HR如何給自己談加薪
從加薪的形式來說，主要有兩種：一種是被動上漲，即企業(yè)在同行業(yè)上漲的壓力下，在通貨膨脹及員工要求下才被迫加薪，這樣會使工資的激勵作用大打折扣。另一種是企業(yè)根據(jù)市場形勢及本企業(yè)狀況主動上漲，給員工一個意外的驚喜，這樣薪酬的激勵作用就會有效發(fā)揮。那么HR如何給自己談加薪呢?一起來看看吧。
第一：內(nèi)功。
對于老板來說，不缺不創(chuàng)造價值和創(chuàng)造少量價值的人，只缺為他帶來大量價值的人。更通俗來講，對于一個資本家來說，他不會關心你的利益，只會關心自己的利益，只有你能給他帶來利益的時候，你的利益才有可能跟他重合，變成他的一部分，他才會追求你，看重你。要漲薪的第一個基礎就是練好內(nèi)功，讓老板能夠看見你的價值，或者相信你能給與他的遠遠大于你要求的時候，那么基礎的條件變成熟了(所以不建議入職沒有多久就提加薪)
第二：天時。
老板的心情很重要，在臨沂的時候，正逢2012年春節(jié)那段時間，新公司投產(chǎn)試銷等等一系列的事情，公司現(xiàn)金流一下周轉(zhuǎn)不開，老板那段時間心情不爽，我們見到都得小心翼翼伺候著，結(jié)果有個本部的老員工，這段時間追找老板要加薪酬，要求理由也合理，結(jié)果呢?現(xiàn)在被丟在外邊跟新員工開拓市場去了，到現(xiàn)在回不來。所以說，盡量挑個好日子或者好時機。比如你的價值得到肯定的時候，或者你對于老板性情很了解的時候(了解老板性情和習慣也是日常工作之一)。
第三：地利。
我們是做什么的?這東西是我們負責吧。比如對于銷售公司業(yè)務員的'薪酬的時候，都是很“頭陳”(臨沂話，頭疼的意思)，銷售的基本工資自從成立十來年，就是沒有變過，提成比例卻大幅縮水，2月的時候員工鬧，談話其效果不管用后，老板又不同意加工資，后來只好將可發(fā)可不發(fā)的福利，培訓學習等等變成硬性的指標。
第四：人和。
漲三次工資，除第一次是老板在沒通知我的情況下私自漲的以外，其他都是別的高管給提的。天蓬自己到現(xiàn)在還是張不開口，幸虧其他高管和財務總監(jiān)的美言。個人感覺自己去談加工資不是不對，但給予老板留下的印象不好，自己主動去談，我們老總絕對會問：你覺得漲多少合適?漲多少怎么考核，寫個方案給我吧。’天蓬就又頭陳了，要多要少都不合適，根本摸不清老板漲幅的態(tài)度，交給他人作，還得到我手里審，這不又變成自己的么? 綜上所述個人覺得由別人心甘情愿給你的，勝過你自己去要。
結(jié)論，申請加薪，個人覺得要慎重，切記不要貪心不足蛇吞象，自己吃多少飯自己應該很清楚，不要一味為了加薪去加薪，更不要用要挾去加薪，這就觸犯了底線了。
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任正非：高工資是第一推動力
在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。其實，華為給員工的不僅有高工資，還有股權和其它待遇。
應屆畢業(yè)生報到時的路費和行李托運費等可以享受實報實銷：從學校所在地到深圳的單程火車硬臥車票、市內(nèi)交通費(不超過100元)、行李托運費(不超過200元)、體檢費(不超過150元)。上述費用所有單據(jù)在報到后的新員工培訓期間統(tǒng)一收取、報銷，并在報到的當月隨工資發(fā)放。
新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓期間，工資、福利照發(fā)不誤。新員工的工資開支，長年設置的負責培訓的一批員工、干部的費用開支，各種培訓費用支出、培訓場所的建設、維護等等都是大筆開支。把一名剛出校門的大學生培養(yǎng)成可以在市場、研發(fā)上獨當一面的成熟員工，華為投入了大量資金。
華為在市場費用上“敢于花錢”是出了名的。華為員工的收入一流，費用開支同樣也是一流的：所謂“出差要住星級酒店，參展要在國際展廳，捐款要有轟動效應，市場要搶最大份額”。公司曾經(jīng)提出：“不敢花錢的干部不是好干部，花不了的要扣工資”，“省錢的不是好干部”等等理念，鼓勵員工在該花錢的時候一定要舍得花錢，對重點客戶的投入不惜血本。1996年，華為在開發(fā)上投入了1億多元人民幣資金，年終結(jié)算后發(fā)現(xiàn)，開發(fā)部節(jié)約下來幾千萬。任正非知道后說了一句話：“不許留下，全部用完!”開發(fā)部最后只得將開發(fā)設備全部更新了一遍，換成了最好的。
柳傳志：聯(lián)想根據(jù)物價給員工漲工資 高管薪酬看業(yè)績
聯(lián)想經(jīng)常根據(jù)物價水平適時的給員工漲工資，下面舉三個例子：
第一個例子：就是1988年，當時中國物價上漲很快，柳傳志剛創(chuàng)辦聯(lián)想不久，他當時很害怕自己的員工受到影響，就投資了10萬塊錢，在山東聊城辦了一個養(yǎng)豬場，希望自己的員工能夠自己吃上肉。
第二個例子是：1992年的時候，很多人離開中科院，加盟聯(lián)想，但住房是個大問題。在這種情況下，聯(lián)想把房子建好，由員工承擔首期付款，然后企業(yè)擔保，讓72名年輕的員工住進了自己的住房。
第三個例子：就是聯(lián)想的企業(yè)年金制度。聯(lián)想會配比10%—20%的獎金，等到員工退休的時候，能夠有一筆退休金，這樣員工就可以過很好的生活，如果這個員工在5年以后辭職離開聯(lián)想，他會覺得聯(lián)想是一個很好的組織。此外，聯(lián)想還根據(jù)物價的浮動程度，每年首先給基層員工漲工資，而對管理層的薪酬，則是跟業(yè)績直接掛鉤的，這樣以來，整個公司內(nèi)部氣氛很融洽。
馬云：加工資是因為我們對這些崗位有了更高的要求
工資是公司發(fā)給每個崗位的報酬。加工資除了是應對物價因素外，重要的是公司對你的崗位有了新的更高要求。2013年，我們對很多崗位加工資，主要原因是我們對這些崗位有了更高的要求。希望大家努力提高自己的能力適應新的要求。對那些暫時沒有調(diào)薪的崗位，我們希望你能提升它的作用和價值。
同樣，有增必有減，如果你的能力不及要求或者未來不及要求，我們將會找到更合適的人或減薪。呵呵。我們希望不要發(fā)生這樣的事，但這樣的事一定會發(fā)生的。
董明珠：不要等員工要求漲工資，而要主動給員工加工資，超越員工的期望
一個企業(yè)的責任，是應該主動地給自己的員工與其工作付出相匹配的工資待遇。格力的員工在2005年、2006年每年只有兩萬多元的待遇，到去年已經(jīng)是4萬多元，所以這是企業(yè)主觀上就要做的一件事，不能因為企業(yè)成本上升就擠壓勞動力成本，以此來實現(xiàn)市場競爭。不要等員工要求漲工資，而要主動給員工加工資，超越員工的期望。
史玉柱：給員工高工資時，實際成本是最低的
根據(jù)我的經(jīng)歷來看，給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的。在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之后你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高于你所付出的成本企業(yè)最高的成本不是給合格員工發(fā)高工資，而是還在給大量不合格員工發(fā)低工資。
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