口，王傳福買不起也根本買不到這樣的生產(chǎn)線。但世上無難事，只怕有心人。王傳福是一個(gè)知道如何控制成本的“摳門”老板。根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，他利用中國人力資源成本低的優(yōu)勢，決定自己動(dòng)手建造一些關(guān)鍵設(shè)備，然后把生產(chǎn)線分解成一個(gè)個(gè)可以人工完成的工序，結(jié)果只花了100多萬元人民幣，就建成了一條日產(chǎn)4000個(gè)鎳鎘電池的生產(chǎn)線。利用成本上的優(yōu)勢，通過一些代理商，比亞迪公司逐步打開了低端市常經(jīng)過努力，比亞迪的總體成本比日本對(duì)手低了40%。為進(jìn)駐高端市場，爭取到大的行業(yè)用戶和大額訂單，王不斷優(yōu)化生產(chǎn)工藝、引進(jìn)人才，并購進(jìn)大批先進(jìn)設(shè)備，集中精力搞研發(fā)，使電池品質(zhì)穩(wěn)步提升。王傳福還經(jīng)常出國參加國際電池展示會(huì)，直接與能下大訂單的摩托羅拉等大客戶接觸。獲得了客戶的認(rèn)可后，公司的訂單源源不斷。
1996年，比亞迪公司取代三洋成為臺(tái)灣無繩電話制造商大霸的電池供應(yīng)商。大霸是電信巨頭朗訊的OEM，比亞迪公司因此成為朗訊的間接供應(yīng)商。1997年，比亞迪公司鎳鎘電池銷售量達(dá)到1.5億塊，排名上升到世界第四位。
在鎳鎘電池領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟后，不甘寂寞的'王傳福又開始了鎳氫電池的研發(fā)，并從1997年開始大批量生產(chǎn)鎳氫電池。但此時(shí)恰逢東南亞金融風(fēng)暴，半數(shù)以上產(chǎn)品出口的比亞迪公司遇到了困難。此時(shí)，王傳福的表哥呂向陽通過其所有的廣州融捷投資管理集團(tuán)向王投資1660萬元，使比亞迪公司注冊(cè)資金從450萬元擴(kuò)大到3000萬元。這一年，比亞迪公司鎳氫電池銷售量達(dá)到1900萬塊，一舉進(jìn)入世界前7名。
此后，王傳福把目光放到了歐美和日本市常1998年至2000年，比亞迪歐洲分公司、美國分公司先后成立，日本廠商后院起火。1999年至2000年，比亞迪公司在這些市場勢如破竹，大客戶名單上出現(xiàn)了松下、索尼、GE、AT&T和業(yè)界老大TTI等。
2000年，王傳福投入大量資金開始了鋰電池的研發(fā)，很快擁有了自己的核心技術(shù)，并成為摩托羅拉的第一個(gè)中國鋰電池供應(yīng)商。2001年，比亞迪公司鋰電池市場份額上升到世界第四位，而鎳鎘和鎳氫電池上升到了第二和第三位，實(shí)現(xiàn)了13.65億元的銷售額，純利潤高達(dá)2.56億元。
備注：目前，比亞迪以近15%的全球市場占有率成為中國最大的手機(jī)電池生產(chǎn)企業(yè)，在國際市場上正與日本三洋一決雌雄。目前，在鎳鎘電池領(lǐng)域，比亞迪全球排名第一，鎳氫電池排名第二，鋰電池排名第三。
電池大王造汽車
如果說單干創(chuàng)業(yè)對(duì)于王傳福來講是第一次冒險(xiǎn)，那么決定制造汽車無疑是他冒險(xiǎn)的瘋狂之舉。2003年1月23日，比亞迪宣布，以2.7億元的價(jià)格收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司77%的股份。比亞迪成為繼吉利之后國內(nèi)第二家民營轎車生產(chǎn)企業(yè)。
2003年8月，在陜西廣東經(jīng)貿(mào)合作推介會(huì)上，王傳福再爆驚人之舉，比亞迪與西安高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)、陜西省投資集團(tuán)簽訂合資組建比亞迪電動(dòng)汽車生產(chǎn)線合同，項(xiàng)目投資達(dá)20億元人民幣。
王傳福的思路是，通過電池生產(chǎn)領(lǐng)域的核心技術(shù)優(yōu)勢，打造中國乃至世界電動(dòng)汽車第一品牌，“電池大王”將造汽車與自己的長項(xiàng)相結(jié)合。
王傳福的自信來源于比亞迪在電池生產(chǎn)領(lǐng)域的成功。他要復(fù)制這樣的成功，他看準(zhǔn)了龐大的汽車市常王傳福為比亞迪做汽車尋找了充足的理由。首先，3年之后，比亞迪的電池制造將達(dá)到頂峰，需要尋找其他行業(yè)進(jìn)行拓展。其次，相對(duì)于國企來說，比亞迪擁有制度優(yōu)勢。而國內(nèi)私車市場每年增長60%以上的巨大空間更充滿誘惑。
“我下半輩子就干汽車了。”王傳福說。
2004年1月，深圳市有200輛比亞迪制造的鋰離子純電動(dòng)汽車投入出租運(yùn)營，成為全國第一家電動(dòng)車示范區(qū)，真正實(shí)現(xiàn)尾氣零排放。這種電動(dòng)汽車一次充電后可行駛350公里，成本價(jià)在10萬元到12萬元之間，零售價(jià)在14萬元左右。在做完必要的改進(jìn)后，將全面進(jìn)入北京市場，并且在上海、廣州、西安等城市陸續(xù)上市。
2006年，比亞迪電動(dòng)車要正式開始商業(yè)運(yùn)營。而且在王傳福的“盤子里”也已經(jīng)作好了這樣的規(guī)劃：比亞迪控股秦川的主要目的是通過收購小型車企業(yè)，開發(fā)電動(dòng)車電池，欲以此入股國內(nèi)一家電動(dòng)車制造廠，并配合該公司開發(fā)電動(dòng)車二次充電電池。據(jù)悉，比亞迪汽車公司研發(fā)部門正傾力設(shè)計(jì)規(guī)劃1.3排量到3.0排量的八大系列的轎車開發(fā)計(jì)劃�；I建中的比亞迪汽車主體廠房位于西安市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)，輔以對(duì)現(xiàn)有的轎車生產(chǎn)線進(jìn)行改造。同時(shí)，比亞迪在上海成立“比亞迪汽車研發(fā)中心”。不久，比亞迪汽車將會(huì)達(dá)到年產(chǎn)30萬輛轎車的生產(chǎn)能力，成為中國又一大轎車生產(chǎn)基地。
盡管王傳福的規(guī)劃看上去環(huán)環(huán)相扣，但是很多人士認(rèn)為，充電汽車的產(chǎn)業(yè)化難度遠(yuǎn)非現(xiàn)有技術(shù)條件可以想象，王傳福的造車之夢(mèng)無疑是一次瘋狂冒險(xiǎn)之舉。這一點(diǎn)，具有工學(xué)碩士背景的王傳福心里應(yīng)該有譜。敢于冒險(xiǎn)打造致富團(tuán)隊(duì)敢于冒險(xiǎn)、敢想敢干及當(dāng)斷則斷的作風(fēng)，為王傳福的成功帶來了致富的傳奇色彩。
手機(jī)代工市場 創(chuàng)造新的輝煌
2004年，比亞迪低調(diào)進(jìn)入手機(jī)代工市場，目前，業(yè)務(wù)已覆蓋了手機(jī)電池、液晶屏、鍵盤等除手機(jī)芯片之外幾乎所有的手機(jī)零部件，并獲得裝配手機(jī)的認(rèn)證，比亞迪的手機(jī)產(chǎn)業(yè)布局和代工發(fā)展模式與鴻海驚人地相似，當(dāng)鴻海以連接器等核心零部件逆向整合整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)，比亞迪則從手機(jī)電池為起點(diǎn)，開始了同樣的逆向整合運(yùn)動(dòng)。
據(jù)2007年3月21日比亞迪(1211.HK)公布的2006年財(cái)報(bào)顯示，整個(gè)集團(tuán)去年收入達(dá)到129億元，稅前利潤14.28億元，其中，手機(jī)業(yè)務(wù)銷售收入達(dá)到51億元，實(shí)現(xiàn)利潤9億元;傳統(tǒng)手機(jī)電池業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售收入45.67億元，利潤4.11億元。同時(shí)，高速成長的汽車業(yè)務(wù)成了比亞迪去年業(yè)績表現(xiàn)的最大亮點(diǎn)。
進(jìn)入2007年，比亞迪一件最重要的工作就是把手機(jī)業(yè)務(wù)分拆上市。
在王傳福看來，大智慧就在于知道自己要拷貝的是什么。比如汽車的精髓不在表面，而是對(duì)整個(gè)零部件技術(shù)的掌握才能造就出精品。“日本汽車是專業(yè)拷貝的典范，這種拷貝更重要的是研究內(nèi)部的性能，你要弄清楚為什么這樣設(shè)計(jì)，把設(shè)計(jì)的理念和內(nèi)在關(guān)系弄明白。只拷貝表面而不能觸及本質(zhì)，是沒有意義的。”王傳福說，他希望通過自己的“分解模式”真正掌握一個(gè)成熟的開發(fā)平臺(tái)，而在這個(gè)平臺(tái)上將可以覆蓋眾多車型。
顯然，比亞迪的回避技巧和模仿創(chuàng)新已經(jīng)有了成熟的體系和套路，而其不以“模仿產(chǎn)品為目的，以最終掌握開發(fā)平臺(tái)為目標(biāo)”的做法，也是其今天對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題保持信心的重要原因。
對(duì)于這個(gè)從單一制造起家，初步完成多元化升級(jí)的典型中國制造企業(yè)來說，比亞迪對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“覺悟”雖然狡黠但也相當(dāng)精明。因?yàn)閷?duì)所有中國制造企業(yè)來說，當(dāng)其開始擴(kuò)張進(jìn)而挑戰(zhàn)到既得利益者的時(shí)候，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“暗戰(zhàn)”幾乎是不可避免的一種“戰(zhàn)爭模式”。
28個(gè)事業(yè)部，只有一個(gè)“頭”
比亞迪有20多個(gè)事業(yè)部，10字頭以內(nèi)的事業(yè)部和手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)，每一個(gè)重要的零部件都成立了單獨(dú)的事業(yè)部，譬如說3事業(yè)部主要是機(jī)構(gòu)件業(yè)務(wù)，而7事業(yè)部主要業(yè)務(wù)是攝像頭，等等。除了10個(gè)和手機(jī)相關(guān)的事業(yè)部之外，其余的就都是和汽車相關(guān)的業(yè)務(wù)部門。譬如說12事業(yè)部是北京模具廠，13事業(yè)部是汽車設(shè)計(jì)部門，負(fù)責(zé)造型、油泥、數(shù)模等，14事業(yè)部則是搞壓鑄件的，15事業(yè)部則負(fù)責(zé)空調(diào)、安全氣囊、音響、ABS等很多核心零部件的研發(fā)，16事業(yè)部則負(fù)責(zé)底盤、座椅、天窗等，而17事業(yè)部負(fù)責(zé)發(fā)動(dòng)機(jī)的研發(fā)等等。按照王傳福這種“分解模式”建立起來的事業(yè)部，如今已經(jīng)增加到了28個(gè)。
28個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者——王傳福，他們直接向王傳福匯報(bào)，每一個(gè)季度王傳福都要對(duì)他們進(jìn)行“非常嚴(yán)肅的考核”——業(yè)績。業(yè)績好，過程就不會(huì)差，而即便是過程有些問題，只要結(jié)果好就可以了。王傳福的邏輯很簡單，手機(jī)業(yè)務(wù)如果零部件或代工的品質(zhì)不好，很快就會(huì)拿不到新的訂單，因此要對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的保證放在首位。而汽車呢，則有層層測試在把關(guān)。所以他就看結(jié)果，不管過程。
20多個(gè)事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部有自己的產(chǎn)、銷、研，而每個(gè)事業(yè)部也可以不局限于主業(yè)而發(fā)展相關(guān)新業(yè)務(wù)。這也就是為什么盡管比亞迪只有10個(gè)事業(yè)部和手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)，卻能把和手機(jī)相關(guān)的零部件幾乎全部囊括其中。
備注：當(dāng)初，公司在香港上市時(shí)，作為比亞迪的核心創(chuàng)始人，王傳福本人在比亞迪股份的持股比例僅為28%，2003年王傳福以資產(chǎn)3.28億美元登上《福布斯》雜志“中國大陸百富榜”，位列第13位。然而，財(cái)富并沒有給王傳福帶來生活上的任何變化，他和妻子及5歲的孩子依然住在深圳龍崗區(qū)葵涌鎮(zhèn)上一套兩室一廳的房子里。開的是一輛開了很久的“凌志”。王傳福身上惟一值錢的東西是一塊“阿迪達(dá)斯”運(yùn)動(dòng)表，因?yàn)樗軌蝻@示很多地方的時(shí)間，通過它可以確切地知道，分散在全球的分支機(jī)構(gòu)是在白天還是夜晚。
在王傳�？磥恚u(yù)和財(cái)富對(duì)于他已經(jīng)無所謂了。相應(yīng)的，隨著個(gè)人財(cái)富和公司財(cái)富的增加，給王傳福帶來更多的是責(zé)任和壓力的增長，他現(xiàn)在要對(duì)近3萬名員工生活負(fù)責(zé)，他現(xiàn)在有很強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任約束。“我們面對(duì)的有兩萬多員工，又是上市公司，買股票的是美國基金，他們要看你的增長，對(duì)我們來說是一種責(zé)任，他們之所以買你的股票是希望你增長，因此我們有增長的義務(wù)，我們有義務(wù)把這個(gè)企業(yè)變成每年增長的企業(yè)。”王傳福這樣說，從電池行業(yè)進(jìn)入自己并不熟悉的、全新的汽車行業(yè)，這本身就是極大的挑戰(zhàn)。因?yàn)橛辛诉@種挑戰(zhàn)，也因?yàn)楸池?fù)的社會(huì)責(zé)任，作為公司的帶頭人在要求公司所有員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)迎接挑戰(zhàn)的同時(shí)，更要帶領(lǐng)大家打造一支敢于冒險(xiǎn)的團(tuán)隊(duì)。“因?yàn)榘l(fā)展企業(yè)與人生成長都像攀登一座山一樣，而找山尋路卻是一種學(xué)習(xí)的過程，我們應(yīng)當(dāng)在這個(gè)過程中，學(xué)習(xí)篤定、冷靜，學(xué)習(xí)如何從慌亂中找到生機(jī)。冒險(xiǎn)精神給比亞迪的初期發(fā)展帶來了舉世矚目的成就，同樣，比亞迪要成為汽車大王，同樣需要冒險(xiǎn)精神，更需要一支敢于冒險(xiǎn)的企業(yè)團(tuán)隊(duì)。”
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