人力資源管理的十大新趨勢
在新技術(shù)、新經(jīng)濟、新人類，以及新需求的影響下，人力資源管理也亟需合乎大勢的新理念和新方法，今天呢，小編就為大家推薦人力資源管理的十大新趨勢，希望能幫到大家哦~
人力資源管理的十大新趨勢
趨勢之一：從傳統(tǒng)的“戰(zhàn)略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，到“愿景驅(qū)動人才，人才驅(qū)動戰(zhàn)略”。
傳統(tǒng)意義上，“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”是當然的邏輯，這種邏輯主要適用于穩(wěn)態(tài)經(jīng)濟下的大企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，但是在當下突變的非連續(xù)的環(huán)境下，機會窗口往往一閃而過，此時企業(yè)要想搶占先機，有所作為，常常沒有充分準備的時間，沒法兒瞄準了再開槍，而是大概估摸個方向，先開槍再瞄準，在運動戰(zhàn)中調(diào)整姿態(tài)。這時候，人力資源管理最需要的不是匹配思維，而是創(chuàng)發(fā)思維。因為戰(zhàn)略是事先未知，突發(fā)涌現(xiàn)的，一切都在快速變化，而相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略和組織，根本無法及時做出反應(yīng)。只有人，才能根據(jù)前線的炮聲和戰(zhàn)火快速反應(yīng)，即時作出判斷。只有人，才能回應(yīng)巨大的復(fù)雜性與不確定性。
因此，邏輯要反過來，尤其對那些致力于創(chuàng)新的企業(yè)，不是因崗配人，而是因人設(shè)事。在互聯(lián)網(wǎng)時代，一切回到人才、服務(wù)于人才，給人才以機會和平臺，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業(yè)的生生不息所在。所以傳統(tǒng)人力資源管理在流變時代愈發(fā)顯現(xiàn)出其固有的局限性。
在視源科技，如果員工提出一個很好的點子，并認為這個產(chǎn)品應(yīng)該未來會有市場，公司就會提供一個標準的調(diào)研報告，讓他據(jù)此調(diào)研；公司戰(zhàn)略規(guī)劃部如果認為調(diào)研合理，就會為他和項目先成立一個事業(yè)部，后續(xù)還可能為他成立一個子公司。目前視源科技這樣孵化出來的子公司有十余個，還有一些正在孵化中。
趨勢之二：從人力資源管理到人才管理（Talent Management），從效率式量變，到效果式質(zhì)變，關(guān)鍵人才的重要性進一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。
知識經(jīng)濟是天然的范圍經(jīng)濟，尤其互聯(lián)網(wǎng)極大提升了交易的范圍，降低了交易的成本，放大了個人的能力。優(yōu)秀人才可以通過互聯(lián)網(wǎng)式的產(chǎn)品或應(yīng)用，影響到千家萬戶，這是此前的時代所難以想象的。例如，張小龍帶隊推出的微信，顯然大幅抬高了整個騰訊公司的戰(zhàn)略格局。
在此背景下，人才管理理念愈發(fā)得到越來越多企業(yè)家的認可。一個優(yōu)秀人才頂兩三個人，甚至頂10個人用。所以進入人才管理時代，員工和企業(yè)的關(guān)系也在發(fā)生著轉(zhuǎn)變：從雇傭關(guān)系到合作關(guān)系，不再只是老板炒掉員工，也有上升比例的員工炒掉老板；從企業(yè)忠誠度、組織承諾，到專業(yè)忠誠度、行業(yè)忠誠度、多重承諾。許多互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)的員工離職率居高不下，但這批人并沒有離開圈子，而是跳來跳去，或是離職創(chuàng)業(yè)。
在這種情況下，企業(yè)一方面需要加強雇主品牌建設(shè)，明確人才價值主張，把好入門關(guān)，真正找到符合企業(yè)業(yè)務(wù)屬性的優(yōu)質(zhì)人才，例如騰訊提出的“尋找有夢想、愛學(xué)習(xí)的實力派”，其實跟互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)講求“快速迭代”的氣質(zhì)是吻合的。另一方面加強文化建設(shè)，以某種民主協(xié)商氛圍把好員工留下來，人員管理去行政化，給人才松綁，讓他們有條件開拓創(chuàng)新。
趨勢之三：企業(yè)是有組織的人類生活的2.0版本，鄉(xiāng)村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由聯(lián)合”是3.0版本，現(xiàn)在則要謀求兼顧，一方面是從“人才為我所有”到“人才為我所用”，另一方面則要建立親情原鄉(xiāng)。
為什么像阿里巴巴這樣的公司總是提“互聯(lián)網(wǎng)精神”、“新商業(yè)文明”？以我之見，我們或許正在經(jīng)歷一場文明的遷徙，正在經(jīng)歷一場人類社會組織形態(tài)的極速演變——鄉(xiāng)村、部落、氏族（1.0版本）→公司（2.0版本）→自由人的自由聯(lián)合（3.0版本）——我們現(xiàn)在也許處在2.5的狀態(tài)�；ヂ�(lián)網(wǎng)帶來了大范圍、跨組織、跨區(qū)域協(xié)作的可能性；許多年輕人都是SOHO一族，但是照樣工作，連接世界；人們也早已習(xí)慣了通過社交類軟件建群、建立關(guān)系，同事的意義正在悄然發(fā)生著改變。因為企業(yè)只能購買員工的“勞動時間”，真正需要的卻是“勞動努力”，但員工的投入程度是由他自己所決定的。所以，重要的是企業(yè)要建立與員工的情感聯(lián)系，形成心理契約。
現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始推行平臺型戰(zhàn)略、生態(tài)型組織，企業(yè)家需要同時兼顧兩種思維：一種是確立基于全社會范圍的大人才觀，預(yù)見3.0版本的組織樣貌，從注重“為我所有”轉(zhuǎn)向“為我所用”，建立開放的人才生態(tài)圈，就像小米公司所倡導(dǎo)的，“粉絲即員工”；另一種則是退回1.0版本，建立親情原鄉(xiāng)，真的要有一點“親”的感覺。
阿里巴巴就是這樣的公司。每年的員工集體婚禮是公司的盛大節(jié)日，由公司高管為新人斟酒證婚，極大地增強了員工與公司的情感聯(lián)系。阿里巴巴有一本文化小冊子就叫做《阿里土話》，員工也喜歡自稱“阿里人”。也就是說，員工不僅是打工者，他們更組成了一個社群。
趨勢之四：HR部門模式轉(zhuǎn)型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式建成標配，即業(yè)務(wù)伙伴（HR-BP），共享中心（HR-SSC），專家中心（HR-COE）。
HR-BP是烏爾里奇教授1997年就提出過的概念，其職能設(shè)置有不同的類型：
第一種是偏業(yè)務(wù)型，以聯(lián)想公司為代表，HR-BP跟業(yè)務(wù)團隊一起工作，只不過團隊中有人分管銷售，有人分管采購，而HR-BP分管組織和人。
第二種是偏文化型，以阿里巴巴為代表，把HR-BP稱為“政委”，顧名思義，幫著帶好隊伍，做好思想建設(shè)，“支部建在連上”。與業(yè)務(wù)型BP不同的是，政委體系這條線也是為了彌補隨著快速擴張、人員膨脹、價值觀必然被稀釋的問題，強化價值觀考核，同時提升干部管人的意愿和能力。
第三種是偏咨詢型，以農(nóng)夫山泉為代表，把HR-BP團隊建成公司HR職能的別動隊，每年做幾個大項目，推動組織發(fā)展。
凡此種種，人力資源管理職能的`下沉，增進了HR和直線經(jīng)理之間的相互理解，也讓HR工作更加務(wù)實。隨著三支柱模式的日趨完善，傳統(tǒng)HR專員將面臨淘洗，其職能或被直線經(jīng)理吸收掉，或被信息技術(shù)替代掉。傳統(tǒng)HR或者轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)，或者走專家路線。
趨勢之五：數(shù)據(jù)化人力資源管理是大勢所趨，基于算法的精確匹配已全面波及到招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、福利等各個領(lǐng)域，以后會日趨深化。
隨著人們對大數(shù)據(jù)資源與算法的日益重視，數(shù)據(jù)文化或許會注定成為互聯(lián)網(wǎng)時代的一種隱形宗教。這種文化尊重事實、強調(diào)精確和推崇理性，也必將影響到企業(yè)管理的理念和方法，現(xiàn)在可能才剛剛開始，而人力資源領(lǐng)域也概莫能外地成為又一批聰明人的新戰(zhàn)場。
應(yīng)用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)對員工進行個性化管理，必將是未來的發(fā)展趨勢。例如，谷歌的人力資源部叫做 People Operations，簡稱 POPS。該部門就像一個嚴格的科學(xué)實驗室，已在公司內(nèi)部建立了多個數(shù)據(jù)收集平臺，借此觀察員工的工作習(xí)慣、日常行為等，據(jù)以實施人力資源管理舉措。對員工的考核、薪酬、福利和培訓(xùn)，都依據(jù)數(shù)據(jù)給予個性化對待。POPS 研究發(fā)現(xiàn)，由于經(jīng)濟衰退和競爭加劇，員工們對基礎(chǔ)工資的看重超過任何獎勵，于是最終決定給所有員工漲資 10%，這使員工非常滿意。
趨勢之六：從企業(yè)辦大學(xué)到企業(yè)變大學(xué)，從經(jīng)營產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營知識的企業(yè)，新一輪企業(yè)大學(xué)的發(fā)展趨勢是群眾教育群眾、視頻化、APP化、自主開發(fā)案例。
我曾經(jīng)調(diào)研過淘寶大學(xué)、萬達學(xué)院、京東大學(xué)等企業(yè)大學(xué)的做法，共同特點是都已下定決心做知識沉淀，讓培訓(xùn)變得更加“有用”，讓培訓(xùn)變得更“輕”，視頻化、AAP化，提倡微學(xué)習(xí)、微培訓(xùn)、微分享。而操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、課程體系、師資開發(fā)，那不符合互聯(lián)網(wǎng)時代“人人都是老師，人人又都是學(xué)生”的精神氣質(zhì)，而是要“從群眾中來到群眾中去”，用“群眾教育群眾”的方式提升企業(yè)的組織能力。
此外，許多企業(yè)大學(xué)的定位已不局限于企業(yè)內(nèi)部，而是像當年的摩托羅拉大學(xué)一樣，要影響到產(chǎn)業(yè)鏈，因為平臺級企業(yè)的競爭往往是“鏈條對鏈條”、“生態(tài)圈對生態(tài)圈”的競爭。在這條路上，阿里巴巴的淘寶大學(xué)似乎在理念、方法層面都趟得最快，已經(jīng)走完了“店家培養(yǎng)店家”、線上線下課程、聯(lián)合職業(yè)學(xué)校辦學(xué)（如與義烏工商學(xué)院、潮汕職業(yè)技術(shù)學(xué)院的合作）、自主開發(fā)網(wǎng)商教材、促進“淘寶村”發(fā)展、體驗式教學(xué)、通過大數(shù)據(jù)精確配置課程的階段，最新的發(fā)展方向是創(chuàng)辦創(chuàng)業(yè)者大學(xué)，傳承企業(yè)家精神。
趨勢之七：新生代員工真實到來，90后大批步入職場，受到時代、家庭財富積累、421結(jié)構(gòu)的影響，這是一批不那么差錢兒的員工，帶來新的挑戰(zhàn)。
如今92、93年出生的孩子已大學(xué)畢業(yè)，大批步入職場，而更早的90后已有幾年工作經(jīng)驗，加薪、晉升、跳槽等職場現(xiàn)象開始顯現(xiàn)。所不同的是，大多數(shù)90后的父母已是60后，他們趕上了改革開放的春天，相比50后有更好的財富積累；加之首婚年齡推后，等到90后結(jié)婚的時候，他們中的許多人已不再那么擔心房子和車子的問題。所以在職場中出現(xiàn)了，因為可以“啃老”，所以能夠“裸辭”的怪現(xiàn)象。
我們正在迎來一批不那么差錢的員工，他們的牽絆更少了，訴求更純粹了，更難管了，因為管理抓手更少了，這就要求做出相應(yīng)調(diào)整：其一，去威權(quán)化，真正尊重人才，尤其互聯(lián)網(wǎng)時代大幅縮短了人們心理上的權(quán)力距離；其二，更加強調(diào)工作本身的意義和營造好玩的組織氛圍，讓員工覺得有意義、有意思，做好“即時反饋”；其三，樹立職業(yè)榮譽感，把組織建成平臺，為員工搭臺，讓員工唱戲，以系統(tǒng)優(yōu)勢留人。
趨勢之八：劃小核算單元和推行管理會計，漸成績效管理中的常規(guī)動作，賦責任于人，責權(quán)利高度統(tǒng)一，對知識型員工的管理要“放權(quán)、讓利、給名、施愛”。
組織行為學(xué)中有一個術(shù)語叫“社會性惰化”（social loafing），大體指的是在一個群體中，隨著參與人數(shù)的加增，每個人所應(yīng)該付出的努力不是增加了，而是減少了。其實在企業(yè)中，這類現(xiàn)象是常見的：推諉、扯皮、磨洋工、人浮于事。中國的寓言故事也得出過一個樸素的道理：三個和尚沒水吃。
該如何解決呢？解鈴還須系鈴人——讓個人的努力程度在組織中重新被暴露出來，劃小組織單元，讓每個人對一個完整的事件負責到底，讓彼此之間相互看得到。尤其知識型員工是天然的復(fù)合型員工，他們渴望通過個人可控的工作業(yè)績來證明自己。
海爾的張瑞敏提出“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，年末繼續(xù)強調(diào)，讓中層也去創(chuàng)業(yè)，將企業(yè)拆成2000個小微企業(yè)。張瑞敏認為，“人人都是CEO”，“跟上用戶點擊鼠標的速度”。再如澳洋順昌，一家做金屬物流配送的傳統(tǒng)企業(yè)，也在倡導(dǎo)“內(nèi)部公司制”，劃小核算單元和推行管理會計，清晰界定責權(quán)利，收效顯著。
趨勢之九：人力資本進入股權(quán)化時代，從資本雇傭人才到人才雇傭資本是“知本主義”下的新常態(tài)，對人的管理重新面對體制檢驗。
對投入產(chǎn)出過程中的諸種生產(chǎn)要素，人們曾格外重視過“土地”，發(fā)生過圈地運動，之后是資本的重要性被提前，而現(xiàn)在逐漸轉(zhuǎn)向人。這種價值排序的變化折射出歷史的進步，也預(yù)示著“知本主義”的真實到來。人們開始越來越傾向于：關(guān)鍵人力資本比財務(wù)資本更為重要，需要優(yōu)先投資，令其享有剩余價值索取權(quán)。
郁亮在萬科2014年人力資源條線大會上，提出升級版新理念：人才是萬科的唯一資本。這個升級版其實只加了兩個字——“唯一”——但是分量感大大不同了。萬科一方面通過股票跟投把個人發(fā)展和公司前途綁定在一起，利于形成股東心態(tài)、合伙心態(tài)；另一方面則通過項目跟投把項目收益和個人得失綁定在一起，促進內(nèi)部協(xié)作。郁亮認為，“職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享但沒有共擔”，一旦遭遇巨大的行業(yè)風(fēng)險，職業(yè)經(jīng)理人難以依靠，而持股制則要把員工和股東畫上等號。
趨勢之十：時代呼喚企業(yè)家精神，但要從“企業(yè)家的企業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)的企業(yè)家”，以組織能力獲得“可持續(xù)競爭優(yōu)勢”。
許多人說，企業(yè)管理要“去中心化”，我不認同，或者說起碼要明確適用的邊界和范圍。以我之見，在迷茫、混亂的經(jīng)營與管理環(huán)境中，企業(yè)更需要強有力的企業(yè)家為眾人指明方向，樹立信心，從而堅定地走下去，最終成就一個偉大的組織。
值得欣幸的是，我們還有像華為這樣的公司，幾十年如一日，向管理要效益，越來越顯示出長跑型選手的優(yōu)勢。就像任正非所說的，“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，才摸得到時代的腳。我放棄做專家，而是做組織者”。毫無疑問，我們需要更多這樣的企業(yè)家。
值得欣幸的是，我們還有像湖南衛(wèi)視這樣的電視臺，在過去長達17年的歷程中，經(jīng)歷數(shù)任臺長，但總是能做出現(xiàn)象級的節(jié)目，具有一種“可持續(xù)競爭優(yōu)勢”，這是最難能可貴的。毫無疑問，我們需要更多這樣長青的組織。
當我們的經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)進入了“新常態(tài)”，做企業(yè)就要付出更多的管理努力，管好人和組織。既要順勢而為，也要在躁動下保持冷靜。
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