精細(xì)化管理論文

　　【摘要】對醫(yī)院外勤工作從人員、業(yè)務(wù)、物品三方面實施精細(xì)化管理。實施后，衛(wèi)勤中心同期完成科室外勤工作數(shù)量有所增加，工作缺陷及科室投訴例數(shù)減少，科室護(hù)理人員對衛(wèi)勤中心工作滿意率由實施前的98.58%提高至98.99%(P<0.05)，滿意度由87.90±11.98分提高至91.22±10.21分(P<0.01)。對醫(yī)院外勤工作實施精細(xì)化管理能夠優(yōu)化流程，提高外勤工作效率;強(qiáng)化業(yè)務(wù)管理水平，提高外勤工作質(zhì)量;增強(qiáng)員工積極性，樹立良好外勤形象。

　　【關(guān)鍵詞】精細(xì)化管理論文

　　醫(yī)院衛(wèi)勤中心工作具有任務(wù)繁雜、服務(wù)對象多、對口部門多等特點(diǎn)。同時因員工學(xué)歷偏低、人員流動性大，使管理難度較大[1-2]。近年來，第四軍醫(yī)大學(xué)西京醫(yī)院全面開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，對衛(wèi)勤中心工作提出了更高要求。如何全面、高質(zhì)量完成臨床護(hù)理保障工作，是需要思考的問題。醫(yī)院精細(xì)化管理是對影響醫(yī)療活動的關(guān)鍵要素進(jìn)行嚴(yán)格控制，利用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，建立科學(xué)的組織架構(gòu)、完善的管理制度、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程[3-4]，這對加強(qiáng)醫(yī)院管理，提高醫(yī)療質(zhì)量，改善服務(wù)流程等具有重要意義[5]。為最大化承接科室外勤工作，保障服務(wù)質(zhì)量，該院從2016年1月開始，逐步探索并實施外勤工作精細(xì)化管理。

　　1精細(xì)化管理實踐

　　1.1人員管理

　　1.1.1人員分層該院開放床位3082張，設(shè)有107個護(hù)理單元，其中臨床護(hù)理單元82個。衛(wèi)勤中心有工作人員42名，其中女性38人，男性4人。年齡32.6±9.7歲。學(xué)歷：初中18人，高中專8人，大專16人。工作年限4.1±4.9年。按工作年限將衛(wèi)勤中心員工分為A、B、C、D4個層次，并且根據(jù)不同的層次制定相應(yīng)的工作要求。見表1。1.1.2崗位設(shè)置中心設(shè)質(zhì)控員、感控員、培訓(xùn)教員各1名，分別負(fù)責(zé)工作缺陷統(tǒng)計監(jiān)督、消毒感控管理、新員工新業(yè)務(wù)培訓(xùn)等工作;根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容設(shè)標(biāo)本組、送修組、文書組、消毒物品組、物資請領(lǐng)組等各小組組長，分工明確，落實責(zé)任到人。以上崗位均由D類即工作5年以上員工擔(dān)任。1.1.3培訓(xùn)內(nèi)容衛(wèi)勤工人普遍學(xué)歷較低，且缺少醫(yī)學(xué)知識，所以入職后培訓(xùn)較重要[6]。在之前新員工進(jìn)行為期1個月入職培訓(xùn)及老員工常規(guī)月培訓(xùn)的模式基礎(chǔ)上細(xì)化整理。安排員工參加護(hù)理繼續(xù)教育、科室護(hù)理查房等，學(xué)習(xí)醫(yī)學(xué)知識，了解科室開展的新技術(shù)新業(yè)務(wù)，以便做好配合工作。同時對中心開展的新業(yè)務(wù)、發(fā)生差錯投訴多的運(yùn)送行為進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)，培訓(xùn)后1周內(nèi)重點(diǎn)檢查落實與改善情況。

　　1.2業(yè)務(wù)管理

　　1.2.1內(nèi)容分組按工作內(nèi)容設(shè)標(biāo)本、物品送修、消毒物品、醫(yī)療文書等小組，并設(shè)組長。組員負(fù)責(zé)本組工作內(nèi)容日常監(jiān)督，組長負(fù)責(zé)每日該項工作檢查，并每月向檢驗科、輸血科、消毒供應(yīng)中心、醫(yī)保辦、修配室等對口部門進(jìn)行工作質(zhì)量反饋。若有部門進(jìn)行工作流程改進(jìn)或調(diào)整，組長負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)溝通，并針對此項工作組織組員討論，提出改進(jìn)意見。1.2.2流程優(yōu)化在分組基礎(chǔ)上，以組內(nèi)成員為主體，同時補(bǔ)充經(jīng)驗豐富的C、D類員工共同召開業(yè)務(wù)梳理會，對工作進(jìn)行逐項整理。從利于患者、最大化服務(wù)臨床和減少人力浪費(fèi)的角度出發(fā)，討論現(xiàn)有流程是否合理，現(xiàn)有工作模式是否存在質(zhì)量隱患，對存在問題制定培訓(xùn)方案，全員共同進(jìn)行改進(jìn);對需部門間解決的問題，由組長負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)改進(jìn);對涉及范圍廣，需多部門協(xié)同優(yōu)化的流程，進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計、文獻(xiàn)查閱，提出合理化建議，以書面形式向醫(yī)院進(jìn)行匯報，待批準(zhǔn)后執(zhí)行。同時在梳理過程中，對影響服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化，做出明確規(guī)定和要求。1.2.3科學(xué)排班抽取2015年第1、10、20、30、40、50周工作量(第40周遇國慶假期調(diào)休順延1周)進(jìn)行分析可知，1周中周三標(biāo)本量最多，周二、周五次之;周一及周五物品送消、送修的工作壓力較大。針對這一現(xiàn)象，在排班時在每周一、周五應(yīng)加強(qiáng)物品傳送人員，每周三應(yīng)加強(qiáng)送標(biāo)本人力，周末可安排多數(shù)員工休息。這不僅保證了各類物品的及時運(yùn)送，也避免了人力浪費(fèi)。

　　1.3物品管理

　　設(shè)物品管理員1名，負(fù)責(zé)每月月初、節(jié)假日前對表格、登記本、一次性薄膜手套、消毒液等消耗類物品的清點(diǎn)補(bǔ)充。電話、對講機(jī)、推車、標(biāo)本筐等日常工作用物需每周清潔消毒，每月清點(diǎn)檢查，每季度維護(hù)補(bǔ)充，并做好登記。通過物資的集中管理、調(diào)配、消毒，提高物資使用率、完好率和消毒處理合格率[7]。

　　2效果評價

　　由護(hù)理部分別統(tǒng)計2015年10月-12月(實施前)和2016年10月-12月(實施后)衛(wèi)勤中心工作量、工作缺陷數(shù)量。向科室無記名發(fā)放《西京醫(yī)院臨床科室對衛(wèi)勤中心滿意度調(diào)查問卷》，問卷由護(hù)理部根據(jù)臨床需求和衛(wèi)勤實際工作情況制定。內(nèi)容包括總體評價、送檢員儀容儀表、行為舉止、運(yùn)送及時性、準(zhǔn)確性、處理問題能力、溝通能力、服務(wù)態(tài)度、遵守醫(yī)院相關(guān)制度情況等共計10個問項�；卮疬x項分為非常滿意、滿意、一般、不滿意、非常不滿意5項，各選項分別賦值10分、8分、6分、4分、2分，滿意度=平均得分×10。同時以問項中的“總體評價”反映臨床科室對衛(wèi)勤中心工作的.滿意率。非常滿意或滿意賦值為1，其他為0。滿意率=總體評價項得分之和/問卷總數(shù)×100%。2015年10月-2016年12月，衛(wèi)勤中心離職2人，入職2人，因此員工人數(shù)不變，而工作內(nèi)容增加了實驗室和軍人特診中心的標(biāo)本傳送、科室大庫物資傳送、儀器租賃、機(jī)關(guān)文件下送等科室外勤工作，所以同期完成的標(biāo)本和物品運(yùn)送較實施前均有所增加。對實施前后工作缺陷、接到的科室投訴、負(fù)主責(zé)的不良事件進(jìn)行統(tǒng)計比較發(fā)現(xiàn)，實施后較實施前有所減少。見表2。實施前共發(fā)放調(diào)查問卷3次，合計246份，回收226份;實施后服務(wù)對象增加部分手術(shù)室及輔診科室，發(fā)放問卷3次，合計282份，回收282份。經(jīng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，滿意率由實施前的98.58%提高至98.99%(P=0.019)，滿意度由實施前的87.90±11.98分提高至91.22±10.21分(P=0.001)，均具有統(tǒng)計學(xué)差異。

　　3分析與討論

　　3.1優(yōu)化流程，提高外勤工作效率

　　實施精細(xì)化管理后，衛(wèi)勤中心在未增加人員的基礎(chǔ)上承接并完成了更多的科室外勤工作。中心在實施精細(xì)化管理的過程中，優(yōu)化了各項服務(wù)流程。具體表現(xiàn)在：(1)統(tǒng)一印刷了收取物品的登記本，內(nèi)容簡潔清晰，便于登記。(2)在檢驗科設(shè)置標(biāo)本分檢點(diǎn)，縮短了標(biāo)本運(yùn)送時間。(3)聯(lián)合醫(yī)教部、數(shù)字化中心將人工傳遞會診單改為網(wǎng)絡(luò)傳送，大大縮短了患者會診時間。優(yōu)化流程后，衛(wèi)勤中心節(jié)省大量人力，承接了如大庫物資請領(lǐng)、儀器租賃傳送、機(jī)關(guān)文書傳遞等更多科室外勤工作，緩解了科室工作壓力。

　　3.2強(qiáng)化業(yè)務(wù)管理水平，提高外勤工作質(zhì)量

　　表2顯示，實施精細(xì)化管理模式后，科室投訴和員工工作缺陷發(fā)生例數(shù)較之前有所下降。衛(wèi)勤中心員工具有學(xué)歷低、流動性強(qiáng)等特點(diǎn)，對人員分層次管理后，保證了員工階梯性成長，也使培訓(xùn)工作更有條理性和針對性。在排班時，確保每組在崗人員高低層次搭配，在加速新員工成長的同時使老員工及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，確保工作保質(zhì)保量及時完成。同時，設(shè)立各小組組長，確保工作項目被及時監(jiān)管。小組長通過與檢驗科、消毒供應(yīng)中心、輸血科等部門定期溝通，可及時消除質(zhì)量隱患，從而提高衛(wèi)勤中心服務(wù)質(zhì)量。

　　3.3增強(qiáng)員工積極性，樹立良好外勤形象

　　衛(wèi)勤中心經(jīng)過精細(xì)化管理后，提高了員工素質(zhì)和工作能力，主動承接了科室其他外勤工作，并幫助員工設(shè)定不同時期的成長目標(biāo)[8]，使中心工作充滿活力，增強(qiáng)了員工主動服務(wù)精神[9]。進(jìn)而提高了臨床科室對衛(wèi)勤中心工作的滿意度。

　　4小結(jié)

　　通過實施精細(xì)化管理，衛(wèi)勤中心在管理上做到人員培訓(xùn)教到位、根據(jù)層次用到位、科學(xué)排班放到位、按照流程做到位和各級人員管到位，解決了工作中較多問題。但是，由于衛(wèi)勤中心服務(wù)范圍廣，人員多、工作分散，監(jiān)管存在一定局限性。在下一步工作中，應(yīng)加強(qiáng)信息化建設(shè)，實現(xiàn)標(biāo)本物品轉(zhuǎn)運(yùn)信息化管控，提高工作效率，同時也為績效考核提供數(shù)據(jù)和依據(jù)，進(jìn)一步調(diào)動每名員工的積極性[10]。

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