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提高HR管理效能的三個基本方法

時間:2021-01-16 19:20:56 HR指南 我要投稿

提高HR管理效能的三個基本方法

  三個方法幫助HR們提高管理效能。

  第一個方法——流程再造

  流程再造的思路源自對于亞當斯密式分工的批評,認為這種分工將企業(yè)的任務(wù)不斷拆分,生成了許多低價值的環(huán)節(jié),為了流程而工作,反而失去了價值焦點。其具體方法有去除低價值環(huán)節(jié)、合并工作、設(shè)置責任人、給予員工決策權(quán)等,核心主張一是直接指向客戶價值,二是減少了協(xié)調(diào)成本。這一方向顯然是能夠有效提升人力資源效能的。但是,在流程再造的實踐中,我們卻很難看到HR們的影子。原因在于,流程再造需要對于業(yè)務(wù)的深入了解,HR們自然無力企及,于是也就漸行漸遠。

  當前,HR介入流程再造也許出現(xiàn)了兩個契機。其一是人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)的模式開始盛行,HR們下沉到業(yè)務(wù)層面,直接參與對業(yè)務(wù)的支持,這讓他們擁有足夠的信息,而對于分工和激勵,他們又是最擅長的,這足以贏得業(yè)務(wù)部門的信任。從另一方面說,業(yè)務(wù)部門雖然直接產(chǎn)生業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)流,但他們卻根本無法直接處理這些數(shù)據(jù)流,更無法有效分析這些數(shù)據(jù)流和其他部門數(shù)據(jù)流的關(guān)系,他們也需要HRBP身后的人力資源管理平臺。其二是業(yè)務(wù)流程重回模塊化,即在重組之后的又形成了一輪細分趨勢。模塊化的意義在于,各流程環(huán)節(jié)之間可以獨立運行,并行不悖,但這就需要有一個包括模塊之間界面規(guī)則(上一個環(huán)節(jié)要向下一個環(huán)節(jié)交付何種標準的產(chǎn)品)的精密生產(chǎn)構(gòu)架。一方面,界面規(guī)則即是知識,企業(yè)的知識管理職能又大多放在人力資源部。

  我輔導(dǎo)的一個運輸企業(yè),其主要業(yè)務(wù)部門雄心勃勃獨立進行流程再造,但當他們啟動這項工程后卻發(fā)現(xiàn),對于新流程上的員工,他們根本無法提取有效數(shù)據(jù)進行績效考核。有的是因為他們處理數(shù)據(jù)成本很高,有的是因為數(shù)據(jù)的出口不在本部門。另外,他們發(fā)現(xiàn)自己的流程改動牽一發(fā)而動全身,缺乏提前規(guī)劃造成了對于其他模塊的巨大沖擊。于是,他們只能轉(zhuǎn)向人力資源部門的ERP平臺求助,并主要要求下派HR專家進行支持,最終在與人力資源部的'協(xié)作之下成功實施了流程再造。

  第二個方法——排班優(yōu)化

  排班優(yōu)化是基于對現(xiàn)有流程的認可,認為在這一流程確定的框架內(nèi)進行人員的合理調(diào)配,可以達到用盡量少的人完成盡量多的工作的效果。具體應(yīng)用上,這種方法首先測算出工作中(以時間為橫軸)的人員需求曲線,而后再以運籌學(xué)方法進行線性規(guī)劃,設(shè)計出人員供給曲線,確保人盡其用。具體來說,這種方式通過更加科學(xué)地調(diào)配員工的勞動負荷,達到了兩種效果:其一,減少了在崗等待時間,擠出了崗位人員冗余,減少了人工成本;其二,合理設(shè)置勞動飽和度(勞動飽和度=實際工作時間/在崗時間),合理搭配工作和休息時間,減少工作中的倦怠,使工作效率一直保持較高水平。這兩者都直接提高了人力資源效能。

  對于擁有大型生產(chǎn)系統(tǒng)的企業(yè),排班優(yōu)化的作用尤其明顯。這類企業(yè)的生產(chǎn)流程相對固定,通過排班優(yōu)化能夠釋放出更多的效能潛力。遺憾的是,大多此類企業(yè)在遇到生產(chǎn)負荷的問題時,首先想到的并不是排班優(yōu)化。尤其我曾經(jīng)調(diào)研過的一個企業(yè),在產(chǎn)能急劇上升時,由于人工成本的限制,無法及時補充足夠的人員,造成了員工工作負荷過重,生產(chǎn)運行極度不穩(wěn)定。于是,他們引入了員工援助計劃(EAP),一系列的心理輔導(dǎo)和周邊支持活動后,員工的心理負擔并未減輕。一位員工在我訪談時對我說:“任你花活再多,我的問題沒有解決嘛,我還是這么累!”人力資源部的管理創(chuàng)新也被認為是華而不實。在我的建議下,他們進行了排班優(yōu)化。結(jié)果,員工被高效利用,雖然平均在崗時間降低了12%,但平均實際工作時間反而增加了3%,完成的工作量增加了5%,人力資源效能提升9.5%。最奇妙的是,居然有86%的員工認為自己的工作量減少了。

  第三個方法——組織再造

  組織再造是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行再造,一方面調(diào)整業(yè)務(wù)單元的工作任務(wù),另一方面調(diào)整對其的業(yè)績考核方式。這類調(diào)整針對那些在科層制的非精密考核中昏昏欲睡的業(yè)務(wù)單元,意圖用結(jié)果指標逼出其效能潛力。

  國內(nèi)海爾的自主經(jīng)營體(人單合一)模式和日本稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營是組織再造的精彩詮釋。海爾的模式是以人為單位進行核算,價格信號由市場傳入企業(yè),并在企業(yè)中傳遞,部門與部門之間,員工與員工之間是交易關(guān)系,實行SST原則。例如,一名員工向另一名員工交付半成品,要么應(yīng)該索償(S),要么應(yīng)該索賠(S),如果既沒有索償又沒有索賠,就應(yīng)該跳閘(T),說清楚了問題再繼續(xù)運行。這種模式下,每個員工手中都有三張類似現(xiàn)金流表、資產(chǎn)負債表和損益表的財務(wù)報表,夸張一點說,每天回到家,看看自己的三張表就知道自己今天賺了多少錢。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式則是將企業(yè)的部門定義為獨立承擔經(jīng)營任務(wù)的“阿米巴”。其原理與海爾的自主經(jīng)營體類似,但不同之處在于其使用了“單位時間核算”的模式來計量阿米巴創(chuàng)造的價值,而其也并沒有將考核下沉到員工的層面。

  從本質(zhì)上說,組織再造的這種趨勢是一種“內(nèi)部公司制”,即把市場機制中運用價格信號調(diào)配資源的模式引入了企業(yè)科層中。HR們應(yīng)該清楚,運用傳統(tǒng)績效考核方法,在既定的組織結(jié)構(gòu)下考核員工貢獻的模式只是南柯一夢,再精密的指標體系也無法達到市場中價格信號的激勵作用,如實呈現(xiàn)科層制中員工活動的紛繁復(fù)雜。相反,這種對于績效管理的執(zhí)著只會不斷增加企業(yè)的考核成本,或者使企業(yè)用若干個管理措施去彌補一個考核工具上的先天不足(如平衡考核結(jié)果造成的不公平感)。當企業(yè)使用“海爾式”的價格信號或“稻盛和夫式”的擬價格信號時,員工的貢獻才能被精確顯化,激勵的作用才能無所不至。這種情況下,員工顯然愿意承擔更多的工作任務(wù),因為這是在“經(jīng)營自我”,而企業(yè)自然也愿意給予其更大、更柔性的任務(wù)空間(經(jīng)營自主權(quán))。如此一來,效能的提升就不言而喻了。

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