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蒙牛創(chuàng)辦人牛根生故事
牛根生所領(lǐng)導(dǎo)的蒙牛乳業(yè)從1999年開始創(chuàng)業(yè)，從一無所有開始，在群雄并立的“乳業(yè)江湖”硬是拼下了最大的一塊地盤，到2004年蒙牛乳業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)老大 。2004年6月10日，蒙牛正式于香港聯(lián)交所主板上市，成為第一家在香港上市的中國內(nèi)地乳制品企業(yè)。按照《福布斯》的排名，當(dāng)時牛根生身價1.35億美元，中國富豪排行榜107位。讓人大跌眼鏡的是，就在外界對牛根生的財富議論紛紛的時候，牛根生卻把自己的股份全部捐出，10億人民幣，說不要就不要，老牛將他的散財之舉發(fā)揮到了極致。下面就來看看牛根生的創(chuàng)業(yè)故事，領(lǐng)略一下他的浪漫主義風(fēng)格吧。
以退為進為企業(yè)營造最好的生存環(huán)境
1978年，20歲的牛根生進入了養(yǎng)牛場工作，5年后牛根生進入了伊利，從一名洗瓶工干起，隨后逐步升任車間主任，1992年起擔(dān)任伊利的經(jīng)營副總裁，1998年，牛根生被伊利董事會免職。免職并沒有理由，功高蓋主成了唯一的解析。
當(dāng)時牛根生可沒有這么輕松。離開了伊利，他心里很不是滋味。這一年他四十三歲，去了人才市場，四十歲以上的年齡在這里已經(jīng)不被考慮。牛根生人如其名，身材魁梧，聲音洪亮，不是輕言失敗的人。
牛根生在乳品行業(yè)素有“乳業(yè)怪才”之稱，有著十多年乳品行業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗。和他一起被免職的還有幾位伊利的中層干部，他們聚在一起，決心重新干起乳業(yè)這一行，自主創(chuàng)業(yè),創(chuàng)辦心得額乳業(yè)公司。
最難解決的人才問題卻是牛根生最早解決，也是最容易解決的問題。深究其因，牛根生說：“也許是我在伊利就喜歡給下屬發(fā)錢，名聲在外。”原來，牛根生在伊利集團時，當(dāng)時他的最高年薪達到108萬元人民幣，他常拿出來和大家一齊分享。大家都覺得把錢交給牛根生放心。 當(dāng)初和牛根生一起創(chuàng)業(yè)、現(xiàn)任蒙牛集團冰淇淋公司總經(jīng)理的孫玉斌說：“�？偝鰜頉]有拉過我們一個人，總是教育我們在伊利好好工作。為什么在當(dāng)時那種條件下，我們還要跟著他干呢?我們一直在他的培養(yǎng)下，學(xué)到了很多東西，也認為他有能力重新做好一家企業(yè)。”
當(dāng)時幾個人手中都有一些伊利的原始股票，他們把這些股票賣掉，湊了100多萬元。他們花了200元租了一單間辦公室，在這里內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)集團成立了，牛根生兼任董事長和總裁。
然而區(qū)區(qū)100萬顯然不夠。牛根生過去的老下屬聽說這個情況，紛紛投資蒙牛。在這些人的帶動下，他們的親戚、朋友、所有業(yè)務(wù)關(guān)系都開始把錢投給牛根生。這些人之所以敢把錢交給牛根生，是因為他們相信他的能力。本刊記者采訪中了解到，許多當(dāng)年的股東覺得牛根生一定能做起一個大企業(yè)。
有競爭對手開始希望將蒙牛乳業(yè)這個初生嬰兒扼殺在搖籃中，蒙牛乳業(yè)經(jīng)歷了廣告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面對競爭對手的明刀暗箭，牛根生選擇了以退為進的策略。
當(dāng)時的伊利總裁鄭俊懷對于牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是對蒙牛乳業(yè)打壓得最厲害。但是牛根生對于曾經(jīng)狠狠地拋棄了他的伊利，在任何場合都表現(xiàn)出了滿懷尊敬。蒙牛乳業(yè)在剛開始的時候很謙虛，打出的廣告口號是：向伊利學(xué)習(xí)為民族企業(yè)爭氣。當(dāng)時蒙牛乳業(yè)對外宣傳是內(nèi)蒙古第二大乳業(yè)品牌，第一是伊利。牛根生在不同的場合提及伊利，言辭中總是充滿對伊利的眷戀和對老領(lǐng)導(dǎo)鄭俊懷的敬意。牛根生的做法逐步贏得的更多的同情與支持。
對于自己當(dāng)時為什么要這樣做，牛根生地解析是“打不還手，罵不還口，只有這種方式才能活下來，同時還能長大。”面對競爭對手想要置之死地的策略，牛根生坦言：“如果不還手是掐不死的。只要一還手掐死的可能性是特別大的。當(dāng)時挨打和挨罵是為了將來不挨打不挨罵，為了自己能夠生存出、發(fā)展好，最后能夠不挨打不挨罵。當(dāng)你打了好幾年，打的和罵的過程都經(jīng)歷了以后，就要學(xué)會怎么樣不打能贏，怎么樣不戰(zhàn)能勝。”
破斧沉薪火箭速度成就蒙牛
弱小總是容易受人欺，為了謀求快速壯大的機會，牛根生想到了借力資本高手。2002年6月，摩根士丹利、鼎暉投資、英聯(lián)投資三家國際機構(gòu)入股蒙牛乳業(yè)。但是打著“鋤強扶弱”口號的摩根斯坦利等三家投行除了帶給蒙牛乳業(yè)總計6000萬美元的風(fēng)險投資以外，還給牛根生套上枷鎖：未來三年，如果蒙牛乳業(yè)每年每股盈利復(fù)合增長率低于50%，以牛根生為首的蒙牛乳業(yè)的管理層要向以摩根士丹利為首的三家外資股東賠上7800萬股蒙牛乳業(yè)的股票，或者以等值現(xiàn)金代價支付;如果管理層可以完成上述指標，三家外資股東會將7800萬股蒙牛乳業(yè)的股票贈予以牛根生為首的蒙牛乳業(yè)管理團隊。
在強敵環(huán)視的制造行業(yè)里每年獲得50%，這在很多業(yè)界人士的眼中是一個天方夜談，這是沒有勝算的賭博，看來牛氏軍團打下來的江山只能讓別人去享用了。但是在強敵環(huán)侍的時候，只有“快魚”才能生存，否則就只能被“大魚”吃掉。牛根生同意了國際投行的條件，決定破斧沉薪，背水一戰(zhàn)。
有了資金支持的蒙牛乳業(yè)就像插上了翅膀，在競爭對手的槍林彈雨中，蒙牛乳業(yè)迅速成長，從2001年到2004年，蒙牛乳業(yè)銷售收入從7.24億元、16.68億元和40.715億元人民幣躍升至72.138億元。“蒙牛乳業(yè)速度”在中國企業(yè)界引人注目。CCTV2003“中國經(jīng)濟年度人物”對牛根生的頒獎辭寫道：“他是一頭牛，卻跑出了火箭的速度。”
蒙牛乳業(yè)的速度，讓外資股東無話可說，按照協(xié)議的要求，蒙牛乳業(yè)2004年的凈利潤是以3億元為界限，而蒙牛乳業(yè)公布的2004年業(yè)績?yōu)?.19億元，超出了外資股東的期望值。
2005年4月7日，摩根等外資股東提前終止了與管理層之間的對賭，代價是將其持有的本金額近5000萬元的可轉(zhuǎn)股票據(jù)給蒙牛乳業(yè)管理層控股的金牛公司，這接近機構(gòu)投資者所持票據(jù)的1/4。這些票據(jù)一旦行使，相當(dāng)于6260萬余股蒙牛乳業(yè)股票。以8月18日收盤價每股5.850港幣計算，3.6621億港幣的財富又進了蒙牛乳業(yè)管理層的口袋。
同時，從2000年開始，牛根生就制定了幫助農(nóng)民貸款養(yǎng)牛的策略，輔助別人建奶站的策略，在全國各地建立新工廠的策略。曾經(jīng)困擾蒙牛的三無問題逐漸瓦解。
散財散權(quán) 把浪漫主義發(fā)揮到極致
2004年6月10日，蒙牛正式于香港聯(lián)交所主板上市，成為第一家在香港上市的中國內(nèi)地乳制品企業(yè)。按照《福布斯》的排名，當(dāng)時牛根生身價1.35億美元，中國富豪排行榜107位。讓人大跌眼鏡的是，就在外界對牛根生的財富議論紛紛的時候，牛根生卻把自己的股份全部捐出，10億人民幣，說不要就不要，老牛將他的散財之舉發(fā)揮到了極致。
2003年圣誕節(jié)的晚上，在牛根生的家里開完了高層會，散席之后，牛根生留下了兩個人，一個是他在香港的律師，一個是他在內(nèi)地的律師。牛根生對他們說：我要和你們說點個人的事情，我想把我的股份全部捐出去。兩位律師看著牛根生，一個說：你是不是喝醉了?另外一個說：你是不是打瞌睡了?老牛既沒有喝醉，也沒有打瞌睡，在此之前，他不僅已經(jīng)深思熟慮了很久，而且已經(jīng)做通了妻子和孩子的工作。
牛根生的律師弄明白老牛沒瘋之后，他們建議，牛根生的股份最好是在公司上市之后進行，因為那樣就比較規(guī)范。于是，2004年6月，蒙牛在香港一上市，牛根生便馬上啟動了他的捐獻計劃——老牛專項基金.2004年12月28日，蒙牛事業(yè)發(fā)展促進會注冊完畢，宣告成立。2005年1月12日，醞釀2年之久的老牛專項基金正式成立，具體內(nèi)容是：作為蒙牛最大的自然人股東，集團總裁牛根生將自己不到10%的股份全部捐出。具體操作分兩步走：第一步，在老牛有生之年，將股份紅利的51%贈予老牛專項基金，49%留作個人支配，股份話語權(quán)不變，但當(dāng)牛根生卸任董事長后，表決權(quán)將授予繼任者;第二步，在老牛百年之后，股份全部捐給老牛專項基金，家人不能繼承，妻子和孩子每人只可領(lǐng)取不低于北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費。
老牛專項基金主要用于褒獎對蒙牛集團做出突出貢獻的人士或機構(gòu)，但在員工個人遭遇不幸或生活窘困時，也可向老牛專項基金申請幫助。共涉及到九類人：經(jīng)營、管理、市場、銷售、研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、原料，最后一類是陷入特殊困境的員工。如果這些員工遭遇天災(zāi)人禍，或者其他過不去的坎，但企業(yè)的分配制度涉及不到、上市公司的有關(guān)規(guī)則照顧不到、社會保障系統(tǒng)也覆蓋不到，這時候，可以向老�；鹕暾垘椭�。
2005年4月7日，蒙牛外資股東與管理層之間的股權(quán)激勵計劃提前兌現(xiàn)，蒙牛管理層控股公司獲獎6260萬余股中國蒙牛乳業(yè)股票，提前終止曾經(jīng)被稱為千萬豪賭的協(xié)議。如以當(dāng)前每股平均5港元的市值計算，約合3.2億港元。牛根生對記者說：我們剛開完會，管理層這3億多人民幣我們已經(jīng)決定將其80%捐給對企業(yè)發(fā)展后勁做支撐的工人和農(nóng)民。
2005年，蒙牛在董事會下邊又成立了顧問委員會，副董事長，總工程師，副總經(jīng)理，各個部門年齡大的不適應(yīng)崗位但有經(jīng)驗的元老，都招進顧問委員會，老牛說：我是主任，這樣就會讓務(wù)實的就去務(wù)實，務(wù)虛的就去務(wù)虛。
記者：自己打下的江山，拱手讓給別人，習(xí)慣了戰(zhàn)場廝殺，你和你的將軍們，將自己架空，他們能耐得住寂寞嗎?
老牛：“架空的事情，我以前遇到過啊。1998年的時候，我在伊利，不是辦公室不讓我待，會議室也不讓我去嗎?那個時候，對我來說，好像天要塌下來一樣。我離開伊利之后，人家不是也管得很好嗎?所以，我自己的經(jīng)歷什么都有，在場上，在場下，在人前，在人后，我都有過這種體會。從一個工人，走到高層，一下子又從高層落到無崗無位的地步。有些人到了55歲，到了60歲還是不愿意退下來，我今年年底有可能的話，就打算將總裁和董事長分開。2008年，50周歲的時候，我是不是應(yīng)該嘗試董事長也不要干了。歷史上很多偉人，活著的時候支配過上萬億的資產(chǎn)，走的時候一分錢也帶不走。我到西安看兵馬俑，秦始皇活著的時候埋了不少，最后不是也被挖出來了嗎?當(dāng)你將這個世界看得清清楚楚的時候，什么也就無所謂了。與其說你是一位企業(yè)家，不如說你更像一位具有浪漫主義的詩人記者所說的浪漫主義一下子引起了老牛強烈的共鳴：有這么多媒體采訪過我，你們第一個用浪漫主義來形容我，你們確實把握住了我內(nèi)心的這個東西!確實如此，就是這樣，就是有這樣的感覺。我?guī)ьI(lǐng)蒙牛走了6年，有時候特隨意，確實像做詩那樣有即興發(fā)揮的成分。這種快感是所有人都體會不到的。折騰也好，努力也好，奮斗也好，人們都在尋找這種快感。但是很少有人說從無到有以后，又從有到無。從無到有的快感，只是承認你的價值，但是缺少尊重。而從有到無的過程，這是人世間所有人對你不明白之后變成所有人對你尊重的快感，這種快感是金錢、權(quán)力遠遠不能帶來的。”老牛這樣回答。
“世界上排在前列的乳業(yè)都進來了，我們憑什么跟別人同臺競爭呢?什么是你的優(yōu)勢?什么是你的強項?不利因素是什么?有利因素是什么?我很難找出蒙牛充足的優(yōu)勢因素。國外百年企業(yè)都是因為在一些方面比我們有創(chuàng)新，他們才走到我們前面。那我們怎么樣創(chuàng)新，才能走到他們的前面?不僅趕上他，還超過他?我想超過外國的百年企業(yè)，我必須在激勵與分配制度上有所創(chuàng)新才有可能。世界上最優(yōu)秀的人才，他們在選擇企業(yè)的時候，假如年薪都一樣，最有能耐的人是不是就會聚集到你的旗下來?因為他多了兩樣?xùn)|西：一是增加了表決權(quán)，我捐出的股份的話語權(quán)歸他;二是老牛專項基金的錢歸他支配，他有分配權(quán)。有這樣兩個工具的支持，搞好經(jīng)營的可能性自然就大一些。從另一角度看，企業(yè)能否生存發(fā)展，決定我的收入。如果企業(yè)沒有了，我的不到10%的股份還有什么用?要么就是有，要么就是無，要么就是大有，要么就是大無.財散人聚，財聚人散。三人一條心，黃土變成金。散財既然能聚人，為什么不散呢?散點財，大無和大有就有了關(guān)系，無是最大的有，大無等于大有.老牛真夠恨!記者突然有一種感覺，得人心者得天下.寧愿增加公司成本，讓消費者得實惠，拿下消費者;寧愿散盡股份搞激勵制度，拿下員工;寧愿以德報怨對待伊利，拿下競爭對手�，F(xiàn)在，公司的錢拿給工人和農(nóng)民，拿下養(yǎng)牛戶和擠奶工人，奶源從此高枕無憂。”
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