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HR需要有人力資源效能儀表盤
在我與HR們的接觸中，常常聽到他們埋怨老板們看不到自己工作的價(jià)值，越來越缺乏存在感。而最近兩年，又聽到另一種埋怨，即老板越來越向人力資源管理要結(jié)果，讓HR承擔(dān)了太多無法承擔(dān)的責(zé)任。
如果HR們需要老板們的期待，應(yīng)該如何管理這些期待?我給HR朋友們的答案是，你們需要“人力資源效能儀表盤(HR Effectiveness Instrument Panel，HEIP)”。
人力資源效能為何炙手可熱?
從2012年底開始，人力資源效能一詞突然引起了實(shí)踐界的高度關(guān)注，也引起了我這類跨界人的興趣。概念火爆的背后，有三個(gè)原因：
其一，是來自外部的壓力。“新競爭”的戰(zhàn)略環(huán)境變化無常，企業(yè)在一輪又一輪的商業(yè)邏輯迭代中，很容易迷失自己，任何一個(gè)曾經(jīng)的巨頭，曾經(jīng)的成功都可能成為自己進(jìn)化的牽絆。此時(shí)，企業(yè)需要一種柔性的(flexibility)組織能力，能夠快速環(huán)境變化。
打造組織能力也是HR們一直主張自己的價(jià)值所在，但這一概念的虛無又好似科學(xué)界的“以太(電磁波傳遞的媒介，最終被證明不存在)”。如何來量化組織能力?人力資源效能似乎是一個(gè)再好不過的選擇。組織能力出色，人力資源管理系統(tǒng)自然高效，兩者幾乎是可以畫上等號的。于是，老板們拾起了這一概念，開始向人力資源管理要結(jié)果。
其二，是來自內(nèi)部的壓力。在戰(zhàn)略變化無常的背景下，組織內(nèi)部的各單元也需要適應(yīng)這些變化，于是，他們開始“失控”，而且，越是大集團(tuán)企業(yè)，失控起來就越瘋狂。因?yàn)�，前線戰(zhàn)火燃起來的時(shí)候，是沒有人會理會后方(人力資源部)的。
2010年，電子商務(wù)企業(yè)凡客誠品因?yàn)楸灸甓缺q300%的復(fù)合增長率，定出了大躍進(jìn)的目標(biāo)，要求2011年度的增長達(dá)到500%。于是，各個(gè)業(yè)務(wù)單元開始瘋狂儲備人才。2011年度，儲備的各類人才又按照公司的思路瘋狂增加商品品類，甚至為了追逐自身的業(yè)績引入了電飯煲、拖把、避孕套等產(chǎn)品，造成了龐大的庫存，將凡客拖入險(xiǎn)境。這一輪的瘋狂中，HR們毫無作為，唯一的成績就是為凡客招入了這些瘋狂的細(xì)胞。的確，你可以把這些歸咎于老板陳年的冒進(jìn)，但是，如果此時(shí)HR們能夠?yàn)槔习宀纫荒_剎車呢?好吧，你可以說HR在老板面前沒有話語權(quán)，但是，如果你有了人力資源效能這個(gè)溝通工具，是不是會更會有說服力呢?數(shù)據(jù)是不會說謊的!
人力資源效能是什么，不是什么?
實(shí)踐界對于人力資源效能的關(guān)注讓人欣喜，這也許是一個(gè)HR們的新舞臺。但是，諸多對于概念的跟進(jìn)卻讓人哭笑不得(尤其是來自咨詢行業(yè)的跟進(jìn))。這里，我們首先要搞清楚，人力資源效能不是什么。
第一，人力資源效能不是組織績效。大多人混淆了這兩個(gè)概念，人力資源效能是關(guān)注于人的產(chǎn)出，而不是所有生產(chǎn)要素的產(chǎn)出(組織績效)。換句話說，人力資源效能都應(yīng)該與人有直接關(guān)系，人作為生產(chǎn)要素，在這個(gè)產(chǎn)出過程中，是起主要作用的。
舉個(gè)例子，計(jì)算商場經(jīng)營效益時(shí)有個(gè)典型的指標(biāo)叫做“坪效”，計(jì)算方式是坪效=銷售額/門店?duì)I業(yè)面積。毫無疑問，坪效與人有關(guān)，但人不是主要的因素，商業(yè)地段本身在這個(gè)產(chǎn)出過程中有主要作用。所以，這不是人力資源效能指標(biāo)。
真正的人力資源效能都是與人有關(guān)的，例如，人工成本投產(chǎn)比、人均營收、人均銷售額等。甚至，為了剔除“非人”的影響，還涉及到一些算法將產(chǎn)出中的這部分刪去。我就曾經(jīng)為一個(gè)運(yùn)輸企業(yè)設(shè)計(jì)過一種算法，剔除了在其市場增長中的非人力貢獻(xiàn)。對方最初不解，我笑道：“這種自然增長，就是放幾個(gè)Hello Kitty在這里，也會有。怎么能說明是人在做貢獻(xiàn)?”的確，企業(yè)內(nèi)的大小事務(wù)，都需要有人參與，但是，不能因此盲目計(jì)算人的貢獻(xiàn)。
一個(gè)原則是，要用“人加入之后產(chǎn)生多大的成功”來計(jì)量，而不應(yīng)該用“人如果沒有會產(chǎn)生多大的損失”來計(jì)量，按照后一種算法，一個(gè)清潔工也可能因?yàn)闆]做好地面清潔導(dǎo)致老板摔倒，造成公司損失。那么，你能說他和老板一起產(chǎn)生了公司的價(jià)值(那部分損失)嗎?
第二，人力資源效能指標(biāo)不是績效指標(biāo)�？冃е笜�(biāo)有很多形式，絕對指標(biāo)如銷售額，相對指標(biāo)如銷售額增長率。但是人力資源效能指標(biāo)一定是衡量效率的指標(biāo)，所以必須表現(xiàn)為一種“人力資源的投入產(chǎn)出”。說簡單點(diǎn)，人力資源效能一定是一個(gè)分式，分子是各類與人直接相關(guān)的績效產(chǎn)出，而分母則一定是人(部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體等)。
舉個(gè)例子，當(dāng)你確定某個(gè)團(tuán)隊(duì)對于某部分銷售額有直接貢獻(xiàn)，用銷售額除以團(tuán)隊(duì)人數(shù)，就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人均銷售額，用銷售額除以團(tuán)隊(duì)人工成本，就是人工成本投產(chǎn)比。當(dāng)然，這一過程中，也許確定人和績效的關(guān)聯(lián)可能更有難度。
人力資源效能反映人的投入產(chǎn)出，但從本質(zhì)上看，是要反映人力資源系統(tǒng)的有效性。所以，除了直接的人力資源效能結(jié)果指標(biāo)外，還應(yīng)該關(guān)注起產(chǎn)出的過程指標(biāo)。對于人力資源管理的機(jī)制運(yùn)行(調(diào)配、激勵(lì)、培養(yǎng))、隊(duì)伍狀態(tài)(數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)等)、組織模式(業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位系統(tǒng)等)都應(yīng)該給予足夠的關(guān)注。這些指標(biāo)不一定符合上述兩條標(biāo)準(zhǔn)，但他們卻一定是最直接導(dǎo)致人力資源效能指標(biāo)的。
人力資源效能管理要什么?
人力資源效能管理主要包括兩個(gè)方面的工作：一方面，是人力資源效能監(jiān)測體系。形象地說，這是一種“管理后置”，即只管控結(jié)果，不干預(yù)過程。這對于一些人力資源管理工作插不進(jìn)業(yè)務(wù)部門的大型集團(tuán)類企業(yè)尤其適用。另一方面，是人力資源效能干預(yù)工具。形象地說，這是一種“管理前傾”，即干預(yù)到業(yè)務(wù)部門的直接管理和業(yè)務(wù)過程中。這對于一些重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域是有必要的。
對于后者，本專欄之前的文章里，我已經(jīng)談到過人力資源效能的三把鑰匙——流程再造、排班優(yōu)化和組織再造。這些鑰匙都是針對組織模式來進(jìn)行改造的，也能夠有效地干預(yù)到人力資源效能。簡單地說，人以何種方式組合在一起很大程度上決定了他們的效率。
這里，我主要介紹一下前一種玩法——如何建立人力資源效能監(jiān)測體系。事實(shí)上，在這個(gè)方面，國外的學(xué)者已經(jīng)開發(fā)除了人力資源會計(jì)、薩拉托加系統(tǒng)、IIP、人力資源積分卡、人力資源成熟度模型等工具。但在實(shí)踐中，我開發(fā)的“人力資源效能儀表盤”似乎是一個(gè)更加輕巧的選擇。
這種玩法的關(guān)鍵是要畫出一幅人力資源戰(zhàn)略地圖。人力資源管理產(chǎn)出效能的過程缺乏一個(gè)類似財(cái)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。在財(cái)務(wù)管理上，你可以用杜邦分析等工具來分析各個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系，這是有地圖的，但對于人力資源管理來說，有些指標(biāo)之間的關(guān)系是不存在的，這是權(quán)變的，是沒地圖的。例如，在服務(wù)類企業(yè)，一個(gè)典型的共識是“員工滿意度產(chǎn)生顧客滿意度”，但當(dāng)你分析很多服務(wù)企業(yè)的數(shù)據(jù)就會發(fā)現(xiàn)，較低的顧客滿意度并不是由于較低的員工滿意度導(dǎo)致的。
在人力資源效能儀表盤中確定了人力資源管理機(jī)制運(yùn)行、隊(duì)伍和組織模式(兩部分處于同一層級并相互作用)、效能三個(gè)層級的逐級作用框架，但在這三個(gè)層級中，究竟是什么影響什么，那就需要進(jìn)行具體分析。通常來說，我們可以把這一層級的若干指標(biāo)用箭頭指引向下一層級的某個(gè)指標(biāo)，這代表一種因果關(guān)系的假設(shè)，但這些箭頭中，只有一部分是成立的，我們需要用邏輯、用數(shù)據(jù)來判斷分析、驗(yàn)證。另外，為了顯化某些層級上的某些狀態(tài)，我們還需要設(shè)計(jì)一些獨(dú)特的指標(biāo)算法，例如，我為某企業(yè)設(shè)計(jì)的人力資源效能指標(biāo)體系中，就包括了人才儲備率、人才沉積率(有效成長率)、人才活力曲線值等獨(dú)特的算法。
大量的分析之后，若干的箭頭被去掉，人力資源效能產(chǎn)生的若干路徑開始清晰(你甚至需要衡量不同路徑對于效能的貢獻(xiàn)，放棄一些不那么關(guān)鍵的路徑)。我們在此路徑上提取指標(biāo)，為指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)，并制定人力資源效能結(jié)果的運(yùn)用方式(與人工成本等資源分配、部門領(lǐng)導(dǎo)績效考核聯(lián)動(dòng)，用以約束業(yè)務(wù)單元)，就能夠形成一套人力資源效能監(jiān)測體系。
值得一提的是，HR們切勿在這一過程中陷入自說自話，戰(zhàn)略地圖必須是老板參與制定并認(rèn)可的，這是HR與老板們溝通的橋梁。另外，最后的效能監(jiān)測體系可能很復(fù)雜，但在老板眼中一定需要收斂為幾個(gè)他最關(guān)注的指標(biāo)!
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