一、知識型員工的概念
(一)知識型員工的含義
1959 年美國學者彼得·德魯克首先提出了知識型員工的概念，他認為知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人，這一概念主要是指當時的某個經理或執(zhí)行經理。一般認為知識型員工是指那些具備較強的學習知識、創(chuàng)新知識的能力，能夠充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作效率的腦力工作者。具體而言，知識型員工可以包括企業(yè)的管理人員、中高級專業(yè)技術人員、研發(fā)人員、高級銷售人員等等。知識型員工是伴隨社會經濟發(fā)展應運而生的一個群體，與非知識型員工相比在個人特質、心理需求和行為方式等多方面存在較大差異，具有鮮明的特征。
(二)知識型員工的特征
1.較高的專業(yè)知識
知識型員工大多經過系統(tǒng)的學習，掌握較高的專業(yè)知識和專業(yè)技能，同時大多數(shù)知識型員工具有較好的個人素質，他們不再是單純出賣勞動力的傳統(tǒng)勞動者。
2.具有創(chuàng)造性和自主性
一方面，知識型員工從事的工作不是簡單、重復性的，而是在多變和不確定的環(huán)境中需要充分發(fā)揮自身的才智和潛能，進行思維的創(chuàng)造性活動;另一方面，知識型員工十分注重工作的自主性，強調工作中的自我引導和自我管理，希望按照自己認為最有效的工作方式完成任務目標，這一點有利于其創(chuàng)造性的發(fā)揮。
3.較重視精神激勵
知識型員工所從事的工作大多能獲得較多的薪水滿足自身的物質需要，因而當物質需要滿足后他們往往更加重視精神方面的需求，此時物質激勵的作用就不甚明顯。
4.高流動性
作為知識載體的知識型員工，相對于非知識型員工而言，他們具有更高的能力來接受新工作的挑戰(zhàn)，擁有著更多的職業(yè)選擇權。而且，知識型員工的滿意度主要來自于工作本身，一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人發(fā)展空間，他們更傾向于選擇其他公司，尋求新的工作機會。
二、中小企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀及存在的問題
(一)中小企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀
1.只關注選才，忽略育才
很多中小企業(yè)的人力資源管理目前仍然與傳統(tǒng)的行政人事管理方式類似，實際中忽略對員工的培訓和開發(fā)。大多數(shù)中小企業(yè)對人員培訓投入的經費相對較少，不能滿足對人才進行有效培訓的需要，企業(yè)更多停留在選拔人員上。
2.只重視物質激勵
一般地，傳統(tǒng)的激勵措施只能滿足知識型員工的部分物質需求，中小企業(yè)在對員工進行精神激勵方面做的卻遠遠不夠。事實上，留住人才的企業(yè)才能夠得到長期良好的發(fā)展。只注重物質層面的激勵并不能完全調動知識型員工的工作積極性，甚至激勵不當還會產生負激勵的效果。
3.采用單一的激勵手段，忽略了知識型員工需求差異
現(xiàn)實中，大多數(shù)中小企業(yè)采用了“一刀切”的管理模式，企業(yè)對所有的員工都是采用單一的激勵措施，不能滿足員工的多樣化需求。管理猶如育人，需“因材施教”，企業(yè)在對知識型
員工進行激勵時忽略了其群體特征，沒有針對性地進行激勵措施，與知識型員工追求多變、創(chuàng)新的個性特征相違背。
(二)中小企業(yè)知識型員工激勵存在的主要問題
1.缺乏有效的組織管理
多數(shù)中小企業(yè)在對知識型員工的管理上仍然采用傳統(tǒng)的管理模式，與其他非知識型員工并無太大的差別，無論是工作方式還是工作環(huán)境上都大致相同。這使得知識型員工工作的內在驅動力大大下降，加上在組織內發(fā)展和參與決策的機會不多，使得他們認為自己才能、技能并沒有得到很好的發(fā)揮。
2.缺乏科學的職業(yè)生涯規(guī)劃
中小企業(yè)管理者更多關注企業(yè)自身的發(fā)展，忽略了知識型員工自身的職業(yè)生涯需求。這樣，往往會引發(fā)員工個人的職業(yè)生涯需求與組織的人力資源需求之間的矛盾，長此以往，知識型員工對企業(yè)的忠誠度會慢慢下降。
3.不重視知識型員工精神層面的需求
與非知識型員工不同的是，知識型員工更注重他們自身價值的體現(xiàn)和自我價值的實現(xiàn)，他們更加渴望得到認同和尊重，希望能夠看到自己在企業(yè)發(fā)展中的重要地位。當知識型員工對知識的渴求由于組織的忽視而變淡時，他們無法用新的知識與技能來為企業(yè)創(chuàng)利，甚至最終會轉變?yōu)榉侵R型員工。
三、中小企業(yè)知識型員工激勵問題的改善對策
(一)加強管理者的專業(yè)化水平，完善組織管理
一個成功的管理者能夠利用管理者的權威使員工信服，達到正向激勵的效果。企業(yè)不僅要強化普通員工的培訓工作，更要對管理者的培訓重視起來，因為只有高效的管理團隊才能留住高效率的人才。不管是對員工的培訓還是針對管理者的培訓，評估培訓需求是一個重要的環(huán)節(jié)，進行評估后才能對癥下藥，針對不同的培訓需求實施相應的培訓。而且，培訓方要與接受培訓的管理者作進一步溝通，以明確管理者自己的優(yōu)勢及劣勢，從而選擇更加適合管理者的培訓課程。還要對管理者的培訓確立目標，如在6-12 個月內完成這項培訓項目，并取得怎樣的成績，達到怎樣的預期目標。由于管理者自身和企業(yè)需求以及培訓經費等限制因素，管理者的培訓可以選擇脫產培訓或在職培訓，比如通過工作輪換等形式進行。培訓結束后，企業(yè)必須要考察管理者的知識水平、能力等是否得到了提升，因此需要進行培訓效果評估。這樣，有計劃、持續(xù)的培訓與開發(fā)活動有利于管理者專業(yè)知識和管理水平的提高，只有通過提升管理者的專業(yè)化水平，才能使組織管理行之有效，避免冗雜的管理機制和人員安排，實現(xiàn)更高效的管理。
(二)進行科學的職業(yè)生涯規(guī)劃
在這個講究“雙贏”與“團隊合作”的時代，一個不斷成長的企業(yè)必然離不開一個經營團隊的努力與拼搏。員工之所以愿意為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量，除了為其基本的生存之外，還有很大一部分是希望自身可以隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大得到更快的提升。既然知識型員工更注重個人能力的提升、追求較高的工作成就感，因此，中小企業(yè)應該在保證企業(yè)目標和員工自身目標相一致的前提下，為每一個在職員工規(guī)劃明確的職業(yè)發(fā)展途徑，讓員工明確在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，而且明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃也可為員工制定階段性的工作目標作參考。在對員工進行職業(yè)規(guī)劃的同時，還必須保證企業(yè)的承諾有機會兌現(xiàn)，否則長期企業(yè)失信于員工，會增加員工的不滿，甚至導致較高的離職。
(三)創(chuàng)新個性化的激勵措施，重視精神層面需求
因為傳統(tǒng)的物質激勵措施不能夠充分調動知識型員工的工作積極性，所以需要中小企業(yè)在激勵方式上要做出相應的改善。當然，這種改善不能只注重精神激勵而放棄物質激勵，物質激勵是基礎，精神激勵是對知識型員工激勵的提升。每個員工的個人需求都不盡相同，因此，要想滿足每一個員工的不同需求對企業(yè)來說確實是一個很大的難題。中小企業(yè)在制定激勵措施的時候，可以首先了解企業(yè)不同群體員工的激勵需求，并進行分類，然后按照分類結果設計具有針對性的激勵方案，設計的激勵方案一定要具有市場競爭力，真正激發(fā)員工工作的積極性。比如，中小企業(yè)可以設計員工自主選擇激勵組合套餐，即根據(jù)員工在企業(yè)服務的年限與職位的高低來決定其套餐內激勵項目的數(shù)量與質量，對于剛入職的新員工只享受工資以外的基本激勵項，隨著新入職員工在企業(yè)工作年限的增長享受更多精神方面的激勵。創(chuàng)建具有創(chuàng)新性、個性化的激勵模式，例如，在員工的工作時間上做出改善，實行彈性工作制，在柔性工作時間段內，員工可以自主選擇自己的工作方式和時間，自由上下班;而剛性工作時間段員工必須按時上班，使企業(yè)與員工在利益上保持一致，實現(xiàn)雙贏。另外，中小企業(yè)要注重對知識型員工的崗位進行再設計、變革和創(chuàng)新，通過工作本身滿足員工追求高成就、自我價值實現(xiàn)的需求等。