淺究我國(guó)石油公司改進(jìn)開發(fā)成本管理模式
開發(fā)成本是指構(gòu)成房地產(chǎn)商品售出條件的全部投入及包括分?jǐn)偟呐涮自O(shè)施費(fèi)、環(huán)境綠化費(fèi)和外管網(wǎng)等全部費(fèi)用。
摘要：石油是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱能源，近年來需求量日益增加。而隨之日益水漲船高的還有石油公司的油氣完全成本，這種情況導(dǎo)致油氣操作成本越來越難以把控。因此，對(duì)于我國(guó)的石油公司而言，要想擁有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須要對(duì)成本控制節(jié)點(diǎn)進(jìn)行前移。本文主要通過四個(gè)方面，即管理體制、過程控制、投資決策以及后評(píng)估等對(duì)我國(guó)石油公司現(xiàn)階段所執(zhí)行的開發(fā)成本管理模式進(jìn)行改進(jìn)，以對(duì)開發(fā)成本進(jìn)行有效的控制，使開發(fā)投資效益得到進(jìn)一步提升，最大化投入產(chǎn)出效益。
關(guān)鍵詞：石油公司;投資管理;開發(fā)成本;管理模式
一、我國(guó)石油公司改進(jìn)開發(fā)成本管理模式的必要性
對(duì)于我國(guó)的石油公司而言，現(xiàn)階段在油氣完全成本當(dāng)中，只有30%屬于是操作成本，其他70%都屬于固定成本，比如折舊費(fèi)以及人工成本等。固定成本中約30%屬于是折舊折耗費(fèi)，并且其所占的比例還在不斷增加，另外，油氣操作成本也變得越來越難把控。因此，在低成本發(fā)展戰(zhàn)略的需求下，我們要想依靠成本優(yōu)勢(shì)獲得市場(chǎng)，除了要對(duì)操作成本進(jìn)行嚴(yán)格的管控之外，還必須要前移成本控制節(jié)點(diǎn)，將勘探開發(fā)成本也作為管控的重點(diǎn)，把握好成本管控的源頭，以獲得更多的投資收益。
目前，我國(guó)石油公司在開發(fā)成本管理方面還有很多的不足，比如管理體制不完善、投資決策不科學(xué)、過程管控不嚴(yán)密、后評(píng)估體系不健全等等。其中，就管理體制而言，我國(guó)石油公司一般都以“職能制結(jié)構(gòu)”為主，這樣很難最大限度地激發(fā)各部門的工作熱情，各部門彼此缺乏有效的溝通和交流，極大地降低了生產(chǎn)效率。就投資決策工作而言，我國(guó)石油公司缺乏較為民主化的決策機(jī)制，沒有結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略來進(jìn)行投資決策，可行性分析也是淺嘗輒止，沒有一個(gè)有效的責(zé)任約束機(jī)制來對(duì)投資決策行為進(jìn)行制約。過程管控不夠嚴(yán)密，對(duì)于方案設(shè)計(jì)人員的職責(zé)權(quán)限界定較為模糊，各部門往往是各自為戰(zhàn)，在資源上也是彼此獨(dú)有，沒有嚴(yán)格按照市場(chǎng)化的運(yùn)作機(jī)制去進(jìn)行工程招標(biāo)。沒有充分認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目后評(píng)估工作的重要性，缺乏必要的資金支持，也缺乏較為健全的項(xiàng)目后評(píng)估體系，同時(shí)也缺少后評(píng)價(jià)的主體。為了使這些問題得到妥善的解決，我國(guó)石油公司必須要對(duì)開發(fā)成本管理模式進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，以促進(jìn)決策水平的進(jìn)一步提升，實(shí)現(xiàn)資源的合理和優(yōu)化配置，增強(qiáng)自身的成本競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，最終確保戰(zhàn)略目標(biāo)的較好實(shí)現(xiàn)。
二、我國(guó)石油公司開發(fā)成本管理模式的改進(jìn)思路
國(guó)外石油公司的開發(fā)成本管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)豐富，我國(guó)石油公司在借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合自身實(shí)際的前提下，制定了相應(yīng)的解決方案，以確保開發(fā)成本能夠得到很好的控制，增加開發(fā)投資收益，獲得更多的投入產(chǎn)出效益，促進(jìn)上游發(fā)展效益和質(zhì)量的進(jìn)一步提升，促進(jìn)自身的健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
在對(duì)開發(fā)成本管理模式進(jìn)行改進(jìn)的過程當(dāng)中，我國(guó)的石油公司必須要堅(jiān)持幾項(xiàng)基本的原則：一是效益至上的原則。始終要將效益作為發(fā)展的核心任務(wù)，對(duì)價(jià)值管理進(jìn)行進(jìn)一步的強(qiáng)化，使原來的規(guī)�；l(fā)展逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樾б骈_發(fā)和儲(chǔ)量?jī)r(jià)值。二是全過程的原則。要控制好每一個(gè)環(huán)節(jié)，努力挖掘經(jīng)濟(jì)效益，圍繞利益至上的原則健全相應(yīng)的投資管理機(jī)制。三是兼顧經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的原則。方案要將技術(shù)上的可操作性和經(jīng)濟(jì)上的科學(xué)合理性結(jié)合起來，建立起合理配產(chǎn)、投入有效的技術(shù)經(jīng)濟(jì)體系。四是權(quán)責(zé)明晰原則。要對(duì)所有的部門以及員工的職責(zé)權(quán)限進(jìn)行明確的劃分，實(shí)現(xiàn)責(zé)任權(quán)利的統(tǒng)一。
為了能夠獲得更多的投入產(chǎn)出效益，促進(jìn)自身競(jìng)爭(zhēng)力的有效提升，本文以石油公司的開發(fā)成本管理模式為研究對(duì)象，指出了其暴露出的缺陷和問題，在對(duì)國(guó)外相關(guān)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行借鑒的基礎(chǔ)之上，有針對(duì)性地制定了相應(yīng)的改進(jìn)措施，以確保開發(fā)成本能夠獲得有效的控制，進(jìn)而使開發(fā)投資能夠獲得較好的效益。具體內(nèi)容框架如圖1所示。
三、我國(guó)石油公司改進(jìn)開發(fā)成本管理模式的具體內(nèi)容分析
按照?qǐng)D1所給出的基本框架結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析，具體如下。
1、對(duì)管理體制進(jìn)行革新
改進(jìn)開發(fā)成本管理模式最主要的工作有兩項(xiàng)，一是組織管理機(jī)構(gòu)必須要科學(xué)，二是要推動(dòng)油藏經(jīng)營(yíng)管理模式的有效實(shí)行，這是做好其它各項(xiàng)工作的前提。首先，要加強(qiáng)項(xiàng)目制管理，對(duì)勘探開發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌管理。對(duì)于勘探工作而言，相應(yīng)項(xiàng)目組的.成立應(yīng)當(dāng)放在工業(yè)評(píng)價(jià)階段之初，由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭負(fù)責(zé)，由開發(fā)部門緊密配合，一起來進(jìn)行儲(chǔ)量發(fā)現(xiàn)等系列工作。其次，要對(duì)投資成本一體化運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行進(jìn)一步的完善，對(duì)于預(yù)算管理要設(shè)立相應(yīng)的辦公室，負(fù)責(zé)管理成本和投資兩項(xiàng)預(yù)算，使預(yù)算的投向更為科學(xué)和合理。最后，要加強(qiáng)事業(yè)部的建設(shè)，不斷完善相應(yīng)的管理體制。分公司的管理模式要遵循層級(jí)管理的原則，即分公司層級(jí)、采油廠層級(jí)以及作業(yè)區(qū)層級(jí)，這種三級(jí)管理體制要嚴(yán)格地應(yīng)用到新油田以及老油田的新項(xiàng)目中。對(duì)于老油田而言，要對(duì)礦級(jí)的管理進(jìn)行壓扁，實(shí)行扁平化的管理;對(duì)管理層進(jìn)行壓扁之后，油氣生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的操作管理主要由作業(yè)區(qū)負(fù)責(zé)，采油廠則代為其行使部分管理職責(zé)，因而需要對(duì)分公司的管理流程以及相應(yīng)的職責(zé)進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整;在石油公司體制框架的基礎(chǔ)之上，使相應(yīng)的配套運(yùn)行管理機(jī)制得以進(jìn)一步的建立健全，使工程項(xiàng)目逐步和市場(chǎng)接軌，實(shí)現(xiàn)對(duì)資產(chǎn)的統(tǒng)籌管理等。圍繞效益至上的原則，油田部負(fù)責(zé)對(duì)投資優(yōu)化決策機(jī)制進(jìn)行建立和完善，而專業(yè)化的生產(chǎn)運(yùn)行機(jī)制則由分公司負(fù)責(zé)進(jìn)行完善，分公司要圍繞采油廠，以經(jīng)濟(jì)關(guān)系為橋梁，利用合同化管理的平臺(tái)，逐步實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化運(yùn)行，采油廠除了關(guān)鍵技術(shù)、管理以及操作骨干之外，所有的都要實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化運(yùn)作。
2、對(duì)投資決策進(jìn)行優(yōu)化
首先，要組建工作領(lǐng)導(dǎo)小組，并制定與之相匹配的責(zé)任約束機(jī)制。為了保證決策的科學(xué)性，防止出現(xiàn)一言堂的現(xiàn)象，可由專門的投資決策小組全面論證完項(xiàng)目后方能實(shí)施項(xiàng)目。此外，決策和執(zhí)行二者必須要明確彼此的責(zé)任，其中決策責(zé)任由決策者來承擔(dān)，以最大限度地保證決策的科學(xué)性，有效降低決策風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率，促進(jìn)決策水平的提升。其次，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行篩選，擇優(yōu)進(jìn)行。企業(yè)的資源并不是無盡的，因此要想獲得盡可能多的收益，就必須要對(duì)資源進(jìn)行合理高效的利用，選擇回報(bào)率高的項(xiàng)目。在進(jìn)行投資后，投資決策小組必須要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的評(píng)估，選擇效益最高的項(xiàng)目。如果投資回報(bào)率較低，則堅(jiān)決放棄，如果高，則要優(yōu)中選優(yōu)。最后，要獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，如果因?yàn)樵O(shè)計(jì)問題導(dǎo)致無法達(dá)到預(yù)期目的，則要處罰相應(yīng)的設(shè)計(jì)人員;如果投資回報(bào)較為理想，則要予以獎(jiǎng)勵(lì)。為了對(duì)開發(fā)方案進(jìn)行優(yōu)化，要全面分析油藏的類型特點(diǎn)，確保開發(fā)的計(jì)劃與之相匹配，還要制定不同的備選方案，以確保在環(huán)境發(fā)生改變的時(shí)候能夠及時(shí)的應(yīng)對(duì)。
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