員工考評(píng)怎樣區(qū)分三六九等
每當(dāng)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和強(qiáng)制分布時(shí)，總會(huì)讓一些主管感到頭疼。如果對(duì)下屬一律評(píng)為“良好”，要么無法提交（有的公司考核系統(tǒng)已設(shè)定強(qiáng)制分配比例且難以更改），要么被冠上“打分趨中，搞平均主義”的名義退回，要求重新打分。下面就來和小編一起看看員工考評(píng)怎樣區(qū)分三六九等吧。
主管們必須硬著頭皮對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)和區(qū)分，但是又確實(shí)會(huì)遇到這種情況：屬下都一貫表現(xiàn)良好，也完成了各自的工作任務(wù)。但由于其工作內(nèi)容各不相同，缺乏統(tǒng)一的量化衡量標(biāo)準(zhǔn)，又很難進(jìn)行橫向比較，所以只能依靠主觀評(píng)價(jià)進(jìn)行排名或區(qū)分，比如工作態(tài)度和日常行為表現(xiàn)等，這就很難避免人為偏好因素的影響。
所以硬要在十名屬下當(dāng)中找出兩名不合格的來，實(shí)在勉為其難。
“八仙過�！北澈蟮睦Ь�
遇到以上這種情況怎么辦？為了達(dá)到考核規(guī)定的名額要求，很多主管絞盡腦汁，終于想到一些辦法來充名額：
第一種 為湊名額不惜弄虛作假
主管隨時(shí)了解屬下動(dòng)向，看看部門里面有沒有人想離職的？如果有，不管是否應(yīng)該留下對(duì)方，剛好可以把淘汰的名額安在對(duì)方身上，也權(quán)當(dāng)是給團(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)吧。
如果沒有，那就在開會(huì)時(shí)跟屬下再三暗示：“現(xiàn)在考核很嚴(yán)厲，覺得干不下去的，或者有更好選擇的，可以提前謀出路�！�
更有甚者，為了湊夠不合格的名額，有部門負(fù)責(zé)人將已經(jīng)過世的員工的名字拉進(jìn)來湊數(shù)（據(jù)說在GE就發(fā)生過）。
第二種 雨露均沾、輪流坐“莊”
去年是張三得A（優(yōu)秀），今年就是李四得A；去年是王二得C（不合格），對(duì)不起，今年該劉五得C了。別怪哥下手狠，怪只怪這可惡的考核制度和不講情面的人力資源部，我也是沒有辦法才出此下策。
第三種 用“民主”名義假公濟(jì)私
這一招也很厲害，最常用的臺(tái)詞是：“我一向很民主，你干的怎么樣，我說了不算，相信群眾的眼睛是雪亮的。”
然后召集團(tuán)隊(duì)成員一起議，或者干脆采取投票的方式，憑借一種類似集體歧視的方法，將那些與同事關(guān)系不睦、領(lǐng)導(dǎo)不喜歡的人排擠出團(tuán)隊(duì)。
第四種 不會(huì)哭的孩子要吃虧
俗話說，會(huì)哭的孩子有奶吃，關(guān)鍵就在于這個(gè)“會(huì)哭”。光說你干的好不行，你得拿出材料證明你干的好才行。
有人把這種方法叫做自我舉證，據(jù)說華為針對(duì)一些難以量化的工作考核就是這么干的。所以他們的員工必須掌握PPT匯報(bào)技能——干得好也要匯報(bào)的好。
至于有沒有“以客戶為中心”不知道，但有沒有“對(duì)上負(fù)責(zé)”很快就能看出來，員工的去留有時(shí)完全取決于上司的一念之間。
第五種 看誰倒霉
誰干的不好實(shí)在找不出來，那就抓鬮，誰抓到算誰倒霉——當(dāng)然這種做法是玩笑，但誰又能排除沒有現(xiàn)實(shí)的翻版呢？
于是，確定不合格人員名額，成了公司與部門負(fù)責(zé)人、人力資源部門與其他部門、主管與員工之間一輪又一輪的博弈，其本質(zhì)上就是為了“過關(guān)”——過上司的關(guān)，過考核部門的關(guān)，過公司硬性規(guī)定的關(guān)。并不能體現(xiàn)強(qiáng)制分布法的真正用意，與考核目的也背道而馳。
為什么要搞強(qiáng)制分布？說到底，就是讓“能者上、平者讓、庸者下”，保持企業(yè)的“活力曲線”。
出發(fā)點(diǎn)是好的，但在實(shí)施過程中往往會(huì)遭遇很多現(xiàn)實(shí)困境——知和行的脫節(jié)，這就勢(shì)必造成“上有政策、下有對(duì)策”的結(jié)果。所以從這一點(diǎn)來看，作為管理當(dāng)局，也怪不得各級(jí)主管，因?yàn)樗麄兪窃谝?guī)則內(nèi)行事。
實(shí)際上，無論是誰，涉及到對(duì)人的評(píng)價(jià)和區(qū)分，無論是態(tài)度上還是道德上，無論是能力上還是績(jī)效上，要做出明確的區(qū)分，難度都很大。一旦操作不當(dāng)，就會(huì)引起無休止的爭(zhēng)議。
這種強(qiáng)制區(qū)分的矛盾心理集中體現(xiàn)在各級(jí)主管身上。
首先，他們會(huì)遭遇立場(chǎng)上的困境，既不能損害公司的集體利益，又要維護(hù)好部門的局部利益，還要兼顧到員工的個(gè)人利益，想要各方面都照顧到非常困難。
其次，他們會(huì)遇到情感上的困境，他們需要屬下平時(shí)用心工作，免不了多加關(guān)懷，但是在關(guān)鍵時(shí)刻卻又不得不“忍痛割愛”，很難下得了這個(gè)決心。
最后，他們會(huì)面臨缺乏工具上的困境，主管對(duì)員工的考核缺乏令人信服的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，缺乏客觀有力的證據(jù)呈現(xiàn)，只能以態(tài)度差或辦事不力為由加以貶斥、扣分直至評(píng)為不合格。
于是，我們看到很多公司出現(xiàn)這樣一種奇觀：為了湊考評(píng)名額，大家都在想盡辦法鉆規(guī)則的縫隙。
強(qiáng)制區(qū)分的存廢之爭(zhēng)
考核要不要強(qiáng)制區(qū)分，其實(shí)一直存在兩種聲音。
一種當(dāng)然是要強(qiáng)制區(qū)分。這一點(diǎn)在企業(yè)管理層當(dāng)中表現(xiàn)明顯，他們往往擔(dān)心“吃大鍋飯”的問題——如果考核沒有區(qū)分，如何知道哪個(gè)干得好哪個(gè)干的差？這對(duì)于干的好的、能力強(qiáng)的員工明顯是一種負(fù)激勵(lì)，而能力差的員工則可以濫竽充數(shù)、高枕無憂地混日子。
做主管的如果都想做好人，那誰來做惡人？
只有考評(píng)沒有強(qiáng)制區(qū)分就等于走走形式，相當(dāng)于卸下了主管頭上的緊箍咒，讓其對(duì)屬下放松監(jiān)管甚至隨心所欲，導(dǎo)致組織人員臃腫、績(jī)效不彰。
他們認(rèn)為，或許這種強(qiáng)制分布方法不甚合理，但誰又能找到十全十美的考核方法？況且，這個(gè)世界上原本就沒有絕對(duì)的公平，更不可能存在一套完美的考評(píng)方法。如果存在個(gè)別的不公平現(xiàn)象，那也是事出有因，要么是個(gè)人利益服從集體利益，要么個(gè)人不適應(yīng)請(qǐng)另謀出路。
管理層有管理層的難處，我們?cè)倩貧w到強(qiáng)制分布法本身，如前文所述，按照杰克.韋爾奇在GE推行的理念，就是保持企業(yè)的“活力曲線”。其實(shí)，這里面隱藏著兩個(gè)假設(shè)：
一個(gè)假設(shè)是正態(tài)分布，也就是干的非常好的和非常差的比例都極少，位于正態(tài)分布曲線的兩邊，干的一般的`占絕大多數(shù)，位于正態(tài)分布曲線的中間區(qū)域。
另一個(gè)假設(shè)是通過制造內(nèi)部區(qū)別實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部流動(dòng)。組織就像一個(gè)肌體，它想獲得成長(zhǎng)，就需要新陳代謝——將一些無用或者老化的物質(zhì)代謝出去，將一些優(yōu)質(zhì)的能量補(bǔ)充進(jìn)來。
但是通過人為制造差別
來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)
未必能達(dá)到預(yù)期
很多時(shí)候甚至是“拔苗助長(zhǎng)”
員工績(jī)效不彰除了自身的原因，也有可能是用人不當(dāng)造成。如果一個(gè)公司的氛圍積極向上、工作節(jié)奏緊張，不適應(yīng)這種環(huán)境和工作節(jié)奏的人自然會(huì)流失，不需要過多的人為考核去干涉。
另一種是不強(qiáng)制區(qū)分，其理由是：強(qiáng)制區(qū)分成了政治博弈的工具，比如用作淘汰人員的殺手锏，會(huì)令企業(yè)員工人人自危，反而加深了員工之間的隔閡，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)不和諧，發(fā)生“各人自掃門前雪”的現(xiàn)象，所以要廢除強(qiáng)制區(qū)分這種做法。
既然不強(qiáng)制區(qū)分，其替代品之一是“企業(yè)文化”，即在內(nèi)部倡導(dǎo)一種積極向上、和和氣氣的團(tuán)隊(duì)氛圍，總結(jié)起來，就是一起工作、一起合作、一起發(fā)財(cái)、一起實(shí)現(xiàn)“共產(chǎn)主義”。
不區(qū)分的替代品之二是“機(jī)制創(chuàng)新”，比如通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、員工持股計(jì)劃、長(zhǎng)期激勵(lì)等方面的一系列的改革，達(dá)到一種“誰貢獻(xiàn)多、誰獲益大”的理想狀態(tài)。
怎樣區(qū)分才合理？
強(qiáng)制分布也稱為“硬性分配法”“高斯分布”，該方法來自于正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律。
在相同條件下隨機(jī)地對(duì)某一測(cè)試對(duì)象進(jìn)行多次測(cè)試時(shí)，測(cè)得的數(shù)值在一定范圍內(nèi)波動(dòng)，其中，接近平均值的數(shù)值占多數(shù)，大于和小于平均值的頻率近乎一樣，遠(yuǎn)離平均值的占少數(shù)。
這種分布規(guī)律稱為正態(tài)分布，用曲線表示出來就稱為正態(tài)分布曲線，呈現(xiàn)出左右對(duì)稱的特點(diǎn)。在考核上，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績(jī)效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)，即為強(qiáng)制分布考核。
但是，這個(gè)世界有很多地方不符合這種分布情況，比如某個(gè)事件的熱度，可能會(huì)迅速上升，然后緩慢降低熱度。
德魯克在《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》一書中指出：社會(huì)現(xiàn)象不服從自然界中的“正態(tài)分布”，而幾乎總是按指數(shù)方式分布的——即典型的曲線是雙曲線形式。
早在19世紀(jì)，帕累托在研究財(cái)富分布時(shí)，就發(fā)現(xiàn)了財(cái)富分布遵循冪律分布，其特點(diǎn)是少數(shù)人壟斷了大部分財(cái)富，即我們經(jīng)常所說的二八定律，這就涉及到接下來要說的冪律分布。
冪律分布，即個(gè)體的規(guī)模和其名次之間存在著冪次方的反比關(guān)系。類似如馬太效應(yīng)，長(zhǎng)尾理論，帕累托法則，原理差不多，其應(yīng)用場(chǎng)景除了“長(zhǎng)尾理論”之外也大同小異。
近些年，以美國(guó)Ernest O'Boyle（厄內(nèi)斯特·奧伯伊爾） 和Herman Aguinis（赫爾曼阿吉斯）為首的研究團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了許多研究。兩位學(xué)者采用客觀績(jī)效進(jìn)行分析，他們分析了包括63萬個(gè)樣本的數(shù)據(jù)庫，職業(yè)涵蓋研究者、音樂家、政治家、運(yùn)動(dòng)員等多個(gè)職業(yè)。
結(jié)果發(fā)現(xiàn)：當(dāng)用客觀績(jī)效時(shí)，績(jī)效呈現(xiàn)出大部分人低績(jī)效，少部分人高績(jī)效的特征，符合冪律分布。而傳統(tǒng)績(jī)效考核結(jié)果中的正態(tài)分布其實(shí)是由于主管主觀打分造成的假象，為了避免造成績(jī)效評(píng)估過于寬松或者過于嚴(yán)格，主管往往都會(huì)平均化地打分，人為制造了績(jī)效的平均化。
在《從0到1》這本書中有這樣一個(gè)觀點(diǎn)：“最重要的事情都是獨(dú)一無二的，一個(gè)市場(chǎng)可能會(huì)勝過其他所有市場(chǎng)。時(shí)機(jī)和決策也要遵循冪次法則，某些關(guān)鍵時(shí)刻遠(yuǎn)比其他任何時(shí)刻重要�！�
無獨(dú)有偶，李開復(fù)在一次專題演講中認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)人才也符合冪律分布，他說：“人才其實(shí)也是非常符合Power Law（冪法則）。
我們?cè)趯W(xué)校里面老師還是把我們分成了ABCDEF，100分、90分、50分，但是我們?nèi)绻娴慕佑|過最頂尖的人才，就像你們?cè)谧拿恳晃蛔畎舻膭?chuàng)業(yè)者，或者你們公司最棒的工程師，或者你們公司最棒的產(chǎn)品經(jīng)理，或者是業(yè)界最棒的投資人，這些人絕對(duì)符合Power Law而不符合Normal Distribution（正態(tài)分布）。
也就是說，最棒的工程師的價(jià)值是左邊的無限大，一個(gè)普通工程師跟他是不能相比的。有時(shí)候我們會(huì)因?yàn)橐恍﹤鹘y(tǒng)的東西而看不清現(xiàn)實(shí)。我在十年前就說過，一個(gè)普通的工人跟頂尖的工人不會(huì)相差太多，但與一個(gè)工程師的差別則是巨大的�！�
近些年，越來越多的大公司（如GE，微軟）開始放棄以人才正態(tài)分布為假設(shè)的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)。
根據(jù)以上這些材料，需要總結(jié)一點(diǎn)的是，企業(yè)的知識(shí)工作者越多，其人才越遵循冪律分布法則，一兩個(gè)超級(jí)明星員工所創(chuàng)造的價(jià)值超過一百個(gè)以上普通員工所創(chuàng)造的價(jià)值。
其實(shí)，無論是強(qiáng)制分布也好，還是冪律分布也罷，脫離公司業(yè)務(wù)性質(zhì)和人才構(gòu)成現(xiàn)狀，進(jìn)行簡(jiǎn)單生硬的套用，都會(huì)犯本本主義的錯(cuò)誤。有的可能符合強(qiáng)制分布，有的可能符合冪律分布，有的可能二者都沾一點(diǎn)邊，但并不完全符合，因?yàn)檫@里有一個(gè)前提條件——即存在統(tǒng)一的、客觀的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。
績(jī)效考評(píng)一定要區(qū)分，但應(yīng)該按照一定的邏輯區(qū)分，而且要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和人才的變化，進(jìn)行動(dòng)態(tài)化的調(diào)整，而不是籠統(tǒng)地搞一刀切或者生搬硬套地往一種方法上靠。
這就需要HR非常清楚企業(yè)的業(yè)務(wù)和組織形態(tài)，非常清楚公司的人才結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)稀缺的崗位。一個(gè)優(yōu)秀的HR，不僅要看一個(gè)籠統(tǒng)的比例（優(yōu)秀的或者不合格的），還要仔細(xì)撥開里面看具體的結(jié)構(gòu)。
比如整體績(jī)效不合格的人員先設(shè)想占5%，然后撥開去看研發(fā)、銷售、專業(yè)、輔助等不同類型的崗位人員，是不是符合先前的預(yù)判，有些崗位的人員可能會(huì)大于5%，有些稀缺性的崗位人員可能一個(gè)都沒有。
總之，具體問題具體分析，而不是什么都要走套路，結(jié)果被自己給玩死，那就是得不償失、不知變通了。
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