阿里巴巴HR需要什么能力
阿里巴巴是一個強大的組織，自然對于hr的要求是很高的。小編整理了阿里巴巴HR需要的能力，歡迎欣賞與借鑒。
一、記錄能力。
實際上就是參加業(yè)務(wù)會議的記錄能力�，F(xiàn)實有兩種現(xiàn)象，一種是真的在做筆記，然后把會議記錄發(fā)給參會的人，這種有可能變成業(yè)務(wù)Leader秘書；另一種是聽半小時左右業(yè)務(wù)會議就聽不下去了，或者感受到業(yè)務(wù)的糾結(jié)幫不上忙，還有一堆的HR事務(wù)匆匆離開了，這種就這樣錯過了與業(yè)務(wù)Leader建立關(guān)系的基礎(chǔ)。
本可以透過業(yè)務(wù)會議更多了解他的信息，你不關(guān)心他關(guān)心的事情，不了解他的困難是什么，你自然是做不到人事合一的。
記錄會議的差別是非常大的，如果要訓(xùn)練記錄好，一般需要半年時間。你需要記住什么是那個真正在這個會議中間發(fā)生的爭議和矛盾，在那個爭議中間各方的差異到底是什么，然后在會議中間如果大家往前走一步，走的那一步，思考怎么樣在會議記錄中間強調(diào)出來，讓大家多一點信心。
這些看起來跟我們的HR工作沒有關(guān)系的，實際上是非常有關(guān)的事情，通過一個會議記錄能夠影響一個組織，而且更懂他們到底發(fā)生了什么。
我就干過了一件有效的事情，就是將他們之前的問題，大約有49個，全部原話記錄下來。每當(dāng)討論開始的時候，我就嘗試努力糾正，將剛才我記錄下來的，他每個問題里面回答最重要的三句原話是什么，這個討論就又回到客戶心跟心的連接上面去了，這樣他們討論出來的東西非常有質(zhì)量。
我根本不擔(dān)心怎么去實現(xiàn)，因為內(nèi)心有believe的時候，那個How根本不是問題。當(dāng)你內(nèi)心根本不知道怎么做東西的時候，你就會讓自己忙在很多工作當(dāng)中，你會很忙，你也感覺好像很有成就感，但是你內(nèi)心深處沒有價值感。
二、提問能力。
分享前段時間經(jīng)歷的一件事，當(dāng)時業(yè)務(wù)部門請了一個客戶來做內(nèi)部交流，是希望能夠更多的了解客戶。
我發(fā)現(xiàn)我們的HR同學(xué)一個接一個的問題不停地向客戶發(fā)問，客戶前一個問題還沒回答結(jié)束，下一個問題就開始了。我在旁邊聽著的感覺就是喘不過氣來，這得是壓抑了多久的一種對客戶的渴望呀。
同時也發(fā)現(xiàn)，同學(xué)們在做產(chǎn)品前肯定很少接觸客戶，其中有個同學(xué)問客戶“這個功能你感覺怎么樣？”“你覺得設(shè)計好不好，符不符合需求？”同學(xué)，這些問題不是應(yīng)該在設(shè)計之前，而不是到這兒來驗證的嗎。
更有趣的是，客戶訪談完后，大家聚焦討論的問題，是從這個客戶身上我們看到了這個產(chǎn)品應(yīng)該怎么做，或者說機會在哪里，或者說真正痛苦的點怎么去解決它，討論著就到了我要做什么和我該怎么做會做得更好，跟客戶真正的痛點在哪里，跟他需要解決什么問題是兩類不同的問題。
想說的就是，我們太善于快餐式地面對問題解決問題，而忘記了這些問題為什么而出現(xiàn)的根本。
三、對話能力。
有了事實的基礎(chǔ)，有了自己的初步判斷，就要開始和你的伙伴高質(zhì)量對話。讓伙伴共同看見，共同判斷，共同愿意一起行動。
如果你真的可以跟你的伙伴建立一個有效的對話，其實第二個問題我們其實要面對你到底跟這個組織的關(guān)系是什么，就像你跟你的這個世界的關(guān)系是什么。
首先要讓一個組織里面對的人進來，除業(yè)務(wù)Leader以外，比較基礎(chǔ)是的要讓那個有能力的人進來。第二是要把他放到對的崗位上，其實最核心的一件事情，簡單來說就是人崗匹配，這樣才有一個基礎(chǔ)，我們就要做很多事情，你要招聘，找進來之后，你要考慮組織結(jié)構(gòu)，這是我們平常要干的。
考慮完組織結(jié)構(gòu)之后，你要考慮這個人在這個崗位上，他工作需要配置的資源是什么，他有沒有對的資源，可能為此要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。你要考慮這個人到底工作的狀態(tài)怎么樣，他開心不開心，然后有沒有能量，為此你有時候要跟他做一些交流，你還要考慮他干的結(jié)果怎么樣，績效怎么樣，再針對業(yè)務(wù)不同的階段做人才盤點，人才盤點完了之后，看哪些人該去晉升，哪些人該去激勵，這樣的話就有一個很長的環(huán)路在那里跑，這是我們一個很基本的.東西。
如果是一個非常簡單，目標(biāo)很單一，人員很單一的組織，其實這個往往就夠了，有趣的是我們選擇了阿里巴巴，這個組織已經(jīng)發(fā)展到我們在做很多別人沒有做過的事情。我們在做一個不是簡單清晰前景的垂直業(yè)務(wù)了，很多開始變成平臺型的業(yè)務(wù)，難以說清楚要Enable服務(wù)的是誰。
直接做一個業(yè)務(wù)是容易，間接通過商家服務(wù)客戶，那就變得非常難，就是我直接能管這個人是很容易的，但是我要繞一個彎，通過另外一個人去管這個人，就變得非常難了，再繞兩層彎就更難了。
所以對HR的挑戰(zhàn)就不止于此，即將人放在合適的位置上以后，你會發(fā)現(xiàn)配合、協(xié)作成為更為困難的事。而今天阿里巴巴作為一個平臺，有千絲萬縷的聯(lián)系，不僅在團隊內(nèi)，還要跨出邊界等問題。同時面臨的挑戰(zhàn)還有，業(yè)務(wù)需求變化太快了，市場和客戶的變化太快，競爭的環(huán)境變化很快，所以需要不停地要調(diào)整。人員及崗位的變化就會頻繁，不同行業(yè)、領(lǐng)域、背景的人就聚集在一起，有時就像兩種無法溝通的動物，來自于兩個世界不同緯度的人一樣。
就好像干一件事有幾種動物，每種動物彼此都不這么服，工作方式和邏輯都不一樣，怎么辦？HR的工作就是要讓這些不同的人在一起成功。如何讓這些過去很成功，很牛背景來的人，在阿里愿景改變，個人如何改變，團隊怎么改變。包括淘寶也在尋求一種升級，天貓也在尋求一種新的蛻變。
如何去理解原來讓你成功的東西，今天可能已經(jīng)變成你的包袱了，什么東西是你要精裝的，什么東西要新長出來的，組織也要發(fā)生改變是什么，不是說把這個人放在那個崗位上開心就能解決問題的。
總之，搭建有質(zhì)量對話的平臺是HR的重要工作之一，也是HR的挑戰(zhàn)和機會！
四、調(diào)研能力。
通過多方位的“調(diào)研”，能夠幫助組織立體全面真實地將信息匯集，是HRG從組織發(fā)展的視角對未來做判斷的基本能力。成為一個懂你的HRG，對組織的影響和意義，是值得信任的。
向組織系統(tǒng)的不同層面的人群進行調(diào)研，即呈現(xiàn)出高中底層的真正的信息、認(rèn)知、判斷，聽到全系統(tǒng)的真實的情況，有利于判斷和決策。
HR對于在系統(tǒng)內(nèi)找到關(guān)鍵的對的人，問對問題，呈現(xiàn)和還原系統(tǒng)的真實發(fā)生，讓全系統(tǒng)的人共同看見就成為可能。組織是一個龐大的系統(tǒng)，面臨的種種問題，是需要更為全面而有效的信息來幫助補全和肯定。
五、運營組織的能力。
如何運營組織？
我們想長出新東西，要做創(chuàng)新，就會發(fā)現(xiàn)同學(xué)說目標(biāo)不清楚，問老板，說出來好像清楚，但是你讓他跟同學(xué)講完之后，問同學(xué)清楚不清楚，他還是不清楚，仔細(xì)對話幾輪之后，老板只好說其實我也不清楚，我們就是要做出來，然后大家都暈了，但是按什么標(biāo)準(zhǔn)、什么方向去做，好像沒有做決定。
其實你在面臨創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的時候、變革的時候，目標(biāo)不清楚，你怎么解決。換一個人就能解決嗎？惠普、柯達面臨變革的時候，它們最常干的事情就是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，劃分事業(yè)群，最后就死掉了，因為本質(zhì)沒有改變。
在這么確定性的情況下面，就會發(fā)現(xiàn)反正想不清楚，阿里巴巴最厲害的就是靠心力，要死一起死要活一起活，這個時候還要建立團隊的believe。讓天下沒有難做的生意，是認(rèn)的，但如何做到，這其中就會有技術(shù)之爭。這些問題簡單來說就是叫運營一個組織的問題。怎么運營這個組織，協(xié)同、變革、創(chuàng)新，建立這個Believe，這些都是運營組織的問題。
某種程度上HRG做基礎(chǔ)和主干的東西，后面的形式，怎么運營一個組織、怎么發(fā)展一個組織，這個能力變得非常重要。這就跟美軍的發(fā)展是一樣的，二戰(zhàn)的時候還可以用地面部隊，現(xiàn)在打仗就是原來你要那個地面部隊，你也訓(xùn)練步兵去瞄準(zhǔn)靶子，其實沒有要求那么準(zhǔn)，但是按照現(xiàn)在的戰(zhàn)爭打法，必須一槍斃命，本來是打眉心的，結(jié)果打到左肩膀了，那個人多叫一聲，你派出那五個人，被發(fā)現(xiàn)了，就死掉了，所以變得同樣的訓(xùn)練，要求是要讓他出來之后就倒在地上了。（同樣的能力要求，標(biāo)準(zhǔn)會有所不同。）
所以說運營組織就是HRG的能力，大家平常也在面對。實際上很多時候，因為問題太難，暫時想不到辦法，就讓他滑過去了，或者是解決了一下，過段時間問題又出來了。怎么樣你真正這里面找到命門，有針對性地解決，用什么出發(fā)點去解決，為了解決這個問題，要跟這里面的人與事建立什么關(guān)系，要在這個世界中有什么樣的影響力，建立什么樣的影響力，這就是在運營組織。
六、工具運用能力
如何運用工具真正地去運營組織能量？
當(dāng)前的組織發(fā)展工具很多，當(dāng)你在聽說某個工具之前，如果不了解為什么要用這個工具，它到底對你意味著是什么，跟你有什么關(guān)系，你真把它用成工具了。
HRG面臨很大的挑戰(zhàn)或者選擇，其實前面那一半的工作已經(jīng)夠繁重的了，一年當(dāng)中要花多少時間在調(diào)薪、晉升、人才盤點、招聘這些事情上，算算基本上把你壓垮了，時間都不夠。后面的工作又是那么模糊不確定，有時候推一推，也不知道推到什么地方。很多時候，我們后面的工作能做一點是一點，但是先把基礎(chǔ)的部分保證好，也因為這樣子，很多事情就滑過去了。
組織原來的慣性下面繼續(xù)在往前運轉(zhuǎn)，有一些改善和完善，但是它可能沒有發(fā)生質(zhì)的變化，也就是說你的組織的人有沒有說真正發(fā)現(xiàn)我們干這件事情，是真正改變客戶的體驗和價值的，所有的人都非常興奮，所有的人都圍繞這個點，能夠形成合力，協(xié)同起來沒有困難，因為我們都認(rèn)這件事情，認(rèn)我們共同的目標(biāo)。
當(dāng)出現(xiàn)問題的時候是背靠背的，我們從每個問題能沉淀出很多東西到平臺里面，讓平臺變得越來越厚、越來越能夠滋養(yǎng)。這里面對大家的挑戰(zhàn)是什么，其實可能要問一個問題，就是我干嗎要干后面的事情，因為后面不干是不會死人的，后面干了，前面沒干好，你的工作是做不好的，你的老板告訴你HR基本工作沒做好。但是我又沒有那么多的時間，我只有有限的時間，怎么辦呢，這個就是HRG一個最難的地方，我發(fā)現(xiàn)其實不是我們同學(xué)不想，你永遠(yuǎn)可以說我沒有時間干這個事情，這就是現(xiàn)實。
HRG的工具，要把它化成自己的一種體驗，增加自己的功力，你會發(fā)現(xiàn)不一樣，在與業(yè)務(wù)Leader談話時用上，就能影響他，你也能接受他的影響，你能轉(zhuǎn)化他的影響。所以它不是講講就行的，還要投入巨大的精力，需要在原來滿負(fù)荷的工作和你去開拓的，要擠開這條門縫中間做出巨大的整合，要找到中間可以融合的地方。你要去運用它，然后從成功或者失敗中間去品味，才有可能會增加自己的心力、腦力和體力，然后在你的世界中間會變得有影響力，從你改變世界的那個組織和伙伴中間，找到價值。
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