改善企業(yè)績效管理從設立目標做起
為了生存，強大，現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)都懂得運用績效管理，但是如何才能更有效的應用績效管理呢?這是人力資源和企業(yè)所擔心的�？冃Ч芾淼哪康牟粌H是為了考核，而是通過考核來促進企業(yè)的效益，增加企業(yè)名聲。
每次績效考核的時候似乎都會把企業(yè)搞得雞犬不寧：員工因為擔心考核結果對薪酬和職位升遷的影響而忐忑不安;直線經(jīng)理們因為礙于情面，而對強制分布、末尾淘汰猶豫不決;人力資源部的工作人員們忙忙碌碌發(fā)放表格、回收、統(tǒng)計，但是考核中的水分卻無法有效控制，員工對于考核結果的異議也多數(shù)是沖著人力資源部。如何讓員工對考核結果心服口服，真正實現(xiàn)通過績效考核達到績效改進的目的呢?考核過程的公平，考核主體的公正、考核反饋的及時，并不能完全滿足員工對績效考核的滿意度，實現(xiàn)績效考核的目的，究其原因，問題很可能就出在績效考核的起點——績效目標的設定上，筆者近期在為一家知名房地產(chǎn)企業(yè)進行績效考核體系優(yōu)化項目中對此深有感觸。
第一步：梳理績效指標
S企業(yè)是一家知名的房地產(chǎn)企業(yè)，其正在運行的績效考核體系表現(xiàn)出三方面的問題：績效指標的戰(zhàn)略導向性不足;指標存在交叉，導致交叉考核;指標模糊，難以衡量，形同虛設�？冃繕说脑O定猶如方向性的指導，目標設置不合理，接下來的過程必然猶如南轅北轍，我們首先對S企業(yè)的現(xiàn)有績效考核指標進行梳理。
林林總總的績效指標其實可以大致分為以下六大類：
第一類，企業(yè)績效指標，考核企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)情況，該類指標直接體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要求，與企業(yè)年終效益獎金的總額掛鉤，關乎企業(yè)每名成員的收益;
第二類，部門關鍵績效指標，考核部門的主要業(yè)績結果，一般認為部門經(jīng)理作為部門團隊領導，所以部門關鍵績效指標通常可以就是部門經(jīng)理的崗位考核指標，與部門經(jīng)理的績效獎金掛鉤，同時因為部門績效由部門全體成員共同完成，所以考核結果與本部門所有員工年終獎金掛鉤;
第三類，崗位關鍵績效指標，考核崗位的關鍵績效，因為崗位關鍵績效的實現(xiàn)是員工在考核周期內(nèi)持續(xù)努力的結果，所以不但考核結果類指標，還考核過程類指標，目的在于引導員工注意自身的工作方法的改進和工作效率的提高，考核結果與員工績效工資掛鉤;
第四類，工作計劃考核指標，考核崗位工作計劃目標完成情況，適用職能管理崗位員工，考核結果與員工績效工資掛鉤，“工作計劃考核指標”能夠解決職能管理部門不直接創(chuàng)造效益，較難提煉考核指標的問題;
第五類，能力態(tài)度考核指標，考核員工在工作中表現(xiàn)出的工作能力和工作態(tài)度，因為員工的能力和態(tài)度在一定程度上能夠對員工的績效起到預測的作用，“能力態(tài)度考核指標”傳達企業(yè)對員工工作能力和態(tài)度的期望，對員工行為改進起到指導作用，引導員工在工作過程中注意增強專業(yè)能力，提高職業(yè)素養(yǎng);
第六類，關鍵例外事件考核指標，專指對常規(guī)績效考核指標所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進行單獨考核，主要適用于職能管理崗位考核，與工作計劃考核同時進行，比如“重大事故”、“突出的投資收益或企業(yè)改制的重大創(chuàng)新”等非常規(guī)性指標，關鍵例外事件考核指標能夠彌補常規(guī)績效考核指標無法涵蓋的地方。六大類指標構成完整的績效考核指標體系，能夠有效的發(fā)揮績效指標的戰(zhàn)略導向性作用;同時每類指標對應相應的薪酬政策，便于績效考核和薪酬福利的有效銜接。
績效考核的目的在于績效改進，決不是為考核而考核，績效考核同樣需要投入產(chǎn)出分析，所以對于中小企業(yè)或是處于快速成長期的企業(yè)來說，以上六類指標并不全是必選項，通常“企業(yè)績效指標”和“部門關鍵績效指標”是普遍適用的指標，“崗位關鍵績效指標”主要用于業(yè)務部門的員工的考核，典型的例子是對銷售部員工的銷售業(yè)績的考核，而“工作計劃考核指標” 則適用于職能管理崗位員工，比如人力資源部的.招聘計劃完成率，“關鍵例外事件考核指標”可以根據(jù)需要選擇。
第二步：有效分解績效目標
S企業(yè)也認同績效考核需要為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務，究竟怎樣體現(xiàn)戰(zhàn)略導向性呢?“企業(yè)績效指標”、“部門關鍵績效指標”和“崗位關鍵績效指標”之間究竟如何體現(xiàn)內(nèi)在的邏輯關系呢?這需要有效的戰(zhàn)略目標分解工具。平衡計分卡由于提供了從“財務績效、滿足客戶需求、內(nèi)部運營和學習與成長”四個維度的分析視角，這一戰(zhàn)略管理工具在企業(yè)績效管理領域發(fā)揮重要作用，進而成為戰(zhàn)略實施工具。
第三步：量化SMART原則
借助平衡計分卡分解得到企業(yè)各部門的KPI體系能夠保證績效指標的戰(zhàn)略導向性，但是在得到具體績效指標過程中，還有其他容易犯的錯誤：指標模糊，無法衡量;指標來源不確定，數(shù)據(jù)不可得;指標要求過高，無法指導行動等等。為此，我們在績效目標設定時經(jīng)常強調SMART原則：S-Specific，績效指標需要具體;M-Measurable，績效指標需要可衡量;A-Action-Oriented，績效指標需要行動導向，能夠指導員工行為;R-Realistic，績效指標需要真實可行;T-Time-Based，績效指標需要界定明確的起止時間。應該說SMART原則是非常全面的，但是在實際績效指標的設定中對SMART原則的應用還有一段距離，關鍵在于如何描述，進行有效量化，圖4總結了績效指標的幾種有效量化方法，其中從“硬性指標”和“軟性指標”兩個方面進行介紹，對于可以量化的硬性指標需要根據(jù)不同方法的適用范圍進行描述，便于績效數(shù)據(jù)的獲取和指導性。
績效管理的重要性不用多說，很多人都知道，那么如何加強績效管理現(xiàn)在也了解了吧。不久前國家推行的績效管理，現(xiàn)如今已有了很大成效。國家要不斷加快推進有特色有競爭力的大規(guī)劃、大動作，扎實推進績效管理。
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