科研單位全面預(yù)算管理平臺建設(shè)探析論文
摘要：作為科研事業(yè)單位，在集團(tuán)公司的統(tǒng)一部署和引領(lǐng)下，逐步建立和完善了全面預(yù)算管理體系，對保證戰(zhàn)略落地，配置資源起到了積極作用。但財務(wù)部門在工作中，卻常會感到不受重視、力不從心，業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合不夠，使全面預(yù)算管理偏離量化管理平臺的定位。本文基于財務(wù)視角分析了原因，提出全面預(yù)算管理平臺建設(shè)的具體措施和目標(biāo)。
關(guān)鍵詞：管理平臺 承接戰(zhàn)略 行為引導(dǎo) 協(xié)同融合
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
全面預(yù)算管理是一項全員參與、涵蓋企業(yè)各類生產(chǎn)要素、貫穿生產(chǎn)經(jīng)營全過程的系統(tǒng)的量化管理平臺，旨在用預(yù)算手段實現(xiàn)單位的全面提升。全面預(yù)算管理由業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算組成，通過合理配置資源，推動各業(yè)務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)造價值，強(qiáng)調(diào)資源消耗和價值創(chuàng)造的對等。單位在預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和考核的過程中被不停地打造和提升。
1 全面預(yù)算管理實踐中的問題和分析
盡管全面預(yù)算管理對于企業(yè)的發(fā)展具有不可取代的積極意義，目前全面預(yù)算管理在單位中實現(xiàn)了從無到有，然而作為一個系統(tǒng)的量化管理平臺來進(jìn)行建設(shè)和應(yīng)用，還存在一些不足，具體表現(xiàn)如下。
1.1組織機(jī)構(gòu)不健全
全面預(yù)算管理上承接戰(zhàn)略，下對接運營，因而，需要一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)——預(yù)算管理委員會，來推動、協(xié)調(diào)和審議各項預(yù)算工作。實踐中，該機(jī)構(gòu)往往因為無法切實履行相關(guān)職能而名存實亡或不復(fù)存在。這導(dǎo)致財務(wù)部門在執(zhí)行預(yù)算辦公室職能的過程中孤掌難鳴，各業(yè)務(wù)部門將全面預(yù)算管理視為一項純粹的財務(wù)工作，除了“配合”填報相關(guān)的預(yù)算報表，提供預(yù)算數(shù)字外，對單位整體的發(fā)展戰(zhàn)略和自身所處的責(zé)任中心缺少認(rèn)知，預(yù)算申報沒有具體的實施方案作為支撐，預(yù)算成了財務(wù)部門的數(shù)字工作。組建預(yù)算管理委員會并確保其履行好相關(guān)職能，就是讓各業(yè)務(wù)部門對全面預(yù)算管理理念產(chǎn)生認(rèn)同感，并充分參與其中，以便全面預(yù)算管理工作真正有效開展，這同樣需要委員會成員具備相應(yīng)的預(yù)算管理知識，并輔以績效考核機(jī)制予以驅(qū)動。
1.2年度預(yù)算會議覆蓋面小
全面預(yù)算在編制和調(diào)整的過程中，匯報和討論必不可少，然而主要的參與者是財務(wù)部門，基于在預(yù)算編制過程中對部分業(yè)務(wù)預(yù)算的了解，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)的發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)算陳述和匯報，業(yè)務(wù)部門只是被動的被征詢原因和告知批復(fù)，預(yù)算申報停留在紙面的數(shù)字，缺乏整體行動方案和業(yè)務(wù)部門的預(yù)算申述作為支撐，預(yù)算數(shù)據(jù)不能充分反映其背后代表的業(yè)務(wù)事項。
1.3缺乏科研生產(chǎn)計劃作為依據(jù)
全面預(yù)算管理活動的起點往往是當(dāng)年戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)的分解，這使得業(yè)務(wù)部門在申報預(yù)算時易陷入杰克·韋爾奇死結(jié)，即討價還價，爭取最低指標(biāo)，單位發(fā)展的整體目標(biāo)被忽視，這與全面預(yù)算管理的初衷完全背道而馳。應(yīng)轉(zhuǎn)變思路和方法，由計劃部門組織歸口業(yè)務(wù)部門編制詳細(xì)的科研生產(chǎn)計劃，將計劃包含的事項予以分類，如遠(yuǎn)期戰(zhàn)略工作事項、當(dāng)期節(jié)點工作事項、彌補(bǔ)短板工作事項、部門工作事項、崗位工作事項，以及協(xié)作事項等，以事項為起點編制預(yù)算，可以使預(yù)算更加符合經(jīng)營管理的實際要求，追求整體績效最大化。
1.4重編制輕管理，重形式輕實質(zhì)
目前，單位全面預(yù)算管理工作的重
心集中在編制上，現(xiàn)有預(yù)算管理軟件也主要滿足了預(yù)算的編制功能，編制完成后即形成對未來一年財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量的預(yù)測，缺乏成本費用支出效果的對標(biāo)管理，管理功能弱化，同時，全面預(yù)算的編制往往由于指標(biāo)分解滯后、編制效率低下等原因成為了“三邊預(yù)算”，即邊設(shè)計、邊施工、邊預(yù)算，失去了管理的意義。隨著單位各項事業(yè)的快速發(fā)展，內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，單靠傳統(tǒng)方法編制出一套預(yù)算報表難以滿足管理需求。要實現(xiàn)預(yù)算管理合理預(yù)測、實時反饋、提前防范和有效控制的管理功能，必須借助現(xiàn)代科技的信息化手段，建立一個強(qiáng)大的預(yù)算管理信息平臺，滿足全面預(yù)算龐大的數(shù)據(jù)管理需求的同時，實現(xiàn)成本費用標(biāo)準(zhǔn)的量化，預(yù)算管理流程的固化，與其他管理系統(tǒng)的.互聯(lián)互通，分析監(jiān)測執(zhí)行的在線實時等，從而對各項生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行及時反映、修正和調(diào)整，為重大經(jīng)營決策提供支撐。
2 全面預(yù)算管理平臺建設(shè)探索和建議
建立一個符合單位科研生產(chǎn)管理實際需求的全面預(yù)算管理平臺，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地、資源合理配置、進(jìn)行有效價值和行為引導(dǎo)的重要保障。針對在上述全面預(yù)算管理工作實踐中發(fā)現(xiàn)的問題，根據(jù)上級主管單位的要求和內(nèi)部管理需求，對全面預(yù)算管理平臺建設(shè)提出如下建議。
2.1不斷完善全面預(yù)算管理制度
預(yù)算管理組織體系及職責(zé)、預(yù)算管理流程、預(yù)算執(zhí)行、分析和調(diào)整，以及預(yù)算考核和激勵等都應(yīng)制度化。全面預(yù)算管理制度是開展全面預(yù)算管理工作的具體辦法和依據(jù)，既要與上級單位保持一致，也要符合本單位的實際情況，使全面預(yù)算管理有章可循，有規(guī)可依，既落實責(zé)任，又樹立預(yù)算管理的權(quán)威性。
2.2保證預(yù)算管理委員會切實履行職責(zé)
預(yù)算管理委員會成立的初衷之一，即促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同與融合。對于委員會成員職責(zé)的履行，建議與年終獎掛鉤，將利益與事業(yè)捆綁，往往更能撼動人心；預(yù)算工作小組則需要財務(wù)部門和各業(yè)務(wù)部門的工作人員一至兩名，來參與專業(yè)性較強(qiáng)的經(jīng)常性活動，既能夠在預(yù)算管理工作中彼此配合和支持，又保持一定的松散性，以此來強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理責(zé)任，打破在預(yù)算管理工作中一味地管理和被管理。
2.3增強(qiáng)對于預(yù)算的共識
可以從區(qū)別計劃、預(yù)算和預(yù)測著手。計劃是計劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，預(yù)算是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，預(yù)算更加關(guān)注成本費用支出的過程和效果，如費用預(yù)算要明確干什么、怎么干，干完了要有什么效果，不能只管花錢而不管花錢的過程和后果；預(yù)測是可能，預(yù)算是沒有可能也要創(chuàng)造可能，所以預(yù)算某種程度上就是壓力，同時，預(yù)算是一項管理工作，不應(yīng)用準(zhǔn)不準(zhǔn)確來衡量預(yù)算管理的成效，預(yù)算管理工作成效體現(xiàn)在對戰(zhàn)略的承接和對科研生產(chǎn)運營的指導(dǎo)上。
2.4增加預(yù)算管理目標(biāo)的層級
可以通過設(shè)定三級遞進(jìn)目標(biāo)來調(diào)動業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值的積極性，即：底線目標(biāo)、進(jìn)取目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)，以此來解決預(yù)算目標(biāo)唯一所帶來的弊病，預(yù)算目標(biāo)唯一，定的高難以實現(xiàn)，各責(zé)任中心信心不足，定的低則達(dá)不到促進(jìn)管理提升的效果，而設(shè)定三級遞進(jìn)目標(biāo)，則可以進(jìn)可攻退可守，增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行單位的信心和勇氣，推動單位平穩(wěn)、科學(xué)發(fā)展。
2.5確定不同的預(yù)算管理策略
主業(yè)培育期應(yīng)側(cè)重提供事前預(yù)知資金風(fēng)險的可能性和及時性；成長期一切資源支持營銷，不要過多削減成本；成熟期以引導(dǎo)主業(yè)轉(zhuǎn)型為主，從而引導(dǎo)其成本費用支出的方向；平臺期從外部獲利轉(zhuǎn)向內(nèi)部獲利，引導(dǎo)采購、設(shè)計和生產(chǎn)等領(lǐng)域的成本責(zé)任中心來尋求優(yōu)化成本的途徑；衰退期則重點回籠現(xiàn)金，壓縮“兩金”。主業(yè)的發(fā)展是有生命規(guī)律的，發(fā)展到什么階段，全面預(yù)算就該如何制定目標(biāo)和配置資源，明確支持、鼓勵、防止和反對的方向。
2.6召開預(yù)算工作會議，推進(jìn)預(yù)算管理進(jìn)程
年度全面預(yù)算工作伊始，應(yīng)由預(yù)算管理委員會組織召開年度預(yù)算工作會議，制定年度預(yù)算管理目標(biāo)和主要指標(biāo)分解，作為集團(tuán)公司管控下的科研生產(chǎn)事業(yè)單位，年度預(yù)算主要指標(biāo)應(yīng)與滾動規(guī)劃相一致。當(dāng)年度預(yù)算給出的財務(wù)指標(biāo)與規(guī)劃目標(biāo)產(chǎn)生差異時，應(yīng)該通過召開預(yù)算工作會議分析差異產(chǎn)生的原因，上報決策機(jī)構(gòu)審定。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，應(yīng)定期對預(yù)算執(zhí)行情況召開分析會議，通報預(yù)算執(zhí)行情況，從定性和定量層面，運用比率、比較和因素分析等方法研究預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，提出改進(jìn)的措施或建議，形成定期預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，并對預(yù)算管理工作予以考核和激勵，形成閉環(huán)管理。
2.7預(yù)算要與年度科研生產(chǎn)計劃相輔相成
預(yù)算的編制依據(jù)年度科研生產(chǎn)計劃，始于主要財務(wù)指標(biāo)，主要指標(biāo)是一個期望值，自上而下產(chǎn)生，源于滾動規(guī)劃，指標(biāo)確定后，各責(zé)任中心根據(jù)分解后的指標(biāo)編制科研生產(chǎn)預(yù)算和人、財、物的資源配置預(yù)算，考慮人性的弱點，產(chǎn)生低運營預(yù)算和高配置預(yù)算的可能性大，此時通過財務(wù)預(yù)算將業(yè)務(wù)預(yù)算所產(chǎn)生的利潤、風(fēng)險和資金結(jié)果予以反映，以達(dá)到在規(guī)劃目標(biāo)框架下的融合與制衡。
2.8明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，科學(xué)編制預(yù)算
事業(yè)單位機(jī)構(gòu)設(shè)置通常為機(jī)關(guān)和非法人獨立核算二級單位，其中，機(jī)關(guān)是主要的費用中心和投資中心，各二級單位為利潤中心。明確了責(zé)任中心的定位，便于選擇相適應(yīng)方法來編制預(yù)算。
第一，利潤中心編制銷售預(yù)算可采用增量預(yù)算法，促進(jìn)市場和技術(shù)部門研究宏觀經(jīng)濟(jì)的市場空間、所處行業(yè)的競爭態(tài)勢，以及客戶群體分類等。
第二，成本中心采用杠桿預(yù)算法預(yù)算編制方法�？纱_定研發(fā)部門作為成本杠桿預(yù)算的第一責(zé)任部門，以此為支點撬動整個成本預(yù)算管理工作，從研發(fā)環(huán)節(jié)即樹立節(jié)約成本的意識。
第三，費用中心將費用分為固定費用和變動費用，對于變動費用預(yù)算根據(jù)單位政策、歷史經(jīng)驗等對與業(yè)務(wù)收入等相關(guān)的變動系數(shù)進(jìn)行預(yù)算；固定費用預(yù)算除了折舊、人工成本等剛性費用外，柔性費用為即期支付和承擔(dān)的費用，是壓縮的主要對象，應(yīng)該采用零基預(yù)算法，尋找成本動因，從而引導(dǎo)資源使用的風(fēng)氣。
第四，投資中心的資本預(yù)算必須量入為出，保證不影響運營資金，杜絕盲目擴(kuò)大再生產(chǎn)。其中，技術(shù)研發(fā)應(yīng)該進(jìn)行項目預(yù)算管理，反映多年的持續(xù)投入情況，并根據(jù)執(zhí)行情況不斷調(diào)整和細(xì)化；固定資產(chǎn)投資預(yù)算應(yīng)為每項資產(chǎn)設(shè)定唯一的預(yù)算編號，為以后的會計核算打好基礎(chǔ)；固定資產(chǎn)折舊預(yù)算應(yīng)采用個別折舊法對新增固定資產(chǎn)和存量固定資產(chǎn)編制折舊預(yù)算；對外投資預(yù)算是實現(xiàn)企業(yè)對外擴(kuò)張，提升競爭力的重要舉措，形式主要為兼并、收購和參股等，預(yù)算管理應(yīng)加強(qiáng)以投資回報率來考核投資中心的責(zé)任履行情況。
2.9開展預(yù)算考核，實現(xiàn)預(yù)算閉環(huán)管理
由于各項財務(wù)指標(biāo)之間具有關(guān)聯(lián)性，無法絕對指定某項指標(biāo)的責(zé)任中心，因而需要確定某項預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算責(zé)任中心的責(zé)任關(guān)聯(lián)程度，根據(jù)關(guān)聯(lián)程度不同，分為直接關(guān)聯(lián)和間接關(guān)聯(lián)，如應(yīng)收賬款與銷售人員的關(guān)聯(lián)程度是1，那么財務(wù)人員的關(guān)聯(lián)程度可以設(shè)為0.6，間接關(guān)聯(lián)責(zé)任可由直接關(guān)聯(lián)責(zé)任者提出，經(jīng)預(yù)算管理委員會審批。確定了關(guān)聯(lián)程度后，可以根據(jù)平衡計分法，選擇具有相反考核意義的、如同天平兩頭的兩個指標(biāo)為一組，如銷售收入與應(yīng)收賬款，根據(jù)正面指標(biāo)預(yù)算執(zhí)行率乘以關(guān)聯(lián)系數(shù)，減去負(fù)面指標(biāo)預(yù)算執(zhí)行率乘以關(guān)聯(lián)系數(shù)，將計分結(jié)果與0相比較，逐項確定預(yù)算指標(biāo)組的完成得分。在此過程中，加入對職能部門在相應(yīng)預(yù)算審批和調(diào)整的執(zhí)行過程的計分，以實現(xiàn)對職能部門的考核。為了彌補(bǔ)預(yù)算定量考核的缺陷，應(yīng)將其納入績效考核體系，輔以定性考核，并根據(jù)定期考核結(jié)果予以表彰、獎勵和懲罰，激人不斷奮進(jìn)，達(dá)到目標(biāo)管理的目的。
2.10打造全面預(yù)算管理平臺
上述有關(guān)全面預(yù)算管理工作的總結(jié)和建議，必須依靠專業(yè)預(yù)算軟件來實現(xiàn)，這是建設(shè)全面預(yù)算管理平臺的落腳點。隨著各項事業(yè)的發(fā)展壯大，單位科研生產(chǎn)所面臨的市場環(huán)境復(fù)雜化，經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)大化，業(yè)務(wù)類型多樣化，組織結(jié)構(gòu)多元化，依靠Excel表格的手工預(yù)算已經(jīng)嚴(yán)重影響預(yù)算編制的效率和管理功能的實現(xiàn)。由于一般單位現(xiàn)有的ERP軟件中的預(yù)算管理模塊僅作為財務(wù)管理模塊的一個組成部分，側(cè)重的是數(shù)據(jù)的集成和管理，也無法滿足全面預(yù)算管理對于年度預(yù)算目標(biāo)制定和分解、科研生產(chǎn)計劃的編制、多維度預(yù)算報表的編制，以及預(yù)算審批、權(quán)限設(shè)置、分析、調(diào)整和考核等功能，因此需要選擇一款專業(yè)的預(yù)算軟件來實現(xiàn)全面預(yù)算信息化，在選擇軟件供應(yīng)商方面還應(yīng)考慮相關(guān)軟件與現(xiàn)有經(jīng)費報銷系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)等的有效對接，及其實施團(tuán)隊、開發(fā)能力、成功案例和業(yè)界口碑等，即選擇一個適合單位實際需求的、專業(yè)的預(yù)算軟件供應(yīng)商，對于打造強(qiáng)大且有生命力的全面預(yù)算管理平臺，具有事半功倍的重要的作用。
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