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HRBP如何進(jìn)行業(yè)務(wù)診斷
從HR到HRBP，意味著從Out-Group member跨越到In-Group member，意味著HR從間接服務(wù)于業(yè)務(wù)到直接服務(wù)于業(yè)務(wù)。而HRBP，如何正確理解業(yè)務(wù)、識(shí)別痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)賦能？一起來(lái)了解一下吧！
業(yè)務(wù)能力，是HR轉(zhuǎn)型HRBP的通行證。
在行業(yè)紛繁復(fù)雜，業(yè)務(wù)千奇百態(tài)，狀況特點(diǎn)不一的情況下，這有沒(méi)有統(tǒng)一的方法論？根據(jù)我多年的BP經(jīng)驗(yàn)，我自己踐行的是HRBP“三診斷”原則：
第一，診斷商業(yè)模式規(guī)劃;
第二，診斷戰(zhàn)略落地痛點(diǎn);
第三，診斷業(yè)務(wù)流程協(xié)同。
這三點(diǎn)究竟如何去看，具體問(wèn)題怎么解決，希望下面的三個(gè)案例能給你啟發(fā)。(以下案例內(nèi)公司名和人員為虛構(gòu)，請(qǐng)勿對(duì)號(hào)入座。)
視角一：HRBP診斷商業(yè)模式
案例：“云XX”紅包業(yè)務(wù)邏輯的迷思
當(dāng)時(shí)我服務(wù)的公司決定在開(kāi)放式智能手機(jī)平臺(tái)中進(jìn)行生態(tài)構(gòu)建，公司計(jì)劃投放一款“云XX”購(gòu)物APP，旨在打造一個(gè)不同于淘寶PC端的購(gòu)物新端口。
“云XX”運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)采用1元購(gòu)物、秒殺等活動(dòng)促銷方式積累用戶，大概在團(tuán)隊(duì)組建2個(gè)月左右，就拿到了很漂亮的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，包括商家接入、會(huì)員運(yùn)營(yíng)、設(shè)計(jì)等等方面，這一業(yè)務(wù)因此備受高管關(guān)注。
在一次會(huì)議上，“云XX”團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人詳細(xì)介紹了云XX計(jì)劃推廣的云紅包業(yè)務(wù)模式，并反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“云紅包”模式下的會(huì)員運(yùn)營(yíng)和活動(dòng)運(yùn)營(yíng)，是零成本的，這一觀點(diǎn)得到了在場(chǎng)團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同。但隨后在BP與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)leader的溝通中，業(yè)務(wù)leader又在反復(fù)強(qiáng)調(diào)另一個(gè)觀點(diǎn)：“云紅包”活動(dòng)中，客戶和商家都能獲利。
那么問(wèn)題來(lái)了：活動(dòng)運(yùn)營(yíng)是零成本的，客戶和商家也都是盈利的……這可能么？于是HRBP試著拋開(kāi)復(fù)雜的業(yè)務(wù)模式規(guī)劃，自己畫(huà)了一個(gè)簡(jiǎn)單邏輯圖：
問(wèn)題變得清晰：如果客戶和商家都獲利，那“云XX”的9元紅包，誰(shuí)來(lái)買單？HRBP于是走訪了公司的財(cái)務(wù)部門，進(jìn)行了抽絲剝繭的數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)結(jié)果會(huì)是公司給“云XX”紅包買單。
在又一次業(yè)務(wù)會(huì)議上，HRBP把這個(gè)問(wèn)題提了出來(lái)。運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)把制作的紅包發(fā)出規(guī)劃與財(cái)務(wù)部提供的測(cè)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析，確認(rèn)如果繼續(xù)按照這一業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行“云XX”紅包業(yè)務(wù)推廣，公司需要先投入接近1.6億元的成本。會(huì)后，HRBP把詳細(xì)的分析報(bào)告提交給了HRBP老板，經(jīng)HRBP團(tuán)隊(duì)向公司建議，最后公司決定撤銷此次推廣活動(dòng)。
當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)情況遠(yuǎn)比上述表述復(fù)雜，否則也不會(huì)有那么多人沒(méi)能第一時(shí)間找出成本的問(wèn)題所在。
但我想說(shuō)的是，在這個(gè)案例中，BP真正深入到了業(yè)務(wù)的商業(yè)實(shí)現(xiàn)模式中，從集團(tuán)戰(zhàn)略助手的角色出發(fā)，對(duì)業(yè)務(wù)邏輯給出了中立的分析和判斷。甚至更進(jìn)一步，為此采集和驗(yàn)證了必要的數(shù)據(jù)，幫助高層作出了決策。
而如果BP沒(méi)有站在業(yè)務(wù)的角度思考，等到最終財(cái)務(wù)審核時(shí)才發(fā)現(xiàn)這一問(wèn)題，那么BP的價(jià)值何在？
視角二：HRBP診斷戰(zhàn)略落地
案例：某微公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型
某“微公司”在從PC端向移動(dòng)端的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型期大膽啟用新人，從A分公司調(diào)配了一位高管，指導(dǎo)微公司原PC團(tuán)隊(duì)跳出現(xiàn)有思維模式，找到產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的突破點(diǎn)。
新老板履職后，HRBP團(tuán)隊(duì)所支持的原“微公司”PC團(tuán)隊(duì)總監(jiān)們，紛紛反應(yīng)弄不懂新老板在說(shuō)什么，或者說(shuō)在會(huì)議上他們認(rèn)為自己已經(jīng)完全明白了老板的意思，但一回到工位上，就不知道自己要干啥……
HRBP于是花了大量的時(shí)間和各個(gè)層面的人聊天，有人說(shuō)這是由于A分公司和“微公司”的風(fēng)格不同導(dǎo)致的，也有人說(shuō)新老板更重視他從A分公司帶來(lái)的團(tuán)隊(duì)，想要把“微公司”原來(lái)的人替換掉……
有點(diǎn)管理常識(shí)的人都知道這是胡話，但這一胡話的出現(xiàn)意味著這是一個(gè)嚴(yán)重的管理危機(jī)。我們和新老板的助理聊天，驗(yàn)證了前面的問(wèn)題，還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)更嚴(yán)重的問(wèn)題，“微公司”的總監(jiān)們總是不能理解老板的意圖，但新老板的意圖是什么呢？作為老板助理的她也說(shuō)不出來(lái)……
我們首先嘗試組織會(huì)議，把來(lái)自兩個(gè)分公司的總監(jiān)和老板助理拉到一個(gè)會(huì)議室，羅列出來(lái)大家普遍覺(jué)得不滿意的工作事項(xiàng)，逐項(xiàng)找出行動(dòng)計(jì)劃和里程碑;然后第二天的追蹤發(fā)現(xiàn)，離開(kāi)會(huì)議室后大家又覺(jué)得那天的討論不夠深入，拿出來(lái)的計(jì)劃不可行……
我們?cè)俅螄L試用背對(duì)背的方式做訪談和溝通，由BP單獨(dú)找A分公司的總監(jiān)、單獨(dú)找“微公司”的總監(jiān)、單獨(dú)找老板助理，鎖定大家覺(jué)得不滿意的工作事項(xiàng)和問(wèn)題……經(jīng)過(guò)幾天的驗(yàn)證，發(fā)現(xiàn)這個(gè)方式也行不通。反而由于總是挑戰(zhàn)一項(xiàng)工作，導(dǎo)致了一個(gè)總監(jiān)的情緒問(wèn)題……
連續(xù)碰壁讓BP不得不坐下來(lái)再次研究。我們面臨的問(wèn)題確實(shí)存在么？答案是肯定的;我們面臨的問(wèn)題可以定義嗎？答案似乎是否定的;我們面臨的問(wèn)題可以羅列和衡量嗎？答案是絕對(duì)否定的……
經(jīng)過(guò)討論，BP小團(tuán)隊(duì)決定更大膽一些，拋棄以往常見(jiàn)管理學(xué)中嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋砀褡粉櫴睫k法，改用不可衡量、不可定義的方法，把目標(biāo)修改為：人對(duì)了就什么都對(duì)了……
后面發(fā)生的事情聽(tīng)起來(lái)不太符合常理：經(jīng)過(guò)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)幾名總監(jiān)的討論，大家同意在一段時(shí)間內(nèi)總監(jiān)們盲目信任我們，每天無(wú)條件完成HRBP的一個(gè)不合理要求。是什么要求呢？就是“微公司”的總監(jiān)們需要每天和新老板說(shuō)一句與工作無(wú)關(guān)的話，QQ、私信、郵件電話均可，但必須與工作無(wú)關(guān)。
而且每天HRBP要檢查作業(yè)，實(shí)在沒(méi)話說(shuō)，說(shuō)一句“吃了么”也可以，但必須獲得老板的回應(yīng)，哪怕是“吃過(guò)了”……
經(jīng)過(guò)大概一、兩周的時(shí)間，從每天一句生硬的對(duì)話，到滿屏的對(duì)話。忽然有一天一個(gè)總監(jiān)跑過(guò)來(lái)和我們說(shuō)，我知道老板要的是什么了!我們也不知道變化如何發(fā)生的……更神奇的是，我們當(dāng)時(shí)就問(wèn)他，你說(shuō)說(shuō)老板想要的是什么？他居然很高興的回答說(shuō)，這個(gè)說(shuō)不清楚的，但我就是知道了。
那之前的問(wèn)題呢？是因?yàn)槔习鍥](méi)說(shuō)清楚還是其他原因呢？他很開(kāi)心的說(shuō)，老板不用說(shuō)清楚就是那么回事，誰(shuí)也沒(méi)辦法說(shuō)的很清楚的……然后沒(méi)多久就有了新的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)方式，新產(chǎn)品和方式不僅老板滿意、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)也非常滿意……
這個(gè)事件讓BP團(tuán)隊(duì)沉思好久：站在HR專業(yè)視角，業(yè)務(wù)是通過(guò)各種管理手段和方法，最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略落地的過(guò)程。但如果這中間的確存在一些無(wú)法描述、無(wú)法定量衡量的內(nèi)容的時(shí)候，我們?cè)撊绾巫觯?/p>
近現(xiàn)代的管理學(xué)多數(shù)發(fā)端于工業(yè)文明后的時(shí)代，對(duì)所有的內(nèi)容都進(jìn)行了細(xì)分和定量、評(píng)價(jià)，但中國(guó)古代的管理學(xué)是怎樣的呢？中國(guó)的管理學(xué)似乎從來(lái)沒(méi)有進(jìn)行過(guò)細(xì)分和各種定量式的評(píng)價(jià)。
面對(duì)說(shuō)不清楚的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，面對(duì)說(shuō)不清楚的落地路徑，需要踐行戰(zhàn)略落地職責(zé)的BP們，或許需要適當(dāng)拋棄HR專業(yè)時(shí)期的管理執(zhí)念，轉(zhuǎn)而從業(yè)務(wù)與人性的角度出發(fā)，解決實(shí)際問(wèn)題。
視角三：HRBP診斷業(yè)務(wù)流程
案例：研發(fā)團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品的協(xié)同
在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品和研發(fā)之間總是有著說(shuō)不清、道不明的牽扯與恩怨。
產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)需要背負(fù)公司線上收入的指標(biāo)，因此每個(gè)月都在絞盡腦汁尋找新收入的可能性，這就給研發(fā)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題：每個(gè)月產(chǎn)品都要更新，并且經(jīng)常是更新到核心業(yè)務(wù)邏輯。
研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品性能直接負(fù)責(zé)，任何研發(fā)邏輯上的變動(dòng)都牽一發(fā)動(dòng)全身，能少做一個(gè)調(diào)整就盡量少做一個(gè)調(diào)整，任何調(diào)整都需要經(jīng)過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拈_(kāi)發(fā)排期、測(cè)試后才能上線。
簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)落地過(guò)程
在某家公司任職的時(shí)候，一段時(shí)間內(nèi)連續(xù)出現(xiàn)了幾次研發(fā)小事故，我們和研發(fā)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人溝通，他覺(jué)得問(wèn)題其實(shí)不大，只是最近產(chǎn)品更新節(jié)奏太快，而研發(fā)團(tuán)隊(duì)的同學(xué)也普遍反應(yīng)其實(shí)還能勝任，相信過(guò)了這段頻繁的產(chǎn)品調(diào)試期就會(huì)好了……
為此，HRBP團(tuán)隊(duì)召集了一次討論會(huì)，因?yàn)锽P沒(méi)有研發(fā)團(tuán)隊(duì)那么樂(lè)觀，我們達(dá)成的共識(shí)是：對(duì)于創(chuàng)業(yè)型的產(chǎn)品和研發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，這種功能調(diào)整和發(fā)版調(diào)整預(yù)計(jì)會(huì)在很長(zhǎng)一段時(shí)間成為常態(tài)，這段時(shí)期不會(huì)很快過(guò)去。
那么，如何解決功能調(diào)整、版本調(diào)整給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的壓力問(wèn)題呢？等這段時(shí)間過(guò)去肯定不是辦法。
通過(guò)頭腦風(fēng)暴，我們找到一個(gè)崗位叫項(xiàng)目經(jīng)理，也有公司叫版本管理，專門負(fù)責(zé)版本、功能、進(jìn)度等協(xié)調(diào)工作。相對(duì)于研發(fā)人員來(lái)講，他的工作更加側(cè)重人際，能充分理解研發(fā)的各種情況。
HR團(tuán)隊(duì)決定給研發(fā)團(tuán)隊(duì)配備一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的角色，承擔(dān)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的節(jié)奏管理和進(jìn)度溝通。和研發(fā)負(fù)責(zé)人溝通后，他并不看好這個(gè)崗位的設(shè)置，尤其是這個(gè)角色占用自己團(tuán)隊(duì)的人工成本預(yù)算。
HRBP決定從解決問(wèn)題出發(fā)，先找人，再談成本。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的搜尋，HR鎖定了候選人，協(xié)調(diào)研發(fā)負(fù)責(zé)人和候選人溝通后，研發(fā)leader覺(jué)得可以嘗試一下。
之后這個(gè)人的到來(lái)迅速幫助研發(fā)團(tuán)隊(duì)解決了和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)同問(wèn)題，并把研發(fā)團(tuán)隊(duì)中大量消耗管理人員時(shí)間的業(yè)務(wù)追蹤工作承擔(dān)起來(lái)。研發(fā)Leader特別談到，這個(gè)崗位的鎖定，幫助團(tuán)隊(duì)解決了大問(wèn)題。
在BP開(kāi)展工作的過(guò)程中，常常遭遇業(yè)務(wù)部門的不理解。因?yàn)槊總�(gè)崗位的每個(gè)人都有自己的經(jīng)驗(yàn)，這種不理解是一種常態(tài)。BP除了承接業(yè)務(wù)部門的主動(dòng)訴求外，也需要利用自己的專業(yè)敏銳度，幫助業(yè)務(wù)部門抓住問(wèn)題核心，提前做好備案。這是一種“策略性主動(dòng)”的打法，也是BP需要持續(xù)修煉的內(nèi)功。
作為一名HRBP，我所體會(huì)到的最有趣的經(jīng)歷，就是在不同的公司，由于構(gòu)成業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人具備不同的經(jīng)驗(yàn)背景，這些不同帶來(lái)了非常有意思的、讓人眼前一亮的成果。
這些經(jīng)歷讓我總結(jié)出了HRBP看業(yè)務(wù)的“三診斷”視角，也提醒我在掌握HR關(guān)鍵工具與能力的同時(shí)，不要被公司的組織結(jié)構(gòu)圖束縛住，也不被一個(gè)個(gè)崗位的名稱束縛住。
總之，用心去感受業(yè)務(wù)的難點(diǎn)和需求，一定會(huì)有一個(gè)適合BP的業(yè)務(wù)解決方案在等著你。
HRBP進(jìn)行業(yè)務(wù)診斷
HRBP（Human Resource Business Partner，人力資源業(yè)務(wù)伙伴）在進(jìn)行業(yè)務(wù)診斷時(shí)，扮演著連接人力資源與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵角色。以下是HRBP進(jìn)行業(yè)務(wù)診斷的幾個(gè)關(guān)鍵步驟和方法：
理解商業(yè)模式與戰(zhàn)略規(guī)劃：
分析公司的商業(yè)模式、戰(zhàn)略目標(biāo)以及長(zhǎng)期愿景。
確定業(yè)務(wù)部門的核心競(jìng)爭(zhēng)力及市場(chǎng)定位。
戰(zhàn)略落地痛點(diǎn)分析：
評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略在執(zhí)行過(guò)程中的難點(diǎn)和瓶頸。
考察戰(zhàn)略與組織內(nèi)部實(shí)際運(yùn)作之間的匹配程度，識(shí)別戰(zhàn)略實(shí)施的短板。
業(yè)務(wù)流程協(xié)同診斷：
深入了解關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，如招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理等。
分析這些流程是否順暢支持了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是否存在冗余或不協(xié)調(diào)的地方。
組織結(jié)構(gòu)與人員配置診斷：
根據(jù)7S模型（Strategy、Structure、System、Shared Values、Style、Staff、Skills）對(duì)組織進(jìn)行全面審視。
通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷、訪談、參加業(yè)務(wù)會(huì)議等方式收集信息，考察組織架構(gòu)、職責(zé)分配、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面的問(wèn)題。
數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)分析：
利用人力資源數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行量化分析以發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題，比如員工流動(dòng)率、績(jī)效分布、技能缺口等。
感知與洞察：
建立與各級(jí)員工的良好溝通機(jī)制，及時(shí)捕捉員工心聲和潛在矛盾點(diǎn)。
對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化保持敏感度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并預(yù)見(jiàn)未來(lái)可能面臨的挑戰(zhàn)。
制定針對(duì)性解決方案：
在完成診斷后，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出改進(jìn)建議和解決方案。
確保提出的措施能夠幫助優(yōu)化組織效能，提升員工能力，并最終促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。
通過(guò)以上步驟，HRBP不僅能夠深入了解業(yè)務(wù)需求，還能夠從人力資源角度出發(fā)，提出并推動(dòng)改善方案，確保人力資源策略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密相連，有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。
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