知己知彼百戰(zhàn)不殆，想回答好HR的問題，那我們得先看看HR如何設(shè)定正確的面試問題的!
在人才招聘選拔中，總離不開面試這一環(huán)節(jié)，一次設(shè)計(jì)完善、準(zhǔn)備充分的深度面試，是確保人才甄選優(yōu)質(zhì)與高效的關(guān)鍵。而在實(shí)際操作過程中，面試最大的難題就是怎樣通過與應(yīng)聘者的問答，科學(xué)準(zhǔn)確地考察其真實(shí)的能力水平。所以，要想在面試過程中提高人才甄選成功率，問對問題就成為關(guān)鍵。
第一步：起——提出問題
對應(yīng)聘者來說，行為面試的首要難題是在面試的初始階段還不太適應(yīng)回憶自己過去的經(jīng)歷。那么，這時(shí)提出的問題最好是其工作經(jīng)歷中發(fā)生的相關(guān)事件，如：個(gè)人成長的關(guān)鍵階段、與目標(biāo)崗位接近的工作經(jīng)歷、工作崗位或角色發(fā)生變化、重大項(xiàng)目或重要的工作事件、獲得的表彰或榮譽(yù)、應(yīng)聘者在自我介紹時(shí)著重提到的經(jīng)歷等，這些應(yīng)聘者都會(huì)記得比較清楚，也容易說出來。如果有一個(gè)事例使應(yīng)聘者逐漸進(jìn)入狀態(tài)，整個(gè)行為面試就容易開展了。當(dāng)面試官從這些方面切入話題進(jìn)行發(fā)問時(shí)，需要注意以下幾點(diǎn)：
1.面試提問前，先要進(jìn)行寒暄，營造面試氛圍，消除應(yīng)聘者的緊張和焦慮情緒，引出面試主題，讓他講真話。方法有很多種，可以進(jìn)行簡單閑聊，或先讓他“做一個(gè)簡單的自我介紹”，或“講述一件工作中印象最深刻的經(jīng)歷”。
2.引導(dǎo)應(yīng)聘人員按事件發(fā)生的時(shí)間順序來報(bào)告，一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘人員的報(bào)告中有跳躍，就提出問題請其提供詳細(xì)的資料。在應(yīng)聘人員詳細(xì)講完一個(gè)工作事件之前，不要讓其轉(zhuǎn)移到別的話題上。
3.如果面試者不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經(jīng)歷舉例，向其描敘一個(gè)完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷。
對于一些面試官而言，接下來最大的難題是如何提問。如果面試官了解了行為面試的句式是如何構(gòu)成的，提問就變得簡單了。
相比之下，句式三比句式二更加情境化，更加突出情境中的矛盾沖突點(diǎn)，更容易讓應(yīng)聘者找到回憶過去行為事件的感覺。
總體來看，這三種句式?jīng)]有絕對的優(yōu)劣之分。但是在同一次面試中，提問句式不應(yīng)過于單一，可以幾種句式搭配起來使用。
需要注意的是，如果應(yīng)聘者對其中的某個(gè)問題回答是“以前從來沒有遇到過”，這可能有三種情況：一是其缺乏從事該職位的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和背景;二是該問題不是該崗位遇到的典型情境;三是應(yīng)聘者故意回避該問題。針對第三種情況，提問應(yīng)當(dāng)更有技巧一些，應(yīng)當(dāng)先挖個(gè)“坑”給應(yīng)聘者跳，比如我們可以這樣來提問：通常在與人溝通時(shí)，并不是所有的人都那么好相處，在過去面對這樣的情況，你是如何溝通的?
第二步：承——追問細(xì)節(jié)
在面試過程中，常常會(huì)碰到一些非行為面試的描述語句。如以下關(guān)于團(tuán)隊(duì)合作性的事例回答：這樣的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我這個(gè)人不會(huì)和同事發(fā)生爭執(zhí)，基本上都是大家一起做，也沒有什么矛盾。有時(shí)我們也會(huì)加班，其實(shí)大家在一起都還是比較愉快的……
通過上面的回答，根本無法判斷應(yīng)聘者的合作性問題。所以在面試中一定要進(jìn)行追問。通過行為細(xì)節(jié)的追問來了解事情的來龍去脈，以此判斷應(yīng)聘者的能力水平和驗(yàn)證事件的真假。追問的基本原則就是STAR原則(背景、任務(wù)、行為、結(jié)果)。為使追問內(nèi)容更加標(biāo)準(zhǔn)化，筆者將STAR細(xì)化為表4中的內(nèi)容。
行為面試的關(guān)鍵點(diǎn)是行為表現(xiàn)。而不同情境下人的行為是不同的，因此了解行為的背景信息十分關(guān)鍵。通過關(guān)鍵工作事件了解應(yīng)聘人員素質(zhì)，包括背景、個(gè)人的行動(dòng)以及后果;了解應(yīng)聘人員在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在當(dāng)時(shí)情景中究竟是如何做的;盡可能讓應(yīng)聘者詳細(xì)而具體地描述自己的行為和想法，而不要依賴他們自己的總結(jié)。
在實(shí)際的面試中，當(dāng)發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者使用表5中的描述詞語時(shí)，要進(jìn)行追問。
第三步：轉(zhuǎn)——轉(zhuǎn)移過渡
在面試過程中，一般需要考察應(yīng)聘者多個(gè)指標(biāo)，列舉多個(gè)行為事件，面試官需要提多個(gè)問題，進(jìn)行多次追問。而在這其中，怎樣進(jìn)行話題的銜接、轉(zhuǎn)移，怎樣進(jìn)行面試節(jié)奏的調(diào)整，也是一個(gè)關(guān)鍵部分。特別是隨著面試時(shí)間的推移，面試官可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，還是需要干預(yù)應(yīng)聘者的談話，因?yàn)樗赡芤呀?jīng)在前面幾個(gè)問題上花費(fèi)了太多的時(shí)間，如果一直這樣下去，這位應(yīng)聘者可能會(huì)占用其他應(yīng)聘者的時(shí)間，或者你事先準(zhǔn)備的問題會(huì)無法全部提出，就不會(huì)達(dá)到結(jié)構(gòu)化行為面試的要求。
轉(zhuǎn)移過渡并不太難，最好是在應(yīng)聘者停頓的時(shí)候使用表6中的方法，有禮貌地打斷他，順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移過渡。
第四步：合——整合評價(jià)
當(dāng)面試提問結(jié)束后，就進(jìn)入最后的整合評價(jià)階段，這對于很多面試官來說是一個(gè)挑戰(zhàn)。作為評價(jià)者，應(yīng)認(rèn)真研究和掌握面試評分過程中的各種評分技術(shù)及相關(guān)的、應(yīng)該注意的問題：
●緊扣評價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分。在面試前，面試官一定要深刻理解面試的評價(jià)指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)，要避免光環(huán)效應(yīng)、第一印象、似我效應(yīng)等誤差。如果多位面試官同時(shí)參與，面試前還要對目標(biāo)崗位要求、面試題本和追問思路、評分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見。
●區(qū)分哪些是“規(guī)定動(dòng)作”，哪些是“自選動(dòng)作”。應(yīng)聘者描述的行為事件里的行為是評分的重要依據(jù)，但是在使用這些“行為證據(jù)”的時(shí)候，還要注意進(jìn)行區(qū)分。某些行為是公司制度和流程的“規(guī)定動(dòng)作”，應(yīng)聘者采取的這些行為并不能代表其能力高，但是如果沒有這些行為，則說明應(yīng)聘者能力低。而反映應(yīng)聘者能力的，就是那些制度和流程沒有明確規(guī)定的“自選動(dòng)作”。
●符合正態(tài)分布。當(dāng)面試人數(shù)較多時(shí)，可以按照正態(tài)分布的規(guī)律規(guī)定優(yōu)良中差不同評分等級(jí)人數(shù)的比例，給面試官評分一個(gè)把握的尺度參考，以防止評分過于集中或極端，減少組間差異。
此外，在評分時(shí)，需要謹(jǐn)慎對應(yīng)聘者描述的負(fù)責(zé)事件進(jìn)行評價(jià)。在這些負(fù)責(zé)事件中，往往隱藏了很多求職者的價(jià)值觀、求職動(dòng)機(jī)、性格特征等因素，是務(wù)必深入挖掘的，但是不能因?yàn)橛惺∈录桶讶?ldquo;一棍子打死”，而應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)聘者能否從失敗事件中吸取教訓(xùn)，并且在之后有明顯改善。