HR如何激勵(lì)沉默內(nèi)向的員工
企業(yè)文化的激勵(lì)性對(duì)員工與企業(yè)的關(guān)系非常看重，那么作為HR，應(yīng)該如何激勵(lì)沉默內(nèi)向的員工呢，希望下面的方法對(duì)大家有所幫助！
1、差異化的激勵(lì)模式
企業(yè)文化的激勵(lì)性包括七個(gè)指標(biāo)：目標(biāo)設(shè)定、信息傳輸、勞動(dòng)分工、職業(yè)規(guī)劃、權(quán)力分配、控制機(jī)制、成功標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)用這些指標(biāo)激勵(lì)員工保持個(gè)性化的追求，帶有強(qiáng)烈的文化導(dǎo)向特征，但與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃所要求的合作性及一致性不同，企業(yè)文化的激勵(lì)性體現(xiàn)出一定的差異化與競(jìng)爭(zhēng)性。
這里涉及“差異化激勵(lì)理論”，該理論是相對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化激勵(lì)理論而言的，認(rèn)為員工不僅是經(jīng)濟(jì)人，還是社會(huì)人和文化人，其具有身份的多重性，且每一位員工都要“扮演”多種社會(huì)角色，例如職業(yè)角色、家庭角色、組織角色等。身份與角色的不同，帶給員工的心理需求與工作動(dòng)機(jī)也是不同的，從而影響到員工在企業(yè)中的行為，所以標(biāo)準(zhǔn)化激勵(lì)理論在改變沉默型員工的過(guò)程中并不適用，而企業(yè)文化的差異化激勵(lì)模式，可以設(shè)置多種不同的激勵(lì)方式，員工按照企業(yè)文化激勵(lì)性的相關(guān)指標(biāo)，自由選擇合適的激勵(lì)方式，甚至還可以根據(jù)自身需求進(jìn)行激勵(lì)設(shè)計(jì)，使激勵(lì)效果達(dá)到最大化。沉默型員工通常缺乏工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，在差異化激勵(lì)模式下，這種局面將得到有效改觀。
2、自主管理
員工的沉默行為屬于一種消極的、“游離”于社會(huì)角色之外的行為，通過(guò)企業(yè)文化的激勵(lì)，可以體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)每一位員工精神需求和個(gè)性化發(fā)展的尊重，借此產(chǎn)生一種“外力”，將員工從“沉默世界”拉回到“正常世界”，強(qiáng)調(diào)員工可以按照規(guī)定進(jìn)行自主管理，提高員工在基層崗位的“自適應(yīng)性”，從而達(dá)到控制和協(xié)調(diào)員工行為的目的。
文化激勵(lì)性要求企業(yè)要具備包容性和開(kāi)放性，形成符合員工發(fā)展的合理平臺(tái)與廣闊空間，讓員工能夠最大限度發(fā)揮出個(gè)人才能，獲得更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。在這種情況下，員工能更多地參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中來(lái)，得到成長(zhǎng)與收獲，告別“沉默”，告別“信息孤島”，真正體現(xiàn)個(gè)體價(jià)值。
沉默型員工的形成，還會(huì)牽涉到“社會(huì)交換”，當(dāng)感受到企業(yè)能夠真正站在員工的立場(chǎng)考慮問(wèn)題時(shí)，按照社會(huì)交換理論中的互惠互利原則，員工通常會(huì)從沉默中“走”出來(lái)，把企業(yè)的事情看作是自己的事情，激發(fā)出“與企業(yè)共成長(zhǎng)”的使命感。同時(shí)企業(yè)文化的激勵(lì)性，給予員工更多的自主提升空間，需求滿足由員工自我決定，這種內(nèi)在的工作動(dòng)機(jī)，讓員工把“實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)”當(dāng)作自身追求的目標(biāo)，促使員工有更多的“企業(yè)公民”行為產(chǎn)生，即員工會(huì)非常關(guān)注本職工作和自身的職責(zé)范圍，一旦有不合理的問(wèn)題出現(xiàn)，尤其出現(xiàn)的問(wèn)題對(duì)企業(yè)利益造成危害時(shí)，員工通常不會(huì)繼續(xù)保持沉默，而是直接指出問(wèn)題所在，并尋求解決的辦法。
3、增強(qiáng)自我效能感
當(dāng)一名員工有意識(shí)“陷入”沉默時(shí)，就要考慮到其背后的動(dòng)機(jī)，其中默許型沉默在我國(guó)企業(yè)最為常見(jiàn)也是最典型的。對(duì)于人類來(lái)說(shuō)，影響行為的主要因素就是動(dòng)機(jī)，企業(yè)員工產(chǎn)生默許型沉默的動(dòng)機(jī)，一般是認(rèn)為個(gè)體力量太渺小，想要靠個(gè)人改變當(dāng)前的工作現(xiàn)狀，會(huì)覺(jué)得無(wú)能為力，于是就消極順從，人云亦云。或者面對(duì)比自己職位高、權(quán)力大的人，總覺(jué)得自己地位卑微，說(shuō)話分量輕，索性就閉上嘴巴，從不主動(dòng)發(fā)表自身的看法和意見(jiàn)，避免“言多必失”的后果。
按照社會(huì)認(rèn)知理論，當(dāng)員工在企業(yè)中有一定的工作經(jīng)歷，就會(huì)產(chǎn)生效能感，而且會(huì)相信自身的行為將帶來(lái)所期待的效果，這種心理給員工的行為提供了強(qiáng)大的動(dòng)機(jī)。因此，企業(yè)應(yīng)充分利用該理論，以自我效能感的提升為手段，通過(guò)企業(yè)文化激勵(lì)性所強(qiáng)調(diào)的事后控制，提供給員工充分的自主性，很多事情可以讓員工“當(dāng)家作主”，尊重員工的意見(jiàn)和想法，從而在最大程度上減少默許型沉默行為的出現(xiàn)。
4、情感承諾和內(nèi)部和諧
企業(yè)文化的激勵(lì)性對(duì)于消除員工的沉默行為有一定效果，但在激勵(lì)的過(guò)程中也應(yīng)注意一些問(wèn)題。
首先是員工對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感時(shí)，企業(yè)是否應(yīng)該作出情感承諾。員工的認(rèn)同感是指工作環(huán)境、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)前景等在員工心目中有較高的價(jià)值，會(huì)自覺(jué)地去支持和擁護(hù)。但在認(rèn)同感缺失時(shí)，沉默型員工就會(huì)消極地保留自身觀點(diǎn)，逐漸與企業(yè)“疏離”。
激勵(lì)文化有一項(xiàng)重要的手段就是情感承諾，這種承諾是雙向的`，既有企業(yè)對(duì)員工的情感承諾，也有員工對(duì)企業(yè)的情感承諾，在大多數(shù)情況下，企業(yè)要求更多的是員工的情感承諾，包括價(jià)值目標(biāo)認(rèn)同、員工自豪感以及為了企業(yè)利益自愿作出犧牲和貢獻(xiàn)等，但企業(yè)本身很少作出情感承諾，例如幾年內(nèi)薪酬漲多少、是否有脫產(chǎn)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、升職的概率有多大等。
當(dāng)企業(yè)的情感承諾不高時(shí)，員工的情感承諾就會(huì)持續(xù)下降，甚至對(duì)企業(yè)表現(xiàn)出漠不關(guān)心的態(tài)度，認(rèn)為企業(yè)的事情跟自己無(wú)關(guān)。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，個(gè)人的利益和發(fā)展目標(biāo)得到滿足，是激發(fā)工作熱情的“源泉”，更多的員工希望雙方的情感承諾能保持一致。相關(guān)研究表明，企業(yè)文化的激勵(lì)性，能夠正向影響員工對(duì)企業(yè)的情感承諾，但其前提是企業(yè)也要作出一定的情感承諾。培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的情感至關(guān)重要，這是鼓勵(lì)員工將個(gè)人成就與企業(yè)命運(yùn)聯(lián)系在一起的主要途徑，企業(yè)敢于作出情感承諾，員工選擇沉默的可能性就會(huì)降低。
其次，在強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)性的今天，企業(yè)是否應(yīng)該維持內(nèi)部和諧。有很多企業(yè)對(duì)外強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)內(nèi)同樣如此，部門競(jìng)賽、崗位競(jìng)賽、個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)上崗，三天一小考、五天一大考，搞得人人自危，和諧氣氛蕩然無(wú)存，員工出于自我保護(hù)的本能，總是希望與他人能保持一致，不想被貼上“落后”的標(biāo)簽，于是會(huì)在暗中較勁，而且抱著“多一事不如少一事”的思想，跟自己無(wú)關(guān)的事情不插手，認(rèn)為幫助了別人，等于降低了自己，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)減少。良性競(jìng)爭(zhēng)固然能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，但對(duì)內(nèi)過(guò)于強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，反而會(huì)帶來(lái)不利的后果，甚至讓更多的員工進(jìn)入沉默群體。
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