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如何對(duì)付馬拉松式面試？
馬拉松式面試
微軟公司的面試 招聘被應(yīng)試者稱為“ 面試 馬拉松”。應(yīng)試者需要與部門工作人員、部門經(jīng)理、副總裁、總裁等五六個(gè)人交談，每人大概一小時(shí)，交談的內(nèi)容各有側(cè)重。除涉及信仰、民族歧視、性別歧視等敏感問題之外，其它問題幾乎都可能涉及。面試時(shí)尤其重視以下5點(diǎn)：
(1)重視應(yīng)試者的反應(yīng)速度和應(yīng)變能力。
(2)重視應(yīng)試者的口才，認(rèn)為口才是表達(dá)思維、交流思想感情、促進(jìn)相互了解的基本功。比爾·蓋茨每遇上口齒不靈的應(yīng)試者，便會(huì)擺出滿臉不耐煩的樣子。
(3)重視應(yīng)試者的創(chuàng)新能力。比爾·蓋茨曾多次說過，在高科技領(lǐng)域，用人之道并不在乎年齡、閱歷。微軟講究的是開拓創(chuàng)新能力�？沼薪�(jīng)驗(yàn)而沒有創(chuàng)新能力、墨守成規(guī)的工作方式，這不是微軟提倡和需要的。
(4)重視應(yīng)試者的技術(shù)背景，要求應(yīng)試者當(dāng)場編程。
(5)重視應(yīng)試者的性格愛好和修養(yǎng)，一般通過與應(yīng)試者共進(jìn)午餐或閑談了解。
樂觀測試
20世紀(jì)80年代中期，美國一家人壽保險(xiǎn)公司雇傭了5000名推銷員，人均支出 培訓(xùn) 費(fèi)3萬美元�？墒牵荒旰笠话肴颂�，4年后只剩下1000人了。推銷員跳槽的主要原因是：他們?cè)谏祥T推銷人壽保險(xiǎn)過程中，一次又一次地被拒之門外，十分 尷尬。為解決這個(gè)問題，公司請(qǐng)來了賓夕法尼亞大學(xué)的心理學(xué)教授馬丁·塞里格曼。塞里格曼教授認(rèn)為，樂觀精神對(duì)一個(gè)人的成長尤為重要。情緒樂觀者往往不怕失 敗，而悲觀者則在失敗面前垂頭喪氣、束手無策。在塞里格曼教授的幫助下，該公司對(duì)新錄用的1500名員工進(jìn)行了入圍資格甄別測試和樂觀程度測試，并對(duì)測試 結(jié)果進(jìn)行了追蹤調(diào)查。一些人沒有通過入圍資格甄別測試，但卻以“超級(jí)樂觀主義者”的好成績通過了樂觀程度測試。追蹤調(diào)查表明，“超級(jí)樂觀主義者”工作任務(wù) 完成得普遍出色。與“一般悲觀主義者”相比較，他們第一年的推銷額高出21%，第二年的推銷額高出57%。
無領(lǐng)導(dǎo)的小組討論
在這種形式中，應(yīng)試者劃分成每組4到8人不等，不指定負(fù)責(zé)人，大家地位平等，要求就某些爭議性比較大的問題，例如干部提拔、工作任務(wù)分配、額外 補(bǔ)助金分配等問題進(jìn)行討論。在某些情況下，還要求小組形成一致意見，并以書面形式匯報(bào)。每個(gè)組員都應(yīng)在上面簽字，以表示自己同意所做的匯報(bào)。在無領(lǐng)導(dǎo)的小 組討論中，主考官評(píng)分的依據(jù)是：發(fā)言次數(shù);是否善于提出新的見解和方案;敢于發(fā)表不同的意見，支持或肯定別人的意見，堅(jiān)持自己的正確意見;是否善于消除緊 張氣氛，說服別人，調(diào)解爭議，創(chuàng)造一個(gè)使不大開口的人也想發(fā)言的氣氛，把眾人的意見引向一致;看能否傾聽別人意見，是否尊重別人，是否侵犯他人發(fā)言權(quán)。還 要看語言表達(dá)能力如何，分析能力、概括和歸納總結(jié)不同意見的能力如何，看發(fā)言的主動(dòng)性、反應(yīng)靈敏性等等。
在進(jìn)行無領(lǐng)導(dǎo)的小組討論時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：
1、對(duì)自己充滿信心。無領(lǐng)導(dǎo)的小組討論雖然是求職競爭者之間的“短兵相接”，但也不是特別難對(duì)付的事情，因?yàn)閼?yīng)試者是公平競爭。
2、態(tài)度自然、有理有節(jié)。及時(shí)表達(dá)與其他人不同的意見，反駁別人先前的言論，也不要惡語相加，要做到一方面能夠清楚表達(dá)自己的立場，另一方面又不令別人難堪。
3、不可滔滔不絕、壟斷發(fā)言，也不能長久沉默、處處被動(dòng)。每次發(fā)言都必須有條理、有根據(jù)。
4、找機(jī)會(huì)成為小組討論的主席，展示自己引導(dǎo)討論及總結(jié)的才能。尤其是對(duì)該問題無突出見解時(shí)，當(dāng)主席實(shí)在是明智之舉。
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