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宗慶后：從平民到中國大陸首富
從冰棒到娃哈哈
在“唯出身論”的年代，宗慶后“舊官僚后代”的出身讓他嘗盡了人生的艱辛。16歲那年，宗慶后便被“安排”到浙江舟山去填海灘，一呆就是15年。
1979年，宗慶后頂替母親回到了杭州做了一所小學的校工。1987年，他和兩位退休教師組成了一個校辦企業(yè)經(jīng)銷部，主要給附近的學校送文具、棒冰等。在送貨的過程中，宗慶后了解到很多孩子食欲不振、營養(yǎng)不良，是家長們最頭痛的問題。
“當時我感覺做兒童營養(yǎng)液應(yīng)該有很大的市場。”填海時形成的堅毅性格讓宗慶后決定抓住這個機遇搏一把，此時的他已經(jīng)47歲，早錯過了創(chuàng)業(yè)的最佳年齡。面對眾多朋友善意的勸說，宗顯得異常固執(zhí)：“你能理解一位47歲的中年人面對他一生中最后一次機遇的心情嗎?”
1988年，宗慶后率領(lǐng)這家校辦企業(yè)借款14萬元，組織專家和科研人員，開發(fā)出了第一個專供兒童飲用的營養(yǎng)品-娃哈哈兒童營養(yǎng)液。
隨著"喝了娃哈哈，吃飯就是香"的廣告?zhèn)鞅樯裰�，娃哈哈兒童營養(yǎng)液迅速走紅。到第四年銷售收入達到4億元、凈利潤7000多萬元，完成了娃哈哈的初步原始積累。
小魚吃大魚
1991年，娃哈哈兒童營養(yǎng)液銷量飛漲，市場呈供不應(yīng)求之勢。
但即便如此，宗慶后依然保持了一種強烈的危機感：“當時我感覺如果娃哈哈不擴大生產(chǎn)規(guī)模，將可能丟失市場機遇。但如果按照傳統(tǒng)的發(fā)展思路，立項、征地、搞基建，在當時少說也得二三年時間，很可能會陷入廠房造好產(chǎn)品卻沒有銷路的困境。”
宗慶后將擴張的目標瞄向了同處杭州的國營老廠杭州罐頭食品廠。當時的杭州罐頭食品廠有2200多名職工，嚴重資不抵債;而此時的娃哈哈僅有140名員工和幾百平方米的生產(chǎn)場地。
擺在宗慶后面前有三條路：一是聯(lián)營，二是租賃，三是有償兼并。顯然前兩條路是穩(wěn)當?shù)�，而有償兼并要冒相當大的風險。但宗慶后最終決定拿出8000萬元巨款，走第三條路。
娃哈哈“小魚吃大魚”的舉措在全國引起了轟動，最初包括老娃哈哈廠的職工，都對這一舉措持反對態(tài)度。宗慶后最終力排眾議，“娃哈哈”迅速盤活了杭州罐頭廠的存量資產(chǎn)，利用其廠房和員工擴大生產(chǎn)，三個月將其扭虧為盈，第二年銷售收入、利稅就增長了1倍多。
1991年的兼并，為娃哈哈后來的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，也讓宗慶后嘗到了并購的“樂趣”。之后，并購幾乎成為娃哈哈異地擴張的主流手段：到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22個省市建立了30個生產(chǎn)基地，2002年，娃哈哈共生產(chǎn)飲料323萬噸，占全國飲料產(chǎn)量的16%.
如果說早期的并購讓娃哈哈迅速做大的話，那么與達能的策略型合作則幫助娃哈哈做強。
1996年，娃哈哈的產(chǎn)品已經(jīng)從單一的兒童營養(yǎng)液擴展到了包括含乳飲料、瓶裝水在內(nèi)的三大系列，當時的娃哈哈效益還很好。
“但我感覺已經(jīng)出現(xiàn)了危機，企業(yè)最薄弱的地方就是規(guī)模太小。”宗慶后再一次談到了他的感覺，“當時除了營養(yǎng)液是我們的主打產(chǎn)品之外，果奶、純凈水都有與我們實力和品牌相差無幾的競爭對手。”
宗慶后為此制訂了一個投資金額幾億元的長遠的規(guī)劃。“當時的情況下，如此巨額的投資，通過銀行很困難，國內(nèi)民間融資更不可能。最后，我們想到了國際外資本。”
從1996年與達能集團合資興辦了5個企業(yè)之后，娃哈哈與外部資金的合作領(lǐng)域越來越廣泛，達能集團至今累計投資已近1億美金。
“幾乎每年都有幾十個億的外部資金進來讓娃哈哈用，這使企業(yè)保持了高速發(fā)展的勢頭。”宗慶后興奮的說。
由于合資的基礎(chǔ)不錯。能夠抓住外國投資者獲取利潤的心態(tài)并予以滿足，避免外商指手劃腳硬要經(jīng)營權(quán)，因此娃哈哈與達能的合資，非但沒有像許多國內(nèi)合資項目一樣以失敗告終，而且合資公司每年的資本回報率都保持在兩位數(shù)以上。
農(nóng)村市場養(yǎng)大“非�？蓸�”
在娃哈哈的成長歷史中，非�？蓸返某晒κ遣豢苫蛉钡囊还P。可口可樂和百事可樂已存在100多年，在全球飲料行業(yè)中占有絕對優(yōu)勢。上世紀70年代后期，“兩樂”開始進軍中國市場，很快便以勢如破竹之勢占據(jù)了我國飲料市場的半壁江山。
在接觸眾多的經(jīng)銷人員之后，宗慶后發(fā)現(xiàn)了“兩樂”市場操作的兩大缺陷：一方面，“兩樂”的決策過分依賴數(shù)據(jù)模型分析，流程漫長，不可能完全覆蓋廣闊的農(nóng)村，而且"兩樂"進入中國20年來也一直沒有想過要進入農(nóng)村市場;另一方面，“兩樂”對高額利潤的無止境追逐使其經(jīng)銷隊伍缺乏向心力。隨著“兩樂”市場地位的穩(wěn)固，兩樂逐步轉(zhuǎn)向了重視大城市終端的深度分銷模式，給經(jīng)銷商的利潤空間壓得越來越小。宗慶后再次感覺到了機會。
1998年，娃哈哈推出非�？蓸�，正式向“兩樂”挑戰(zhàn)：“非常系列”將雙腳扎根于廣大的農(nóng)村，緊緊抓住“兩樂”在廣大農(nóng)村認知度相對較低的狀況，以低價格切入;同時非常系列給經(jīng)銷商留足了利潤空間，很快擺上了經(jīng)銷商柜臺的顯眼位置。
正是牢牢抓住“兩樂”的缺陷做文章，非�？蓸泛芸飚愜娡黄稹�2002年娃哈哈“非常系列”碳酸飲料產(chǎn)銷量達到62萬噸，約占全國碳酸飲料市場12%的分額，在單項產(chǎn)品上已逼近百事可樂在中國的銷量。雖然在城市和發(fā)達地區(qū)“兩樂”仍具有絕對優(yōu)勢，但廣大農(nóng)村市場幾乎已被“非常系”控制。
多元化的兒童用品商
2002年5月20日，娃哈哈童裝公司在北京舉辦娃哈哈童裝展示發(fā)布會。娃哈哈盛傳多年的多元化，就此邁開了第一步。而這一步竟是童裝，多少有些出乎眾人意料。
“童裝只是娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的一個新支點，是娃哈哈進一步多元化的基礎(chǔ)。”宗慶后說。
宗慶后的計劃是，采取零加盟費的方式在全國開立800家童裝專賣店，一舉成為國內(nèi)最大的童裝品牌之一。
實際上，在純凈水、可樂、奶飲料等系列產(chǎn)品瘋狂贏利的時候，娃哈哈已經(jīng)感受到了市場飽和的危機。全國飲料市場的大格局已經(jīng)形成，能大刀闊斧開辟的地方已經(jīng)不多，這已不能讓宗慶后滿足。
在此之前，關(guān)于娃哈哈多元化的傳聞一直沒有斷過：娃哈哈曾經(jīng)和英國一家保健品公司建立了一家合資保健品生產(chǎn)廠，但宗慶后最后卻以“現(xiàn)在進入保健品，市場時機還不成熟”延緩了大規(guī)模進入的日期;娃哈哈曾兼并了一家酒廠，可是后來娃哈哈在酒方面也沒有多少投入;娃哈哈維生素含片成功上市，但宗慶后的想法卻是“藥業(yè)的條條框框太多，麻煩”。
關(guān)于未來娃哈哈的走向，58歲的宗慶后說：“我們有十幾個億正能量微信caz011的閑余資金，今后將把它們投向兩個領(lǐng)域：一是食品、保健品、藥品，二是做所有的兒童產(chǎn)品。”
宗慶后名言與經(jīng)典語錄
1、我認為做企業(yè)要有這些素質(zhì)，特別在中國市場上，那就是：詩人的想像力、科學家的敏銳、哲學家的頭腦、戰(zhàn)略家的本領(lǐng)。
2、在我看來，管理就是 “管”和“理”，要把整個流程理順，并按要求去管。當然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況。
3、我就是要大權(quán)獨握，任何一張小小的單據(jù)我都要簽字。不簽字的老板，不是一個好老板。
4、要避開競爭也不可能，市場肯定有競爭，避免競爭，這不是找死么?
5、樂百氏一賣，我就不停地自問，娃哈哈的優(yōu)勢可以持續(xù)多久?
6、當時達能拿了很多文件給我看，說我們違反了合同，比如商標使用合同等，如果不同意出售，就可以控告我們。不過，后來我回來和員工仔細研究了一下合同，情況并非達能所說的那么嚴重，我就不同意了。但我當時簽訂的只是意向，不是合同。
7、在與外資合作時，本土企業(yè)不要把自己當成羊，而是要當成一只并不強壯的“狼”。因為以羊的心態(tài)去迎合狼，狼的心理就變成如何吃掉你而不是如何合作。
8、他(達能)找第三者以后，你也找第三者，他認為你的第三者更漂亮，所以他就要拿走，你說這是什么行為?他還指責你，你是什么感受?
9、做光明正大的中國人，為中國人創(chuàng)造財富。
10、中國人現(xiàn)在已經(jīng)站起來了，已不是八國聯(lián)軍侵略中國的時代了，中國人有自己的國格、人格，你老是用威脅、恐嚇的口氣跟我們說話，只能增加我們的憤慨……
拒絕蓋茨巴菲特邀請
2010年3月，金融危機的陰霾尚未完全退去，作為杭州娃哈哈集團掌門人，宗慶后以70億美元的身家在福布斯財富榜中排名第103位，成為中國大陸新首富!成為首富以后，宗慶后還與慈善有了更深的關(guān)系。比爾·蓋茨和巴菲特2010年9月底將到中國舉辦一場“慈善晚宴”，宗慶后就在被邀之列。
“不過，我已經(jīng)拒絕了，因為我要參加福布斯CEO大會，時間正好沖突了。你們不要誤會啊，我可不是怕被勸捐，我只是沒時間。”宗慶后說，他想捐不用勸也會捐，不想捐誰勸也沒用，但從內(nèi)心來說，他并不欣賞動輒就捐資產(chǎn)的慈善行為。因為在他看來，捐出全部資產(chǎn)的行為背后，不過是無法支付高額遺產(chǎn)稅和企業(yè)避稅的變通做法，并不是真慈善，只有持續(xù)地為社會創(chuàng)造財富才是真正的慈善。
宗慶后說，企業(yè)家若把辛苦賺來的錢用來投資，就能產(chǎn)生更多的就業(yè)機會，能為國家和社會帶來更多財政收入，但若是捐出去，這些資產(chǎn)就失去了“生命力”，“殺富濟貧”是不對的。
當然，作為一個年利稅高達126個億企業(yè)的老板，宗慶后當然也不會在災(zāi)難面前袖手旁觀，不過按照他的話說“救急不救貧，救貧也要先造血”，所以除了在災(zāi)難后捐款外，娃哈哈一直堅持的是對口三峽扶貧、對口西部大開發(fā)等長期的慈善項目。
“有錢人的錢多到一定的程度，這些錢就不是自己的，它應(yīng)該是社會的，要為社會帶來更高的綜合收益。”在宗慶后眼里，他要堅持的，就是把娃哈哈做成世界一流的大品牌，真正的民族品牌，讓更多的人因為娃哈哈的存在而生活無憂，這樣才是大善。
2010胡潤百富榜：“飲料大王”成為2010年中國首富
2010福布斯全球富豪排行榜于3月10日在紐約發(fā)布，中國大陸富豪們的表現(xiàn)尤為搶眼，首次以64名富豪人數(shù)排名第二，位列第一的是娃哈哈集團董事長宗慶后，以70億美元身價位列榜單第103位。這是福布斯第24次發(fā)布這一全球身價十億美元以上富豪的榜單。中國大陸富豪人數(shù)從2009年的28人，增加到了今年的64人，增幅引人注目，并超過俄羅斯的62名，居美國403人之后排名第二。其中，64人中的27人更是首次出現(xiàn)在這一榜單上。
中國大陸位列第一的是娃哈哈集團董事長宗慶后，他以70億美元身價位列榜單第103位，其后的希望集團董事長劉永行以50億美元身價位列榜單154位，蘇寧電器董事長張近東以45億美元位列176位，比亞迪董事長王傳福以44億美元緊隨其后。
中國香港共有25人位列榜單，李嘉誠以210億美元位列榜單14位，李兆基以185億美元位列22位。
2010年9月29日下午，胡潤百富榜揭開百富榜前五名，杭州娃哈哈的宗慶后家族以財富800億元成為2010年中國首富;受創(chuàng)業(yè)板上影響，海普瑞“黑馬”李鋰家族以財富400億元排名第二。房地產(chǎn)為主業(yè)的富豪今年無一進入前五名，這在十年來尚屬首次。
65歲的宗慶后以財富800億元成為2010年中國首富，這是中國第一次有“飲料大王”成為全國首富，其去年排名為第13位。宗慶后的上位原因主要有兩方面：一是娃哈哈的規(guī)模不斷擴大，今年預(yù)計凈利潤將達到100億元，平均每三天1個億;其次，宗慶后在贏得與達能的官司后，在娃哈哈的股份約達六成。宗慶后家族包括宗慶后及其太太施幼珍和女兒宗馥莉。宗慶后今年財富800億元，是歷年首富財富的第二名，2007年楊惠妍家族曾以財富1300億元居首。
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