醫(yī)院績效管理的綜合應(yīng)用論文
第1篇：探討如何利用信息化平臺加強醫(yī)院績效管理
所謂醫(yī)院績效管理，是指各級管理或者員工為了完成共同的目標(biāo)，一同參與績效計劃的制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效目標(biāo)提升等過程。在新時期，隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，醫(yī)院績效管理已經(jīng)實現(xiàn)與信息的完美結(jié)合，在實際使用中取得積極成效，有效改善醫(yī)院的醫(yī)療條件，實現(xiàn)醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的共同提升。
一、利用信息化平臺進(jìn)行醫(yī)院績效管理的意義
醫(yī)院進(jìn)行績效管理的目的是盡可能使用較低的成本獲得覆蓋面廣且更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。近幾年，隨著醫(yī)院經(jīng)營內(nèi)容與醫(yī)院規(guī)模的不斷加大，加上醫(yī)院各項業(yè)務(wù)的增多，使得醫(yī)院財務(wù)部門管理工作加重。由于醫(yī)院財務(wù)部門在進(jìn)行醫(yī)院績效管理時往往需要依靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)與豐富的信息，如果仍然使用原有的手工記錄與信息調(diào)查的方式進(jìn)行績效評估，這顯然會對醫(yī)院績效管理質(zhì)量與效率產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。所以，利用信息化發(fā)展的優(yōu)勢，醫(yī)院建成一套完整有效的績效管理系統(tǒng)，能夠幫助醫(yī)院財務(wù)人員提高資產(chǎn)處理水平，這對穩(wěn)定醫(yī)院發(fā)展，提高醫(yī)院行業(yè)競爭力意義重大。
二、利用信息化平臺提高醫(yī)院績效管理水平的實現(xiàn)過程
（一）系統(tǒng)概述
基于信息化平臺搭建的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)，應(yīng)具備以下幾個功能：記錄員工日常工作情況；評估員工日常工作完成情況；記錄醫(yī)院各組織業(yè)績完成情況；對醫(yī)院各組織部門的績效得分與員工個人績效情況進(jìn)行統(tǒng)計。
基于信息化建設(shè)的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集、整理與分析均由計算機(jī)自動完成，這使得考核周期大大縮短，考核結(jié)果也比較公正，為醫(yī)院高層管理人員及時提供可靠的依據(jù)。
�。ǘ┫到y(tǒng)架構(gòu)
績效管理的信息系統(tǒng)為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)、基層員工提供統(tǒng)一查詢的平臺，系統(tǒng)通過自動收集與整合醫(yī)院信息，通過信息或數(shù)據(jù)分析，能夠有效反映醫(yī)院各科室、班組與個人的整體情況，這為醫(yī)院考核部門進(jìn)行職位升遷提供了幫助�？偟膩碚f，完整的績效管理信息體系包含原始數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)管理、考評決策，使這些內(nèi)容相互聯(lián)系。
�。ㄈ┕芾頂�(shù)據(jù)中心
醫(yī)院在進(jìn)行績效管理時，數(shù)據(jù)的真實性與準(zhǔn)確性非常重要�；谛畔⒒脚_建設(shè)的數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)為醫(yī)院原始數(shù)據(jù)與之后運營產(chǎn)生的新數(shù)據(jù)提供存儲空間，數(shù)據(jù)倉庫的管理模式幫助醫(yī)院績效部門挖掘數(shù)據(jù)的價值，使得數(shù)據(jù)與實際之間的聯(lián)系更加緊密。在數(shù)據(jù)倉庫的理解上，不能將其理解為單純的數(shù)據(jù)存儲或者簡單的數(shù)據(jù)疊加，更應(yīng)突出其整合與分析的功能，實際使用上，該技術(shù)應(yīng)有的功能是綜合臨床病患的所有信息與治療過程中產(chǎn)生的其他數(shù)據(jù)信息進(jìn)行整合與分析，為醫(yī)院運營管理部門提供各項數(shù)據(jù)指標(biāo)，優(yōu)化醫(yī)院資源配置方式。
針對醫(yī)院績效管理信息化建設(shè)過程中存在的“異構(gòu)現(xiàn)象”，在實際建設(shè)過程中，應(yīng)遵從醫(yī)療行業(yè)績效管理的具體標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合數(shù)據(jù)融合技術(shù)，對醫(yī)院所有數(shù)據(jù)進(jìn)行建模、抽取與銷毀等工作，對于不同來源但是同一類型的信息，應(yīng)進(jìn)行整合，在整合時可以采用主題分類的方式，這樣既方便數(shù)據(jù)整合，又有利于后續(xù)信息查詢，消除“信息孤島”的問題，實現(xiàn)信息的標(biāo)準(zhǔn)化存儲、共享與集成使用，滿足醫(yī)院內(nèi)部信息查詢與客戶供應(yīng)信息查詢，為醫(yī)院績效管理提供全方位的服務(wù)。
�。ㄋ模┛冃Э己酥笜�(biāo)
績效管理的信息化系統(tǒng)構(gòu)建質(zhì)量直接與醫(yī)院考核指標(biāo)的合理性掛鉤。在醫(yī)院績效管理中，考核指標(biāo)主要是反應(yīng)醫(yī)院全體員工的工作情況以及醫(yī)院制定的發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)情況�？冃гu估可以簡化為幾個關(guān)鍵工作內(nèi)容的結(jié)果評價，將關(guān)鍵指標(biāo)作為評估結(jié)果。實際使用中，績效考核指標(biāo)需要遵循同質(zhì)性原則、獨立性原則。考核的目的主要是提高員工的積極性，構(gòu)建良好的工作氛圍，所以考核指標(biāo)的確立一定要有方向性，避免考核中盲目、無規(guī)律的進(jìn)行。
隨著醫(yī)院業(yè)務(wù)種類的提升，醫(yī)院績效考核評價內(nèi)容不斷增多，就拿住院營運業(yè)務(wù)來說，評價指標(biāo)包含病患平均住院日、出院病人構(gòu)成、住院單病種費用、住院所獲得的'盈利收入等，這些項目若使用傳統(tǒng)的評價考核進(jìn)行，勢必會造成考核工作效率低的問題。利用信息化平臺構(gòu)建績效考核體系，可以做到事先對考核內(nèi)容進(jìn)行分類，在相應(yīng)業(yè)務(wù)開展時，相關(guān)數(shù)據(jù)能夠直接輸入到統(tǒng)計系統(tǒng)中，這就除去了后續(xù)數(shù)據(jù)繁復(fù)的整理過程，使得整個考核工作更加高效、合理、準(zhǔn)確。
三、結(jié)束語
總之，醫(yī)院績效管理系統(tǒng)作為醫(yī)院各項管理工作的基礎(chǔ)與依據(jù)，在信息快速發(fā)展、行業(yè)競爭加劇的情況下，建立信息化績效管理體系，能夠保證醫(yī)院在競爭中始終處于不敗之地。
第2篇：目標(biāo)管理和平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的綜合應(yīng)用
目標(biāo)管理和平衡計分卡是目前國內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)常用的績效考核方法，兩種方法都存在其優(yōu)缺點，公立醫(yī)院績效管理的關(guān)鍵是評價績效、提升績效，提升醫(yī)療服務(wù)能力。沒有最好的績效考核方法，只有適合自身的績效模式，滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院依據(jù)自身特點，綜合運用兩種績效方法，加強醫(yī)院內(nèi)部管理，改善服務(wù)流程，使醫(yī)院保持良好發(fā)展勢頭。
一、目標(biāo)管理和平衡計分卡兩種績效考核方法優(yōu)缺點對比
1.目標(biāo)管理法（MBO），是指由領(lǐng)導(dǎo)和員工共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式，由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法，以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。
目標(biāo)管理法在醫(yī)院績效考核中的優(yōu)缺點。優(yōu)點：充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性，盡可能地提高工作效率和病人收治，保持醫(yī)院業(yè)務(wù)指標(biāo)短期快速發(fā)展。缺點：制定工作計劃和工作目標(biāo)有一定難度；難以對醫(yī)務(wù)人員和不同科室之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)；以結(jié)果為導(dǎo)向?qū)е略u估業(yè)績不全面；公立醫(yī)院公益性受到一定挑戰(zhàn)，醫(yī)務(wù)人員容易片面追求個人利益最大化，忽視病人訴求，降低醫(yī)療質(zhì)量；不利于醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展。
2.平衡計分卡（BSC）是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個方面對醫(yī)院績效進(jìn)行全面的測評，對每一個維度建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實現(xiàn)的指標(biāo)。體現(xiàn)了4個維度的平衡。
平衡計分卡在醫(yī)院績效考核中的優(yōu)缺點。優(yōu)點：平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映醫(yī)院綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于醫(yī)院長期發(fā)展。缺點：指標(biāo)體現(xiàn)過多，確定績效的衡量指標(biāo)工作量較大，非財務(wù)指標(biāo)較難確定；動態(tài)性相對較差，保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。
二、醫(yī)院績效管理制定原則
滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院較好地結(jié)合目標(biāo)管理和平衡計分卡兩種績效考核方法，將醫(yī)院、科室、醫(yī)務(wù)人員發(fā)展目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一起來，針對財務(wù)、病人、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新盡量設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)，重點考慮工作量、勞動強度、技術(shù)、管理、風(fēng)險、患者滿意度、住院天數(shù)、費用水平等要素，每年度調(diào)整一次指標(biāo)值，逐步建立“精確制導(dǎo)”的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)。
主要將醫(yī)院的各項指標(biāo)分為科室管理指標(biāo)、效益效率指標(biāo)、工作量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、患者滿意指標(biāo)、科研繼教指標(biāo)及科室五年發(fā)展目標(biāo)七大指標(biāo)，通過各個指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系充分體現(xiàn)各科室的醫(yī)療、安全、服務(wù)、效率、技術(shù)創(chuàng)新水平，展現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效提高的目標(biāo)過程。具體原則有：堅持集中核算、統(tǒng)一管理的原則；堅持據(jù)實測算、效率和效益相結(jié)合、確保醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的原則；堅持領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)同等關(guān)注的原則；堅持效益優(yōu)先、相對合理、兼顧公平、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。
三、收入歸集為直接收入和間接收入
1.直接收入�？剖野l(fā)生的與他科無關(guān)的收入為科室直接收入，100%歸集為科室收入。掛號費、床位費、診察費、治療費、氧氣費、器械費、會診費、透析費、材料費、護(hù)理費。
2.間接收入。（1）臨床科室開出醫(yī)技科室檢查單據(jù)，按單據(jù)收費額執(zhí)行50%比例歸集為臨床科室間接收入，含檢驗、影像、病理、核醫(yī)學(xué)、超聲、心電、內(nèi)鏡等檢查項目。（2）臨床科室之間開出單據(jù)，按單據(jù)額執(zhí)行如下比例歸集為臨床科室間接收入：手術(shù)費80%、西藥2%、中藥2%、高值耗材（指在手術(shù)室使用）1%。（3）手術(shù)室收入為：手術(shù)費100%、麻醉費100%、高值耗材4%、其他100%。
病人結(jié)算完成后的費用方可計入臨床和醫(yī)技科室，病人欠費未收回前不計入臨床和醫(yī)技科室收入。
四、成本歸集
分為直接成本和間接成本。直接成本分固定成本和變動成本，間接成本主要指醫(yī)院管理費用。
1.直接成本。（1）固定成本項目：包括人力資源成本、設(shè)備折舊費、維修基金（按實際發(fā)生維修費用攤成本）、房屋租金。（2）變動成本項目包括：低值易耗品、醫(yī)用材料、辦公用品、日用、紙張、印刷品、五金材料、水電及蒸汽費、洗滌費、交通費、電訊、有線電視、加班夜班費、被服、誤餐、試劑、消毒藥品、氧氣、試劑、差旅費、進(jìn)修學(xué)習(xí)費、專家會診費、醫(yī)保超支、醫(yī)療事故及醫(yī)療差錯造成的賠付以及其他變動成本等等。變動成本項目是根據(jù)實際產(chǎn)生而確定的，在匯集時，應(yīng)要求全面和準(zhǔn)確。
2.間接成本。是指用于維持醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)的費用及行政后勤管理人員和離退休人員的費用。
五、指標(biāo)體系構(gòu)架
分析目標(biāo)管理和平衡計分卡兩種方法，結(jié)合醫(yī)院實際，績效指標(biāo)篩選分步驟實施。
初始指標(biāo)歸集：歸集范圍涵蓋國內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)通用的工作量、財務(wù)、醫(yī)療質(zhì)量、病人滿意度、出院病人人均費用、平均住院日、手術(shù)復(fù)雜程度、科研創(chuàng)新、新技術(shù)新項目等指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)篩選：使用專家咨詢、分布聚類和德爾菲法，對同類別指標(biāo)進(jìn)行輕重緩急篩選，形成科室績效評價體系。確立最終指標(biāo)：
1.科室管理指標(biāo)：權(quán)重0.1，患者滿意度、出院病人電話回訪率、副高門診出診率、手術(shù)開臺準(zhǔn)點率、月度違反醫(yī)院行政紀(jì)律指標(biāo)、環(huán)境衛(wèi)生。
2.科室運營指標(biāo)：權(quán)重0.25，收入、支出、變動成本率、人均余額、藥占比、耗占比、平均住院日指標(biāo)、床位周轉(zhuǎn)次數(shù)、出院病人人均費用。
3.工作量指標(biāo)：權(quán)重0.1，門診人次、出院人次、高風(fēng)險手術(shù)指標(biāo)、專病患者收治率等。
4.質(zhì)量指標(biāo)：權(quán)重0.45，核心制度落實、醫(yī)療安全、病歷書寫、住院醫(yī)師培訓(xùn)、醫(yī)保農(nóng)合政策執(zhí)行情況、門診質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、院感質(zhì)量等。
5.科室發(fā)展指標(biāo)：權(quán)重0.05，新技術(shù)新項目開展、科研論文、學(xué)生滿意度、研究生培養(yǎng)。
6.院長調(diào)控權(quán)：權(quán)重0.05，醫(yī)院院長根據(jù)科室獲得的榮譽性指標(biāo)或為醫(yī)院作出的突出貢獻(xiàn)，酌情評定。
除以上指標(biāo)外，設(shè)置部分一票否決指標(biāo)。
六、科室績效計算方法
收支節(jié)余計算=（直接收入+間接收入）-（固定成本+變動成本+間接成本）
科室績效=收支結(jié)余*0.1*綜合目標(biāo)管理得分*0.01
在績效考核過程中，醫(yī)院充分考慮雙因素理論，績效工資主要有四部分：固定工資、月度績效、超額工作量獎、年度獎勵績效工資，其中，超額工作量獎、年度獎勵績效工資兩項作為績效工資的補充部分，占到總比重10%左右，主要為彌補績效考核激勵功能不足。
七、績效管理的主要成效
1.醫(yī)院發(fā)展指數(shù)有效提升。醫(yī)院實行績效管理以來，門診人次、出院人次、手術(shù)量、固定資產(chǎn)、業(yè)務(wù)收入、患者滿意度等指標(biāo)快速增長。據(jù)統(tǒng)計，2008-2013年床位數(shù)增長930張，門（下轉(zhuǎn)第282頁）（上接第279頁）急診人次增長170%，出院人次增長162%，手術(shù)例數(shù)增長123%，業(yè)務(wù)收入增長305%。醫(yī)院充分利用現(xiàn)有醫(yī)療資源，保持了高負(fù)荷運轉(zhuǎn)，提高了醫(yī)療資源的使用率，有效緩解廣大人民群眾看病貴、看病難現(xiàn)狀。同時，2013年藥品比例降至41.2%，下降4個百分點；平均住院日10.6天，下降2天；自體輸血量占全院用血量比重較5年前上升18%，異體輸血量比例下降28%；患者平均住院費用在當(dāng)?shù)赝墑e公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)中居于末位。2012年，醫(yī)院以省內(nèi)最好成績通過國家中醫(yī)藥管理局三級甲等中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院等級復(fù)審，整體醫(yī)療服務(wù)能力、收入規(guī)模居全省中醫(yī)醫(yī)療機(jī)構(gòu)第1名。
2.利于醫(yī)院構(gòu)建發(fā)展戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展。統(tǒng)籌目標(biāo)管理法和平衡計分卡兩種方法，在確定指標(biāo)和更新指標(biāo)的過程中，有必要對醫(yī)院和科室兩個層面做全面細(xì)致的調(diào)查研究，才能清晰自身的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅，績效管理的過程等同于制定戰(zhàn)略和時間戰(zhàn)略的過程，可以有效明確醫(yī)院發(fā)展愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略定位、核心競爭力；使自己的業(yè)務(wù)系統(tǒng)（核心業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)和增長業(yè)務(wù)）清晰明了；認(rèn)真開展競爭策略與業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析；有助于醫(yī)院建立和維持持久的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建醫(yī)院品牌，提升醫(yī)院形象。
3.充分調(diào)動干部職工工作積極性和主動性。目標(biāo)管理和平衡計分卡的結(jié)合，直接延伸至職工薪酬福利及榮譽獎勵等，職工的個人利益和醫(yī)院利益并軌運行，全院上下形成了多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的職場文化。
4.內(nèi)部流程得到優(yōu)化。績效管理尤其是指標(biāo)設(shè)置的實時變動性，決定了醫(yī)院管理者要主動根據(jù)醫(yī)院、科室的實際情況而作適時調(diào)整，能夠選擇那些能持續(xù)驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部運營指標(biāo)作為監(jiān)控點，通過目標(biāo)層層分解到各部門、各科室、職工，使得管理者與員工產(chǎn)生某種程度上的目的一致趨同性，最終促進(jìn)上下級之間、科室與科室之間、科室與員工之間主動溝通，長期下來將有效優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部流程。
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