HR智慧之品讀《三國》

　　(一)人才招聘的三國智慧

　　人才可以流動，一方面可以使文臣武將們得以發(fā)揮他們的聰明才智，另一方面因為擔心人才競爭，君主使出百般手段。三國初期，董卓占洛陽之時，十八路諸侯并起。一時間，人才迭出。然而與當今類似，唯有目標明確，管理有序，制度嚴明，將士用命的企業(yè)才能真正留住人。通用總裁韋爾奇說：任何一個行業(yè)，如果沒有做到前三，就沒有存在的意義，于是諸多諸侯消失于歷史的舞臺，留下了北魏、東吳、西蜀三大“財團”。

　　最早打出招聘廣告的是曹操，謀刺董卓未遂，曹操回到老家“先發(fā)矯詔，馳報各道”，然后招集義兵，豎起招兵白旗一面，上書“忠義”二字。不數日間，應募之士，如雨駢集。短時間內引進了樂進、李典、夏侯敦、夏侯淵、曹仁、曹洪、荀彧、荀攸眾人。這里，采用的是公開招聘的方式。

　　隨之荀彧向曹操推薦程昱、郭嘉，郭嘉又薦劉曄，劉曄薦滿寵、呂虔，滿寵和呂虔又共薦毛玠。這真是拔蘿卜，不拔不要緊，一拔一大把。一時間，曹操所擁有的人才，無論是量還是質，都在三國同期排了第一。這里，是通過熟人推薦的方式，程昱、郭嘉兩人做為曹魏五大謀臣之其二，王輔之才自不待言，其余諸將，為曹魏，亦助力迥淺。更不用說，通過熟人關系網推薦的，無論是融入整體，還是忠誠心，效果都是比較好的。

　　這邊你方唱罷，那邊孫策登臺，引朱治、呂范，攜舊將程普、黃蓋、韓當，逢舊友周瑜，瑜薦張昭、張纮，再收蔣欽、周泰，至此，東吳財團的人才班底已基本定下了。

　　輪到劉備了，可就沒那么好運了，帶著把子兄弟關張二人還有若干半吊子的主管，今天逃亡到這，明天逃亡到那，好不凄慘。怎么辦才好呢，獵頭!對，劉備找到了獵頭司馬徽，水鏡先生為劉備分析落魄的原因：“蓋因將軍左右不得其人耳，……關、張、趙云，皆萬人敵，惜無用人之人。……伏龍、鳳雛，得一可得天下”，意思就是說張關趙業(yè)務能力天下無出其右者，你這個董事長這么凄慘，都是因為少了一個得力的CEO。當然，這時的獵頭，也只是個半吊子，劉備還得三顧茅廬，上門招聘，這才請出了不世出的諸葛孔明�？梢哉f，這次上門招聘已奠定了天下三分的人才底調。

　　(二)選擇老板的三國智慧——賈詡為什么選擇曹操當老板?

　　張繡公司是個小公司，數次擊敗曹操，在宛城占了一點地盤。張繡知道，小公司生存不容易，隨時隨地都可能倒閉，要想生存，還得加盟大公司。

　　這個時候，曹操與袁紹正在官渡爭奪市場，都希望張繡能夠加入自己的公司，擴大公司的市場占有。兩家公司不約而同的派出使者到張繡公司，希望說服張繡加入自己公司，擔任公司的經理職務。

　　張繡公司的人事經理賈詡，把當前經營狀況正好的袁紹公司的招聘經理趕了回去，熱情的接待了來自曹操公司的招聘官。

　　張繡感覺很奇怪，過去與曹操有過幾次市場競爭，不但打敗了曹操公司，而且還殺了曹操的兒子、侄子和經理典韋。張繡跟曹操有著深仇大恨，這個時候應該接待袁紹的招聘經理，設法加入袁紹公司才是，怎么……

　　滿肚子疑惑的張繡急忙找到賈詡。

　　看到疑惑不解的張繡，賈詡不急不慌的說，袁紹鼠目寸光，嫉賢妒才，現(xiàn)在公司發(fā)展確實好，但長遠看起來，袁紹公司倒閉的可能性相當大。再說袁紹公司財大氣粗，人才又多，我們加進去不會受到重用。

　　而曹操公司不一樣，雖然曹操公司現(xiàn)在不如袁紹公司，長遠來看，曹操公司肯定能夠擊敗袁紹公司。此外曹操是個真正的企業(yè)家，虛心納薦，禮賢納士，為了公司的發(fā)展，肯定不計前嫌，現(xiàn)在曹操是創(chuàng)業(yè)之初，我們加盟進去，肯定可以得到重用。

　　張繡聽完賈詡的話，覺得非常有道理，就加入了曹操公司，此后曹操公司果然發(fā)展一日千里，張繡在曹操公司也得到重用，事業(yè)上獲得了巨大的成就。

　　選擇老板很重要

　　賈詡認為選公司實際上是選擇老板，如果選擇袁紹做老板，雖然是風光得意，工作環(huán)境也好，待遇也高，拿出來的名片也特別好看。但袁紹并不是位好老板，一旦袁紹公司倒閉或者被迫資產轉讓，加入進去不但不能夠在事業(yè)上有所成就，反而連原先的一點小小的成績都損失掉了，得不償失。

　　選擇曹操就不一樣了，因為曹操是一個非常出色的企業(yè)家，加盟進去后，事業(yè)上肯定會有很大的擴展。　　曹操公司的發(fā)展肯定沒有問題，因為曹操是個好老板，好老板是不會讓自己的公司停止不前的，加盟進去后只需一門心思的工作，肯定會出成績。

　　賈詡覺得，一個好的老板就像一頭獅子，即使率領的是一群羊，這群跟在獅子后面的羊，最后都會變成獅子。張繡的公司就像一只小山羊，希望變成獅子，加入曹操公司跟在曹老板后面是最合理的選擇。

　　選擇老板有方法

　　賈詡建議張繡加盟曹操公司，肯定是曹操有什么過人之處，而這些過人之處，不管是三國時代，還是放在現(xiàn)在這個時代，都是通用的。用下面幾個判斷老板的標準，一般情況下，都不會有錯，這對于我們的事業(yè)發(fā)展是極其有幫助的。

　　善為人。一個人的思想觀、價值觀決定著他的行為取向，公司也是一樣，公司的用人之道與經營之道與企業(yè)戰(zhàn)略與隱形的企業(yè)文化，與老板的處世之道息息相關。一個嚴于律己、善為表率的老板，才會讓手下人盡心做事情，才會讓手下形成一個默契的能夠實現(xiàn)任務的團隊。

　　善用人。老板是一個配置資源的人，并不在乎老板親自完成多少工作，老板只需要指出方向，然后利用各種人才，完成已經預定的目標。能夠把各種人才統(tǒng)合起來并形成團隊力量的老板，就是一位好老板。

　　善經營。一個老板肯定知道自己在做什么，也知道怎么去做，只有這樣的老板才是最理想的老板。如果老板不知道自己在忙乎什么，下面的人就更不知道從何做起。

　　大戰(zhàn)略。俗話說，你的思想有多遠，你的行為就有多深。一個有著大戰(zhàn)略思維的老板，不管在什么時候，他的目標都是唯一的，所有的行事處事之道，明里不說，但暗里均符合整體戰(zhàn)略要求。這樣一個“著眼于現(xiàn)在，放眼于未來”的老板，肯定是所有人都希望投靠的老板。

　　現(xiàn)代職場啟示

　　職業(yè)場上生存，不是盲目的拼實力，更多的時候，拼的是眼光，拼的是誰有眼力選擇一個好公司，拼誰有眼力選擇一個好老板，拼的是誰能夠象賈詡那樣，在紛紛攘攘的亂世中，始終能夠保持一顆睿智的心，找到屬于自己的人生舞臺。

　　記得學習賈詡的評判標準，而不是張繡的直覺想法。不要選擇目前正紅的袁紹，應選擇一個有著未來的曹操。選擇了一個好老板，等于選擇了一個好公司，就等于選擇了一個光明的未來。

　　睜開智慧的雙眼，就能夠給自己選擇一個美好的未來!

　　(三)職業(yè)規(guī)劃的三國智慧——向諸葛亮學習職業(yè)規(guī)劃

　　東漢三國時期，群雄逐鹿，人杰輩出!與絕大多數懷才不遇者的思維定勢相反：長期隱居南陽草廬的諸葛亮一出山就投靠了當時最為勢單力薄的劉備集團并終生為其奔走效力。

　　在為劉備集團做出杰出貢獻基礎上，諸葛亮實現(xiàn)了個人事業(yè)的成功——這歸根結底取決于諸葛亮近乎圓滿的職業(yè)選擇策劃!

　　首先，諸葛亮的個人職業(yè)發(fā)展定位非常清晰。諸葛亮自幼胸懷大志，始終以春秋戰(zhàn)國時期兩位著名的最高參謀管仲、樂毅為個人楷模，立誓要成為他所處時代杰出的“謀略大師”，為光復漢室貢獻力量;同時，諸葛亮也非常清楚：他自己長期積累的才干已具備了實現(xiàn)職業(yè)目標的可能!

　　其次，從應聘對象選擇上看，諸葛亮也獨具慧眼：曹操已經統(tǒng)一了半個中國，實力雄厚，最有資格挑戰(zhàn)全國統(tǒng)治權;孫權只求偏安自保;而勢力最為弱小的劉備集團卻具備快速成長、與曹操、孫權三足鼎立乃至在此基礎上一統(tǒng)天下的可能性。

　　原因在于：第一，劉備始終堅持光復漢室的理想并在全國贏得了相當一批支持者——這與諸葛亮的個人價值觀吻合;第二，劉備品性堅韌頑強，敢于與任何強大的敵人對抗;第三，劉備待人寬厚謙和，團隊凝聚力超強;第四，劉備是漢朝皇族后裔，具備名正言順繼承“大統(tǒng)”的資格——以上條件恰恰是劉備增值潛力最大的資源且其他諸侯很難模仿、替代。此外，還有一個非常重要的原因：到赤壁之戰(zhàn)前夕時，曹操和孫權兩大集團都已人才濟濟、頗具規(guī)模，諸葛亮若去投奔，最多也只能成為一名“中層管理人員”;而劉備集團當時主要由一些武將構成，高級參謀人才奇缺，諸葛亮完全有可能被破格提拔進入最高領導層!

　　再次，在應聘準備和應聘實施方面，諸葛亮更是做得登峰造極!

　　在個人推銷方面，諸葛亮通過躬耕隴畝給外界留下踏實肯干的印象;同時，他還自作了一篇《梁父吟》，含蓄地表明心志;此外，諸葛亮在與外人言談中每每自比管仲、樂毅，一方面宣傳了個人的卓越才華，另一方面也表明了他對“和諧雙贏”的君臣關系的向往——諸葛亮個人才能和求職意向等重要信息最終通過各種渠道傳遞到了劉備那里。

　　在應聘臨場發(fā)揮方面，諸葛亮在完全私密性的“隆中對”時，通過邏輯嚴謹的精彩表述充分展現(xiàn)了個人對國內軍事、政治形勢以及劉備集團未來發(fā)展戰(zhàn)略的全面深入思考，令劉備對這個27歲的年輕人大為嘆服!此后，劉備始終待諸葛亮為上賓，全部重大決策都要與其共同協(xié)商探討，甚至在臨終之時還有托孤讓位之舉;諸葛亮也始終對劉備忠誠一心，鞠躬盡瘁!深厚的君臣情誼是劉備集團后來事業(yè)蓬勃發(fā)展、最終與曹操、孫權三足鼎立的重要因素并傳為千古佳話!

　　諸葛亮是昔日亂世中的一個孤兒，若非正確的職業(yè)選擇助力，很可能就淹沒在歷史的塵埃之中，永不為人所知!但積極進取且頗有心計的諸葛亮通過在職業(yè)選擇上的完美謀劃，徹底改變了自己的命運。

　　(四)人才培養(yǎng)的三國智慧——諸葛亮的人才培訓“敗績”

　　諸葛亮在《三國演義》中是一個以忠誠、勤奮、聰慧得近乎神仙的軍事家、政治家的形象出現(xiàn)的。他料事如神，真正一個“運籌帷幄之中，決勝千里之外”。但他最后結果只是六出祁山，無功而返。造成他最終失敗的原因很多，筆者認為，其中一個原因是最后的時候出現(xiàn)了“蜀中無大將，廖化作先鋒”現(xiàn)象。這句成語深刻揭示了三國后期蜀漢人才奇缺的歷史事實。

　　很多企業(yè)的管理者也經常嘆息企業(yè)沒有人才，經常為發(fā)展中遇到的人才瓶頸擔心。唐朝的魏元忠說：“何代而不生才，何才而不生代?”“士有不用，未有無士之時。”人才短缺，有各種原因，但根本不出人才的時代、地方是沒有的。那么蜀中緣何無大將?我們能從諸葛亮的用人之道中學習些什么呢?我們先從諸葛亮的用人做法說起：

　　一、事必躬親

　　諸葛亮應該是個聰明絕頂的人才，這樣他看別人做事可能處處覺得不如心意。再加上他“受任于敗軍之際，奉命于危難之間”，被委以重任，所以他誠惶誠恐、處處小心、盡心盡力，也就不可避免地好多本該下屬去決策、處理的事情都被他插手做了。大家都知道軍師的計策決不會錯，照著做就行了。事實上不照著做就是違抗軍令，職責所在也必須按照領導的指令行事。于是，大家都沒了做事的積極主動性，每個人都依計行事，臨事必上報軍師，久而久之，蜀中就只有諸葛一人。最后他自己都覺得無人可用，以至于六出祁山時凡20軍棍以上的事都得親自過問。

　　二、個人決策

　　“個人決策”的優(yōu)點就在于高效率、低成本。早期劉備居無定所，在一處地方從來沒有安安靜靜呆過十年以上，所占據之地至多一州之眾。諸葛亮在考慮決策時，可以脫離集體智慧，單憑一人之力挽狂瀾。故而諸葛亮早期屢屢出奇制勝，以弱勝強，如火燒博望、新野乃至赤壁。然而隨著早年屢屢取勝，諸葛亮變得剛愎自用，自認為其個人智慧已遠超眾人，其他眾將只不過是被指揮的棋子而已，個人領導欲急劇膨脹。最典型的例子莫過于蜀漢建興元年，魏五路進犯，朝野震動，而諸葛亮卻避而不見群臣，直到后主親自登門詢問，才答已有退敵之計，只是“成都眾官，皆不曉兵法之妙，貴在使人不測，豈可泄露于人?”諸位試想，難道蜀國百萬之眾，連一個通曉兵法的都沒有?李嚴、法正、蔣婉等人，就沒有一個可提供參謀意見的?在諸葛亮眼中，這些人只不過是寫寫文案、耍耍嘴皮的小配角而已。就是這種個人決策、自以為是的思想，害了諸葛亮，害了蜀國。

　　三、求全責備

　　諸葛亮除了治國征戰(zhàn)外，在人員培養(yǎng)選拔上也考慮很多，力圖使西蜀出現(xiàn)賢人匯聚的局面。史料記載諸葛亮也曾提拔過龐統(tǒng)、蔣琬、楊洪等人員，然而卻沒能培養(yǎng)出一名繼承自己事業(yè)的接班人。諸葛亮的求全責備、查之密、待之嚴，要求人皆完人，對于一些有特長的人才因小棄大，雖收錄，卻不能長期使用。例如：魏延，性格有些高傲，有奇謀，不肯下人，終生為用而受不到信任;馬謖，才器過人，好論軍計，為蜀漢“四英”之一的蔣琬贊稱為“智計之士”，因諸葛不量才節(jié)任，隨器付業(yè)而喪命;劉封，有武藝，氣力過人，諸葛亮慮封剛猛，易世之后終難制御，勸先主除之。諸葛亮的一些偏頗，處事極端，使得西蜀很多官員謹小慎微。在用人方面，諸葛亮同劉備、孫權、曹操無可比之處。孫權敢于放手使用年輕的統(tǒng)帥，周瑜、呂蒙、陸遜等哪一個不是年輕時就得到重用。曹操深知大用者不務細行，滅袁紹后焚書信以安人心(很多官員和袁紹暗地里通信)，對待反復無常的張繡，既往不咎。劉備運用符合中國傳統(tǒng)的道德操守和品格所到之處均深受禮遇和尊敬，而贏得人心，身邊存五虎，展翅有龍鳳。到武侯治蜀時，謀臣猛將相繼去世，人才廖若晨星，到費祎死后，只有姜伯約東擋西殺了。

　　關于諸葛亮用人的爭議很多，但從以上這幾條卻能看到我們很多企業(yè)的影子。

　　一、代理成本

　　很多老板是自己將企業(yè)從小做起來的。從營業(yè)員、業(yè)務員做起，自己做店長、主管，一步一步做大。當企業(yè)做到一定程度后，只要自己精力足夠，只要自己有時間，都還是愿意自己做。但是我們應該清楚地認識到，這樣不僅不符合企業(yè)管理的基本邏輯——不越級管理，同時對于培養(yǎng)員工的工作能力，培養(yǎng)他們的工作積極性也非常不利。

　　很多老板堅定地認為，是員工能力太差造成了他不得不插手員工工作的。但是這里我要提醒各位老板，如果你熟悉所有業(yè)務，我相信你可能比你的員工做得更好，但是你是不是有時間、有必要完全幫員工的工作做完?否則你都可以不用雇傭任何人了。事實上，你不可能這樣。你不得不雇人，因為你做不過來。當你做不過來必須雇傭別人來做的時候，如果你發(fā)現(xiàn)不如你自己做得好，或者必須花費比你自己做更多的錢，比如員工工資，這其實就是代理成本。作為老板需要仔細考慮的就是，這個代理成本是否合適、是否值，或者說我支付了這個代理成本，我取得了什么收益。其中最主要的收益就是你有更多地時間做更重要的事情，比如制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和規(guī)劃、提升企業(yè)經營中的管理水平。

　　剛開始的時候，這個成本可能是比較高的，他們可能將很多事情做得很差。但是，隨著他們自身經驗和素質的提高，業(yè)務也會越做越好。這個時候代理成本也就會越來越低，可以變成零，甚至變成負數。他不僅比你做得好，甚至他為企業(yè)帶來的增值也超過了你所支付的工資。這就是專業(yè)化運作(你不可能精通所有專業(yè)領域，但是你的員工有可能精通某一個領域)，這也是人員技能培養(yǎng)的過程。員工素質能力的培養(yǎng)對于員工來說也是非常具有激勵作用的。在現(xiàn)在人才市場競爭非常激烈的情況下，所有人都非常在意自己素質和能力的提高。所以，員工技能培養(yǎng)本身甚至可以減少員工對薪酬的欲望。

　　二、集思廣益

　　和諸葛亮喜歡個人決策相反，在《三國演義》中我們可以看到，曹操每每在作出重大決定之前，都要廣泛征詢謀士們的意見。這樣做除了減少因決策失誤而招致?lián)p失以外，還有一個好處就是對謀士們的鼓勵與培養(yǎng)，使謀士們得到了重視和提升。

　　老板們由于帶領企業(yè)從小到大的發(fā)展歷程，相比較員工而言可以說是歷經百戰(zhàn)、閱歷無數。他們的經驗、智慧和魄力是企業(yè)發(fā)展的財富。但是過于依賴老板個人決策，不僅不符合大型企業(yè)運作規(guī)律，存在較大的企業(yè)經營風險，對于員工工作積極性，特別是中層以上管理員工的工作積極性、主觀能動性都會有很大的負面效果。

　　讓人才華得到施展，是對他價值的肯定;讓人的思想得以表達，是對他的尊重。如果老板決策公司的重大事件都不和企業(yè)里的中、高層商量，如果老板做很多公司經營方面的事情都不和有關當事人打招呼，那么這些中高層人員是否會覺得自己更像一個操作者，而不是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，更不是公司發(fā)展方向的決策者?他們能有積極性、主動性、創(chuàng)造性去關心企業(yè)發(fā)展中的重大問題嗎?他們可能會想，我別瞎操心了，沒準兒什么時候老板一個指令就都變了。那么，本來老板花的錢是用來請一個中高層管理人員，最后卻變成了一個基層操作者，是不是很劃不來?

　　三、水至清則無魚

　　企業(yè)在選擇人才的時候都希望能夠找到德才兼?zhèn)涞�，但是我們還是應該清楚地知道“金無足金，人無完人”。

　　很多老板在招聘員工的時候第一考慮的是“才”，就是能不能幫我做事。但是當這個人才真正做到了老板希望做的事情后，老板往往又發(fā)現(xiàn)了這個人才的許多缺點，比如不能很好地團結其他同事，對企業(yè)忠誠度不夠高等。這個時候老板往往非常痛苦和無奈，覺得好不容易找到一個有本事的，但卻不能很好地融入這個集體。其實老板們多慮了。在中國目前的社會背景下，找一個又有能力、又品德高尚、還對企業(yè)百分百忠誠的人幾乎是不可能的。求全責備只能是陷入人才使用的一個誤區(qū)。

　　我們在發(fā)現(xiàn)一個可用之才后(這個人才可能是能力高的，也可能是忠誠度高的)，應該有意識地使用他的強項，并盡量規(guī)避和減少他的弱項對企業(yè)造成的影響。對于他們的那些缺點，如果不是影響到企業(yè)核心利益的，可以通過誘導和培養(yǎng)讓他逐步走入企業(yè)理想的發(fā)展軌跡，而不必過于緊張。誘導和培養(yǎng)應該是有計劃的、有目的的。對于能力素質弱的，需要培訓;對于品德差、忠誠度差的，需要企業(yè)文化感染。當這些缺點已經超過了一定的度，那么只有讓這個員工轉崗或者離開。畢竟“鐵打的營盤，流水的兵”，老板們對此也不應該有任何猶豫和顧慮。

　　在企業(yè)用人中還有一個問題，就是很多老板苦于員工的“營私舞弊”行為。這些行為小到上班時間聊天、上網，大到侵吞企業(yè)資產。這些行為如果數額巨大、影響極壞、證據確鑿，老板們都知道如何處理。但是對于小問題、小過錯，老板們往往迷茫，不知道是應該管還是不管。

　　首先，老板們還是應該明白這種行為是不是影響企業(yè)發(fā)展的重大問題。如果不是，那么有沒有明確的制度來約束這種行為，同時有沒有確鑿的證據來處罰這種行為。如果有，那么簡單了，按照制度執(zhí)行。如果沒有制度，或者缺乏證據，或者這種行為取證本身就不可能，不過是所謂“公開的秘密”，那么這種時候需要的就是智慧了。

　　任何人都不可能不犯錯誤，任何人也不可能完全按照制度規(guī)范按部就班。當出現(xiàn)了少量的錯誤，同時制度又不能約束的時候，我們應該更多地考慮從引導的方式去處理。通過榜樣的表率以及和諧的團隊關系來誘導員工向著積極、健康的行為模式來轉變。“水至清則無魚，人至察則無徒。”對于有些很難約束又無法查證的行為，比如上班時間“偷懶”、合作伙伴的吃請等，建議老板們在情況發(fā)展有些過分的時候，可以通過口頭等較溫和的方式進行警告。當行為在可控范圍內的時候大可不必緊張，還是應該“睜一只眼，閉一只眼”。

　　(五)員工晉升的三國智慧——馬謖“失街亭”與“彼得原理”

　　作為歷史上紙上談兵的兩個經典案例之一，馬謖用自己的悲劇印證了一個原理的巨大意義所在，這個原理就是“彼得原理”。彼得原理大致是這樣的：一個人因為比較勝任某方面的工作，所以被提升，但是因為其不具備新崗位所需的能力或者技能，不勝任該工作，但是礙于種種因素，不便于免職，就在這個崗位上耗著，讓公司個人彼此為難。

　　拿到現(xiàn)代如是，不過拿到馬謖身上，可就不是市場份額丟失那么簡單了，丟掉的是自己的，還有成千上萬士兵的性命。在此，有必要介紹一下馬謖其人：馬謖字幼常，少時素有才名，和兄長們并稱為“馬氏五常”。于馬良曾同為荊州從事，劉備入川時，馬謖跟隨大軍同行，史書云其長于戰(zhàn)爭理論、戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術安排，但是缺乏實戰(zhàn)經驗。街亭一戰(zhàn)中，他擔任先鋒，不聽取副將王平的建言，一意孤行，犯了兵家大忌，導致蜀軍慘敗。由于他立下了軍令狀，諸葛亮不得不將他處死以正軍法，便有了“揮淚斬馬謖”。

　　這里打個比方，某高才生畢業(yè)于名牌大學MBA，考無不優(yōu)，理論無所不知，被某集團老總看中，聘為公司高管，由于缺乏商場經驗，犯了商家大忌，導致巨額投資打了水漂，成本上升，市場丟失……電視里也�？吹筋愃频溺R頭“X總，一下子讓我負責那么大的公司，我心里沒底” 再切過X總的激昂的畫面“沒事，我看好你，相信自己，你一定行!”。然后是初出茅廬的新手，面對殘酷的市場競爭，丟盔棄甲……

　　對此，“中子杰克”說道“再沒什么比對一個不勝任其崗位的人保持緘默更為冷酷的了。”

　　由此可見管理者在晉升一個主管任職于一個他沒有經驗的職位時，應有一段實習期，或先任該崗位的副職，以積累對于該崗位的經驗于認識。當然，如果能引進案例分析、情景模擬、管理競賽等方法對其進行管理經驗的培訓，效果更佳。你看臺灣，一天到晚搞“漢光軍演”，這種態(tài)度就很好嗎。如果馬謖能多在副職或者“西蜀漢光軍演”中多加磨練，結局絕不會是那個樣子。

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