HR管理案例：養(yǎng)魚先養(yǎng)水
所謂養(yǎng)魚先養(yǎng)水，指的是魚兒進(jìn)家前先要準(zhǔn)備好適宜魚兒生存的用水。這一點掌握不好，養(yǎng)魚很難成功。由此觀之，若人才是魚，發(fā)展即是水，企業(yè)的人才與發(fā)展戰(zhàn)略也應(yīng)當(dāng)如此。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，長年停滯不前，人才集體老化。這時候應(yīng)該少量補(bǔ)充新人呢，還是大面積更換團(tuán)隊?老板們糾結(jié)不已：資金有限，補(bǔ)充新人有風(fēng)險;老人有恩，更換團(tuán)隊實無情。他們只好扭頭問道：“元芳，你怎么看?”
此時，人力資源專家們很愿意扮演元芳的角色：“老板，企業(yè)要發(fā)展，需要新鮮血液注入，但是資金有限，此事需要您果斷決策。”老板略加思索道：“嗯，那就適當(dāng)?shù)負(fù)Q一些老人，引進(jìn)少量外部人才。”“老板英明，所言極是。”元芳們點頭應(yīng)道。“但是新來的人未必適合我的企業(yè)文化，老人們也不一定容納得下他，況且，如果引進(jìn)新人不能讓我們擺脫現(xiàn)狀，很難讓老員工們心服啊。”老板仍然猶豫不決。“屬下愚鈍，老板所慮極是。”元芳們只能暗自表示，你自己的事情你自己看著辦吧。
呵呵，神明如老板者，聰明如元芳者，一旦陷入了思考的局限中，也會束手無策啊。其實，養(yǎng)魚就要先養(yǎng)水，他們唯一要做的，不是去思考人才老化的問題，而是應(yīng)該思考企業(yè)如何發(fā)展，思考企業(yè)的發(fā)展瓶頸問題，也就是首先解決“養(yǎng)魚之水”的問題。但若解決了發(fā)展問題，則引進(jìn)新人不再是風(fēng)險，老員工不再是負(fù)擔(dān)，新老銜接不再是問題。
為何要先養(yǎng)水
昔劉備倉皇之時，以關(guān)羽、張飛之能，亦無用武之地，即便引進(jìn)了趙子龍，又能如何呢?只有遇到了孔明先生，幫他分析了形勢，擬定了戰(zhàn)略，解決了發(fā)展平臺問題，遑論關(guān)張，連糜芳、孫乾之輩也能綻放異彩。再看劉表，領(lǐng)荊州富庶之地，處諸侯動蕩之時，偏安一隅，不思進(jìn)取，不能發(fā)展，只有敗亡，雖擁黃忠、魏延等名將，亦難有發(fā)揮之地。即便遇到了劉備，他也是希望劉備好好幫助自己的兒子繼續(xù)偏安一隅，在亂世之中，采取這樣保守的發(fā)展戰(zhàn)略，怎能是“人才”兩個字能夠解決問題的?
思之當(dāng)下，企業(yè)的發(fā)展無不是先解決發(fā)展瓶頸問題，解決發(fā)展平臺問題，才能去構(gòu)思團(tuán)隊建設(shè)問題。雅戈爾當(dāng)年服裝做到行業(yè)榜首時，已經(jīng)沒有能力再繼續(xù)擴(kuò)展市場占有率，因為行業(yè)特性如此，如果其不考慮其他發(fā)展模式，勢必也會陷入發(fā)展瓶頸的問題，形成長期停滯局面。幸虧李如成的智商余額夠用，開始上下游擴(kuò)展，并進(jìn)軍地產(chǎn)行業(yè)和投資領(lǐng)域，才開拓了雅戈爾更大的發(fā)展平臺，否則，也要開始困惑于新老團(tuán)隊的問題。
諾基亞的發(fā)展瓶頸顯然是產(chǎn)品戰(zhàn)略問題，死抱著功能型手機(jī)不放，愣不承認(rèn)智能手機(jī)時代已經(jīng)來臨的現(xiàn)實，雖引入微軟高管，亦為時已晚，落得為他人做嫁衣的下場。想如今，格蘭仕、李寧公司等，是否意識到自己的發(fā)展瓶頸了?若一味糾纏于該不該空降人才、引進(jìn)新鮮血液，亦難免停滯不前。
只有解決了發(fā)展戰(zhàn)略問題，突破發(fā)展瓶頸，才能破開企業(yè)發(fā)展停滯的'局面。此時，才能根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定人才戰(zhàn)略。
如何養(yǎng)水
倘若行業(yè)本身前途很好，是產(chǎn)品局限導(dǎo)致企業(yè)停滯，則應(yīng)從產(chǎn)品創(chuàng)新出發(fā)，突破瓶頸。如果現(xiàn)有人才創(chuàng)新不足，自然需要引進(jìn)創(chuàng)新型人才，盤活老員工的智商余額。
倘若行業(yè)已經(jīng)山窮水盡，譬如膠卷行業(yè)，樂凱如不能通過高新材料領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)自我救贖，即便航天集團(tuán)也挽救不了它。此時，必須引進(jìn)新領(lǐng)域的人才，同時提升老員工適應(yīng)新技術(shù)的能力，再無其他可選。
倘若市場已經(jīng)飽和，譬如歐洲企業(yè)，最好的辦法就是尋求海外市場，此時，則是訓(xùn)練和激勵老員工開拓新市場的能力，引進(jìn)新人可以緩一步再說。中國大市場，正是在這樣的背景下，成為歐洲各國爭奪的焦點，以致他們可以放下自以為是的高傲，轉(zhuǎn)而愿意與他們心中的“土豪”交朋友。
解決發(fā)展瓶頸、尋求新的發(fā)展平臺，是停滯企業(yè)的發(fā)展之道，人才戰(zhàn)略是發(fā)展之術(shù)，新人與老人的PK則只能是技。道者，最本質(zhì)的規(guī)律，“道生一，一生二，二生三，三生萬物”，企業(yè)發(fā)展之道若不明，則不論狄仁杰或是元芳，均不能勘破新人與老人的迷局。
盡管如此，你若偏問“但我不知道我的發(fā)展瓶頸是什么，不知道我的發(fā)展方向是什么，找不到我的發(fā)展之道，怎么辦呢”，我想，如果真是這樣，就只能祈禱自己運氣好點，遇上個諸葛亮，指點一二�；蛟S，還有個辦法，就是別死撐著，趁值錢的時候趕緊賣掉。絲寶集團(tuán)賣給拜爾斯道夫，舒蕾還是洗發(fā)水，員工還是那些員工，梁老板落個有錢有閑，果不失為聰明人也。蒙牛遇到品牌危機(jī)，無力振作，交給中糧集團(tuán)接盤，敢說牛根生不智?
是以，處于停滯期的企業(yè)，首要是解決發(fā)展問題，養(yǎng)魚先養(yǎng)水，解決了發(fā)展問題，則人才問題順應(yīng)而解，新老交替的問題何足道哉?
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