我國高校校長績效評價指標體系對策建議研究論文
摘要：高校校長作為高校改革發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者、組織者和推動者，肩負著管理學(xué)校各項事務(wù)的重任。怎樣提高校長的辦學(xué)治校能力和領(lǐng)導(dǎo)水平，是高�？茖W(xué)發(fā)展過程中急需解決的問題。實踐證明，績效評價對于明確校長的工作重心。調(diào)動其工作積極性有著重要的作用。本文從績效評價體系和評價結(jié)果應(yīng)用兩方面提出針對性建議。
關(guān)鍵詞：高校校長 績效評價 指標體系
一、高校校長績效評價體系應(yīng)趨于科學(xué)性、客觀性、公正性、可操作性
高校校長是通過他人的工作來實現(xiàn)其管理目標的，管理者是通過別人來完成工作的，因此領(lǐng)導(dǎo)才能、溝通技巧及其他人際交往技能是有效管理的前提條件。校長績效評價指標體系的建立應(yīng)遵循科學(xué)性、客觀性、公正性和可操作性原則。
第一，績效評價指標體系的科學(xué)性
高校校長績效評價的指標應(yīng)結(jié)合任務(wù)績效與情境績效，定量與定性評價相配合，制定科學(xué)性的績效考核指標。羅伯特·卡茨提出了3種基本的管理技能：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。任務(wù)績效重點考核技術(shù)技能，情境績效考核的核心是概念技能和人際交往技能，概念技能指管理者需要有心智能力去分析復(fù)雜的情況，人際交往技能指處理人事關(guān)系相關(guān)的公關(guān)能力。高校校長在概念技能和人際交往上技能投入的時間和精力多，我們應(yīng)重點考核其情境績效。
第二，績效評價指標體系的客觀性
由于管理工作的多變性，許多工作績效很難進行量化，因此我們可以根據(jù)工作上的情況采取定量指標和定性指標互補的方式。在較多情況下，績效評價指標是描述性的，但這些描述必須是采取某些途徑才可以進行驗證的。在以定量評價為重心的考核中，應(yīng)盡力量化各項評價指標，以提升其客觀性和準確性。經(jīng)過客觀的量化數(shù)據(jù)，就可以減少那些由于評價者對指標的個人看法不同而產(chǎn)生偏差的指標。
第三，績效評價指標體系的公平性
在制定評價指標時，要注意排除那些被評價校長無法控制的因素。值得我們思考的是，即便是業(yè)務(wù)能力、綜合素質(zhì)相近的校長在不同的高校中，他的績效也可能會出現(xiàn)很大的差異，這是由于每個學(xué)校在師資水平，學(xué)生水平，學(xué)術(shù)環(huán)境等方面都可能存在很大差異。這現(xiàn)象是客觀存在的，如果按照統(tǒng)一的績效評價指標對高校校長進行評價的話，那幺，對于那些在客觀條件相對較差的學(xué)校中工作的校長是不公平的，因為這些因素不是在短時間內(nèi)單靠他們的個人努力就能改變的。
我們可以通過固定比例法和相對指標法解決這一問題。固定比例法是指每個高校校長的比例是一個固定值，以此反推各項指標的數(shù)值。相對指標法，即先計算出所有高校校長的平均業(yè)績，再用他們的個人業(yè)績與平均業(yè)績的比值作為考核指標。
第四，績效評價指標體系的可操作性
績效評價指標在保證準確精細的基礎(chǔ)上，還要以簡潔、可操作性強作為其制定的標準，因為再客觀公正的評價指標若不能得以實施也是無效的。如對高校校長的綜合能力采取360度績效評價，包括自評、上級教育行政部門、機關(guān)處室管理者、教師和學(xué)生及其家長全面評價制度。因此，對于不同評價主體的指標要有所偏重，不能完全一致。所以，我們能做的是透過一些間接的可取得的數(shù)據(jù)來分析那些我們想要得到的結(jié)果。
二、應(yīng)完善高校校長績效評價結(jié)果的利用
績效評價結(jié)果的有效利用是績效管理的重要環(huán)。然而，許多高校一方面不太注重評價過程中必要的'溝通，缺乏對評價結(jié)果客觀的分析：另一方面對高校校長的評價結(jié)果因諸多因素的干擾，也沒能和崗位津貼及下一輪崗位的聘任真正緊密結(jié)合起來，使評價起不到應(yīng)有的激勵和監(jiān)控作用。評價中面對面的直接溝通少，評價結(jié)果反饋不及時，甚至不反饋，這在很大程度上限制績效評價作用的發(fā)揮。不及時的反饋結(jié)果往往使績效評價工作停留在結(jié)果統(tǒng)計的環(huán)節(jié)上，是對績效評價結(jié)果的浪費。
與之相反，高校校長績效評價若能夠?qū)崿F(xiàn)對于評價結(jié)果的全面公開，做到及時客觀的反饋，并得到行之有效的應(yīng)用，就會促進高校校長對績效評價工作的重視，同時也能促進校長對組織的信心，使得他們的行動能夠朝著績效提高的方向發(fā)展。同時，使人力資源管理中的各項工作更具說服力，如校長的職位晉升、薪酬調(diào)整、培養(yǎng)教育等方面，都能夠有所依據(jù)。高校校長是維系整個學(xué)校發(fā)展的重要人力資源，對其進行的績效評價是高�，F(xiàn)代化管理的有效措施。若能合理有效地實現(xiàn)評價結(jié)果的公開、反饋和應(yīng)用，就會使學(xué)校在不增加人力資本的前提下，提高學(xué)校整體的工作績效，從事后評價過渡為事前有效溝通，從績效評價逐步過渡為績效管理。
高校校長績效評價的目的主要有兩個方面：一是對校長進行獎懲，二是促進校長成長。以獎懲為出發(fā)點的校長評價是教育管理的一種重要手段，也是監(jiān)督校長的一種有效機制。然而，如果過于強調(diào)獎懲，就會讓人覺得績效評價似乎是出于教育行政部門對高校校長管理與監(jiān)督的需要，而且其評價也會側(cè)重于評價對象的過去。高校校長績效評價是對校長的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績進行判斷的過程，其目的在于了解校長工作表現(xiàn)的優(yōu)劣及其原因，以協(xié)助校長進行改進或為校長的獎懲、晉升提供依據(jù)。
從實踐操作上來看，對于高校校長進行績效評價的結(jié)果應(yīng)采用等級（可分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四種）和評語相結(jié)合的方式。在評語方面，要辯證地分析促使評價結(jié)果產(chǎn)生的主、客觀原因，充分考慮校長的真實想法和所在高校師生的意愿，盡全力保證評價結(jié)果的準確、客觀和公正；需在教育行政部門的認可和支持下，由教育行政部門以正式文件印發(fā)實施方案，并認真落實績效評價結(jié)果的運用。評價者要更多地關(guān)注績效評價的激勵和診斷功能；要樹立發(fā)展性評價的理念，使績效評價從行政管理的外在手段變成促進工作的內(nèi)在動力。
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