HR應(yīng)該怎樣支持業(yè)務(wù)部門辦公
作為一名HR并不是那么簡單的，既要照顧老板的感受也得照顧各部門的感受，所以，大家不禁感慨，HR應(yīng)該怎樣支持業(yè)務(wù)部門辦公?
HR應(yīng)該怎樣支持業(yè)務(wù)部門辦公1
在有一定規(guī)模的公司里，HR的職能通常分為：HRBP和資源共享，后者包括招聘，培訓(xùn)，薪酬，員工關(guān)系，奢侈點兒的還有所謂的OD(Organization Development)，等等。
BP的定位和作用
BP的定位就是一件很有意思的事。BP一般是和他所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門坐在一起，但是有三種可能的匯報關(guān)系：直接匯報給業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人，直接匯報給HR負責(zé)人，或者是雙重匯報(50: 50)。匯報給誰意味著誰來分配工作，設(shè)定績效目標(biāo)并行使評估，管理BP的職業(yè)發(fā)展。所以，在某種意義上匯報關(guān)系決定著BP的態(tài)度和時間及重點的分配，即屁股決定大腦。直接匯報給業(yè)務(wù)部門會導(dǎo)致BP對總部HR或HR資源共享部門布置的事情不太積極，經(jīng)常會有脫節(jié)。在我工作過的一家公司里BP不直接匯報給總部HR，有一次總部招聘部門推行一個新的流程，這些BP就推諉，不行動。我召集5個BP開會詢問她們的意見，每個人的回答都一樣：“這個流程很好，很重要，但是……”每個人都提出了一個貌似有道理的拒絕理由，其實她們就是怕麻煩，因為她們的工作量可能會增加。我以子之矛攻子之盾：“既然你們都認為這個流程又重要，又好，那么我們?yōu)槭裁床荒荞R上就做呢?你們提出的問題都很好，請你們找出方法或提出建議把它們解決吧。”該流程遂得到落實。從這個案例里，讀者可以看出直接匯報給業(yè)務(wù)部門的BP和總部的HR之間的微妙互動。一般來說，不管匯報給誰，典型的HRBP會唯業(yè)務(wù)部門負責(zé)人的馬首是瞻，當(dāng)業(yè)務(wù)負責(zé)人的需求和HR的規(guī)則發(fā)生沖突的時候，他們會傾向于站在前者的角度說話。
HRBP的位置十分重要，它起著連接業(yè)務(wù)部門和HR后臺服務(wù)的橋梁作用。在一個運轉(zhuǎn)有序的HR結(jié)構(gòu)里，BP是HR工作的前端，應(yīng)該了解業(yè)務(wù)需求，并將這種需求轉(zhuǎn)換成HR的工作，并最終滿足業(yè)務(wù)部門的需求，而且一般的問題BP應(yīng)該能馬上解決，復(fù)雜的問題也知道如何利用總部HR的資源去解決。具體的工作包括但不限于：幫助業(yè)務(wù)負責(zé)人推動落實人才管理工作(識別，培養(yǎng)，使用，激勵)，確保公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在業(yè)務(wù)部門的落實，更高級別的工作是提升業(yè)務(wù)經(jīng)理的人力資源管理能力和進行高管輔導(dǎo)。衡量一個BP的工作可以用以下指標(biāo)：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是否落實，人才梯隊是否健全，員工是否敬業(yè)，人員是否勝任，出現(xiàn)的與HR相關(guān)的問題是否能及時得到解決，最后還有客戶的滿意度和員工的滿意度。
BP的關(guān)注點
我個人覺得一個稱職的HRBP首先應(yīng)該弄明白誰是他的真正客戶以及他們的價值需求，HRBP至少應(yīng)該關(guān)注下列三類人：
1. 所負責(zé)的業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人：用一句俗話說，就是要把負責(zé)人搞定，而搞定的標(biāo)準(zhǔn)就是他有事愿意找BP商量，有些甚至不是HR工作范疇的事，達到這個標(biāo)準(zhǔn)就意味著BP和負責(zé)人建立了信任。更高級的是部門在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時邀請BP參加，所有部門的重大決策也要求BP參與意見。但是，這種信任的建立不是一件容易的事，需要BP具有敏感性，主動性并付出很大的努力。我曾經(jīng)有一個BP，工作很努力，但就是無法得到業(yè)務(wù)總經(jīng)理的認可。根據(jù)總經(jīng)理的反映，主要是工作缺少主動性，凡事都需要總經(jīng)理布置;布置的事又不能及時跟進，導(dǎo)致事情耽誤;和總經(jīng)理沒有經(jīng)常溝通。什么都不能作為發(fā)生上述失誤的理由，因為總經(jīng)理搞不定，說什么都沒用。最后我只能換人，盡管這個BP已經(jīng)有十多年的工作經(jīng)驗。
2. 如果所負責(zé)的組織比較大，那么第二類需要關(guān)注的人群就是部門負責(zé)人的直接下屬經(jīng)理，要和他們建立良好的工作關(guān)系，了解他們的需求并滿足，因為大量的HR工作是需要他們來具體實施，沒有這些人的支持，很可能工作都不好落實。
3. 部門的關(guān)鍵人才也必須是BP的聚焦點，因為人才管理應(yīng)該是BP的唯一最重要的工作，這里包括確認，培養(yǎng)，保留和激勵人才。BP必須對關(guān)鍵人才了如指掌，清楚他們的訴求，夢想，面臨的困難。部門負責(zé)人對人才也是最關(guān)注的，如果負責(zé)人問什么，BP都不知道，那這個BP就不要指望得到負責(zé)人的認可。為了檢驗BP對人才是否了解，在做人才盤點時，我要求BP來匯報而不是直線經(jīng)理做。
怎么做個優(yōu)秀的BP?
做一個好的BP實屬不易，因為他需要做到我上面所說的一切以及其它沒談到的東西;要做一個優(yōu)秀的BP 就更是難上加難，因為他要持續(xù)超出客戶的期待，使其所負責(zé)的組織在人力資源的范疇內(nèi)不斷改善，他不僅要達到客戶的期待值，還需要創(chuàng)造期待值。
從我個人的角度看，一個好的BP至少應(yīng)該具備下列素質(zhì)：
1. 悟性高：主要體現(xiàn)在別人一說就能明白，而且還能舉一反三，更高的悟性體現(xiàn)在能夠預(yù)見客戶的需求，簡單地說，就是客戶提到了A，而BP 能夠想到B，C，D……
2. 學(xué)習(xí)能力強，不斷地學(xué)習(xí)新的知識，方法和工具，提高自己工作的效率和效益，能夠根據(jù)客戶的需求調(diào)整自己的行為。
3. 掌握一定的業(yè)務(wù)知識，但是由于專業(yè)背景和時間限制，一個BP不可能對業(yè)務(wù)的方方面面都了如指掌。那么了解到什么程度為好呢?只要不影響自己落實HR的事情就好了。最重要的是要能夠從業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和需求中看到HR可以做貢獻的地方。
4. 戰(zhàn)略思維：廣義說，每個BP都應(yīng)該具備這個，但是在實際中主要是用于較高級別的BP，比如說事業(yè)部級別的。其它級別的BP的工作主要是解決問題。
5. 掌握一些方法和工具，因為BP最常見的工作不是制定戰(zhàn)略，而是解決問題，沒有方法和工具就很難有效地解決問題，即使解決了，也無法復(fù)制。
6. 溝通能力強，善解人意，這個就不多說了，因為溝通是一個很大的題目。
HR應(yīng)該怎樣支持業(yè)務(wù)部門辦公2
第一部分：課程大綱
HRBP-人力資源部門如何支持業(yè)務(wù)部門的工作
培訓(xùn)受眾：
適合總裁班、人力資源部全員
培訓(xùn)收益：
1、讓學(xué)員了解人力資源工作應(yīng)該服務(wù)業(yè)務(wù)部門的重要意義
2、強化人力資源部門配合、支持業(yè)務(wù)部工作的心態(tài)
3、掌握如何引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門及時找人力資源部要支持
掌握如何指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門了解應(yīng)該找人力資源部要什么支持
4、掌握配合、支持業(yè)務(wù)部門工作的各項技能
5、從而更好的支持業(yè)務(wù)部管理本部門工作、促進經(jīng)營管理目標(biāo)的達成
課程背景：
業(yè)務(wù)部門公司的核心部門、是直接產(chǎn)生效益的部門，所以，好的管理體系中，所有綜合管理部門的工作都是圍繞業(yè)務(wù)部門開展的。
“人”是一切的根本，人力資源部門是研究選人、育人、用人、留人的專業(yè)部門，應(yīng)該在管人方面成為各部的支持部門、應(yīng)該以為各部門服務(wù)為前提開展工作
一方面管控、一方面服務(wù)、服務(wù)的同時不失監(jiān)管，需要人力資源部門人員去平衡，但服務(wù)是基礎(chǔ)，人力資源部只有更了解業(yè)務(wù)部門的工作內(nèi)容、工作流程、經(jīng)營目標(biāo)，才能更好的為業(yè)務(wù)部門服務(wù)
本課程站在人力資源部主動服務(wù)的角度、解析人力資源部應(yīng)該做才能更好的支持業(yè)務(wù)部門工作
課程大綱：
標(biāo)“XX”號的是組織模擬演練、討論、視頻解析、案例解析 XX 組織學(xué)員開展企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析
XX 討論業(yè)務(wù)部門對人力資源管理部門有什么樣的意見
XX 討論人力資源6大模塊與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系
引導(dǎo)學(xué)員強化認識、更好的做到人力資源工作的.“知與行”一致
1、 HR 工作者應(yīng)該是有全面綜合管理素質(zhì)的“雜家”
HR 工作者應(yīng)該哪些基本素質(zhì)
2、 HR 工作者如何掌握本企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程
HR 工作者是否需要加入業(yè)務(wù)部門的例行會議
HR 工作者如何熟悉業(yè)務(wù)流程
3、 學(xué)習(xí)人格學(xué)在HR 工作中的重要性
人格學(xué)對配合業(yè)務(wù)部門工作的意義
人格學(xué)流派解析
4、學(xué)習(xí)心理學(xué)在HR 工作中的重要性
心理學(xué)對配合業(yè)務(wù)部門工作的意義
心理學(xué)解析
1、 引導(dǎo)業(yè)務(wù)部、HR 部能做哪些工作
HR 部門要善于從人力資源6大模塊上向業(yè)務(wù)部門介紹
XX 討論哪些問題上可以得到HR 部的支持
2、引導(dǎo)業(yè)務(wù)部：要得到HR 部的支持需要做什么配合工作
強調(diào)：業(yè)務(wù)部門不僅僅是向HR 部提要求
向業(yè)務(wù)部門宣導(dǎo)：在找HR 部要支持時需要什么準(zhǔn)備
招聘工作方面的支持時、通常需要做什么準(zhǔn)備
績效工作方面的支持時、通常需要做什么準(zhǔn)備
培訓(xùn)工作方面的支持時、通常需要做什么準(zhǔn)備
員工關(guān)系工作方面的支持時、通常需要做什么準(zhǔn)備
專注·專業(yè)·共贏
薪酬工作方面的支持時、通常需要做什么準(zhǔn)備
專注·專業(yè)·共贏 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作方面的支持時、通常需要做什么準(zhǔn)備
3、 引導(dǎo)業(yè)務(wù)部：在遇到問題的什么時間向HR 部門反饋
向業(yè)務(wù)部門宣導(dǎo)信息交流的時效性
強調(diào)在員工的情緒不穩(wěn)定、員工關(guān)系出現(xiàn)問題時，及時通知HR 部
XX 業(yè)務(wù)部各HR 部及時反饋問題帶來的積極效果案例分析
1、深入業(yè)務(wù)部門了解部門的崗位情況、績效情況
如何結(jié)合業(yè)務(wù)部門員工績效結(jié)果、分析培訓(xùn)需求
如何結(jié)合崗位職責(zé)分析培訓(xùn)需求
2、指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門挖掘培訓(xùn)師、建立培訓(xùn)師隊伍
指導(dǎo)業(yè)務(wù)部負責(zé)人對部門員工進行挑選
挑選的標(biāo)準(zhǔn)是什么
2、 幫助業(yè)務(wù)分析本部門適合開發(fā)的課程
指導(dǎo)業(yè)務(wù)部用觀察法分析培訓(xùn)需求
指導(dǎo)業(yè)務(wù)部用訪談法分析培訓(xùn)需求
指導(dǎo)業(yè)務(wù)部用工作任務(wù)分析培訓(xùn)需求
XX 案例：結(jié)合業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)情況分析課程需求
4、如何幫助業(yè)務(wù)部門擬定本部門培訓(xùn)計劃
培訓(xùn)計劃的擬定方法解析 XX 部門培訓(xùn)計劃案例解析
1、 HR 部門人員應(yīng)該精通跨部門溝通技巧，更主動的處理好協(xié)作關(guān)系
HR 部門與業(yè)務(wù)部門容易出現(xiàn)哪些溝通問題？
跨部門溝通的要點解析
XX 演練與業(yè)務(wù)部溝通中的情境
2、 如何處理HR 部門與業(yè)務(wù)部門容易出現(xiàn)的溝通問題
做到“三個主動”
考慮在什么情況下用到“業(yè)務(wù)部門工作聯(lián)絡(luò)單“
“業(yè)務(wù)部門工作聯(lián)絡(luò)單”執(zhí)行中的問題如何處理
3、 HR 部門要指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門強化對員工人格的分析
四種人的性格特征解析
分析型人的性格特征
支配型人的性格特征
表達型人的性格特征
和藹型人的性格特征
XX 幫助業(yè)務(wù)部門掌握快速識別員工人格特征的技巧
指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門強化對員工的崗位匹配度
XX 本部門崗位的特征分析
XX 分組討論不同本部門的崗位適合什么樣的人格分析
對不同員工采用不同的激勵方法
強調(diào)正面信息是基礎(chǔ)
對不同人格的員工采用不同的激勵方法
對分析型員工的激勵方法
對支配型員工的激勵方法
對表達型員工的激勵方法
對和藹型員工的激勵方法
與不同類型員工的面談技巧
XX 討論對不同人格類型員工下達工作任務(wù)的不同方法
XX 討論面對不同人格類型員工糾紛的處理方法 專注·專業(yè)·共贏
4、 與員工面談的常見錯誤話術(shù)解析
XX 話術(shù)講解、演練
1、 指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門如何分析KPI 指標(biāo)
XX KPI 標(biāo)準(zhǔn)表分析
如何應(yīng)用SMART 原則定績效指標(biāo)
如何定指標(biāo)的權(quán)重
2、指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門用好OEC 法解析、管好員工每日工作
OEC 樣表分析
OEC 法實施要點分析
OEC 法適合什么階段的企業(yè)
3、指導(dǎo)業(yè)務(wù)部在給員工績效考評時要降低哪些風(fēng)險
寬厚效應(yīng)
苛嚴誤差
首因效應(yīng)
近因效應(yīng)
XX 如何用正態(tài)分布法降低風(fēng)險
4、指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門做好績效面談
強調(diào)績效面談的意義
績效面談的種類
XX 績效總結(jié)面談案例解析 XX 演練與員工做績效面談的過程
1、指導(dǎo)業(yè)務(wù)部在薪酬滿意度調(diào)查的實施中應(yīng)該如何處理
XX 薪酬滿意度調(diào)查表標(biāo)準(zhǔn)表解析 專注·專業(yè)·共贏
業(yè)務(wù)部應(yīng)該如何在這個工作中表現(xiàn)部門員工的情況
業(yè)務(wù)部應(yīng)該如何應(yīng)對部門員工對薪酬的各種意見 專注·專業(yè)·共贏
2、指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門了解不同的薪酬體制，讓業(yè)務(wù)部門更理解如何展開薪酬激勵
崗位等級式工資制解析
技能工資制解析
績效工資制解析
經(jīng)營者年薪制解析
崗位薪點工資制解析
綜合工資制解析 XX 討論結(jié)合各部門崗位情況定適合的工資結(jié)構(gòu)
1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃書解析
XX 人力資源規(guī)劃書樣版解析
2、人力資源部要指導(dǎo)業(yè)務(wù)部如何盡量用人力規(guī)劃數(shù)據(jù)幫助業(yè)務(wù)部門的工作
3、指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門重視工作說明書
工作說明書對企業(yè)管理的重要意義
XX 工作說明書樣表解析
指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門開展工作崗位分析
指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門總結(jié)員工工作量及工作頻率
指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門分析員工的主要工作、次要工作
指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門分析員工的任職資格
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4、 指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門如何用工作說明書中的信息管好人
XX 招聘流程樣表
招聘流程中如何引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門配合工作、提高招聘效率
2、如何更好的滿足業(yè)務(wù)部門的招聘的時效性
強化與業(yè)務(wù)部門確認“招聘需求表”
引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門加強用人的計劃性
3、如何根據(jù)業(yè)務(wù)部門崗位工作的要求開拓招聘渠道
人力資源部需要更深入的掌握招聘崗位的行業(yè)需求和專業(yè)需求 結(jié)合崗位需求如何開展內(nèi)部外部招募
4、指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門優(yōu)化面試提問的技巧，提高復(fù)試的精確度
確認式提問解析
重復(fù)式提問解析
開放式提問解析
壓力面試的運用
封閉式提問解析
舉例式提問解析
提問時如何避免引導(dǎo)性問題
提問時如何運用投射效應(yīng)
XX 現(xiàn)場演練每種提問技巧
5、指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門掌握新形勢下的招聘技巧，降低業(yè)務(wù)部門的用人風(fēng)險
分析結(jié)構(gòu)化面試中業(yè)務(wù)模塊的考評點，更好的提取評價要素
指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門了解結(jié)構(gòu)化面試的優(yōu)點
指導(dǎo)為部門建立本部門結(jié)構(gòu)化招聘面試題庫
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