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HR巧妙的管理員工的十大妙招
HR管理是是指人力資源管理。人力資源管理系統(tǒng)一方面可以使得企業(yè)日常事務(wù)性的人事工作都可能通過人力資源管理軟件得以快速高效的完成，降低人力資源管理成本，使管理者能集中精力于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中。以下是小編整理的HR巧妙的管理員工的十大妙招，歡迎閱讀與收藏。
HR巧妙的管理員工的十大妙招
以前那種把管理職務(wù)當(dāng)官來看，將員工當(dāng)作工具，封建家長式的作風(fēng)應(yīng)當(dāng)被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應(yīng)勞動力市場的供求機制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設(shè)計和實行新的員工管理體制。
支招一：重在觀念
以前那種把管理職務(wù)當(dāng)官來看，將員工當(dāng)作工具，封建家長式的作風(fēng)應(yīng)當(dāng)被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應(yīng)勞動力市場的供求機制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設(shè)計和實行新的員工管理體制。將人看成企業(yè)重要資本，是競爭優(yōu)勢的根本，并將這種觀念落實在企業(yè)的制度、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工的報酬等具體的管理工作中。
支招二：設(shè)立高目標(biāo)
留住人才的關(guān)鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。人人都希望獲勝，熱愛挑戰(zhàn)是優(yōu)秀員工的普遍表現(xiàn)，如果企業(yè)能不斷提出更高的目標(biāo)，他們就會留下。作為一個管理者，你要認識到在員工成長時，他們需要更多的運用自己的頭腦來幫助企業(yè)并被認可的機會。所以你必須創(chuàng)造并設(shè)計一些挑戰(zhàn)機會以刺激員工去追求更高的業(yè)績。只有當(dāng)員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學(xué)到新的東西，他們才會留下來并對企業(yè)更加忠誠。
支招三：經(jīng)常交流
沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間需要經(jīng)常的交流，征詢員工對公司發(fā)展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法什么是可以接受的?什么是不能接受的?為什么?如果企業(yè)有困難，應(yīng)該公開這些困難，同時告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫助，要記住紙是包不尊的，員工希望了解真象。
支招四：授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)
授權(quán)是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權(quán)意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)一個人被信任的時候，就會迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權(quán)的事不要自己去做，管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侵С终吆徒叹殹?/p>
支招五：輔導(dǎo)員工發(fā)展個人事業(yè)
每一個員工都會有關(guān)于個人發(fā)展的想法，并都認為自己的想法是正確的。聰明的做法是為每一位員工制定一個適合于個人的發(fā)展計劃。我們建議在日常談話中，在評估員工業(yè)績時應(yīng)經(jīng)常詢問員工，他心中的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么，并幫助他們認識自己的長處和短處，制定切實可行的目標(biāo)和達到目標(biāo)的方法以支持員工的職業(yè)生涯計劃，然后盡力培養(yǎng)、扶植他們。那種不針對員工具體想法和需求，把教育和培訓(xùn)一股腦地拋到員工身上的做法是不明智的。
支招六：讓員工參與進來
我們?nèi)找姘l(fā)現(xiàn)在實際工作中，有最好想法的人往往是那些直接參與任務(wù)執(zhí)行的人。讓一線員工參與進來，讓員工知道你對他們的意見很重視。員工不希望被簡單的命令和指示，他們希望在工作中起更重要、更有意義的作用，他們渴望參與決策。當(dāng)員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織。如果你能夠尊重員工的看法，即使最終沒有采納他們的建議。你將發(fā)現(xiàn)他們會更愿意支持你的決定。
支招七：信守諾言
也許你不記得曾經(jīng)無意間對什么人許過什么諾言，或者你認為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應(yīng)他們的每一件事。身為領(lǐng)導(dǎo)的你，任何看似細小的行為隨時都會對組織的其他人產(chǎn)生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應(yīng)該對之負責(zé)。
如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導(dǎo)致員工失去忠誠。
支招八：多表彰員工
成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內(nèi)在的需要。在長期工作中我們總結(jié)出以下獎勵的要點：
公開獎勵標(biāo)準。要使員工了解獎勵標(biāo)準和其他人獲得獎勵的原因。
以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。
獎勵的態(tài)度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。
獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。
支招九：允許失敗
要對員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業(yè)有所創(chuàng)新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感受到非常難過了，我們應(yīng)該更多的強調(diào)積極的方面，鼓勵他們繼續(xù)努力。同時，幫助他們學(xué)會在失敗中進行學(xué)習(xí)，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。
批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結(jié)果是員工不愿再做新的嘗試。
支招十：建立規(guī)范
訂立嚴格的管理制度來規(guī)范員工的行為對每個企業(yè)都是有必要的，我們可以對各個崗位做詳細的崗位工人描述，使每個員工都清楚自己應(yīng)該干什么，向誰匯報，有什么權(quán)利，承擔(dān)什么責(zé)任。當(dāng)然這種限制不應(yīng)過于嚴格，但一定要有。建立合理的規(guī)范，員工就會在其規(guī)定的范圍內(nèi)行事。當(dāng)超越規(guī)定范圍時，應(yīng)要求員工在繼續(xù)進行之前得到管理層的許可。
除此之外，還可以從以下幾個方面入手：
1、公道：
公道就是公平，要求領(lǐng)導(dǎo)對員工一視同仁，不管親疏。不管厚薄，領(lǐng)導(dǎo)者是否公道對員工的積極性有著根本性的關(guān)系。
2、信任：
一個團隊如果缺少信任那么后果是非常致命的，積極性證明領(lǐng)導(dǎo)對員工的信任，同時也是員工對領(lǐng)導(dǎo)的信任。信任是雙方的，單方的信任是不會長久的，我相信互相的信任。每個員工都是這個公司的重要者。
3、定位：
給自己準確的定位。心有多大事情就能做多大，不管你是因為什么原因進入神采飛揚的，腳踏進來后那么你就要給自己從新定位，了解自己的目標(biāo)。堅持就是勝利，我不怕領(lǐng)導(dǎo)看到后笑話我，我進入神采后就給自己制定新的目標(biāo)。我想做VIP管理者，按現(xiàn)在的劃分也就是區(qū)域經(jīng)理。以后成功與否不重要。關(guān)鍵的是我去努力了。爭取了。我不段的從失敗中認識自己。從實踐中學(xué)習(xí)。我相信我會成功，因為我有足夠的勇氣和信心去面對挫折。
4、尊敬：
作為領(lǐng)班是一線員工的領(lǐng)導(dǎo)者，有著直接帶動這個團隊積極性的主要因素之一。和其他團隊的效仿者，如何能真正有效的帶動員工的積極性，和熱情，當(dāng)然工資和待遇是重要之一。但是在我門這種娛樂場所。調(diào)動員工積極性是我門做領(lǐng)班以及主管的職責(zé)。我門是否能帶好這個團隊，怎樣帶好這個團隊?首先員工是否對我門尊重，一個不受尊重的領(lǐng)導(dǎo)者下答的命令是否還會有員工愿意去接受那?我相信能真正做到以身作則的領(lǐng)導(dǎo)才會得到員工的尊敬和信任。作為領(lǐng)導(dǎo)要堅定自己的信念，堅定不移朝自己的目標(biāo)努力，這樣你才會成為榜樣，何樂而不為?
5、人性化：
我了解最深的就是軍事化管理，現(xiàn)在保安部同樣用的是軍事化管理，言歸正傳。人性化管理是讓人尊敬的一種管理風(fēng)格，簡單說下。本人是北方住外人員，剛在成都店進行管理時。是按照北方人的風(fēng)格進行管理�？蓴�(shù)日過后發(fā)現(xiàn)管理上不但沒有好轉(zhuǎn)，反而溝通上都是個問題，經(jīng)過不段的學(xué)習(xí)和探討。我以當(dāng)?shù)貑T工的性格，來解決當(dāng)?shù)貑T工的問題，其效果真是事半功倍，我對人性的理解應(yīng)該是受到別人的尊敬，但在被人尊敬之前，我門先放開領(lǐng)導(dǎo)的身份去關(guān)心別人。讓對方同樣有面子，他會覺得受到了尊敬，他會自己找我門探討問題，講出他門的想法�？捶āＲ庖姾徒ㄗh。對員工該激勵的時候才能激勵，但同時要顧及其他員工的感受。這就是人性管理的一種風(fēng)格，再次用減語概括下人性化，一個人不管他做什么事情，只要開開心心，快快樂樂，即使他的工作難度很大，他都會做的很好。
員工管理是HR首要的工作
如何管理好人，為企業(yè)提供具有創(chuàng)新意識的員工隊伍，是企業(yè)管理的第一項工作，也是最重要的工作。也只有把人管好了，產(chǎn)品、服務(wù)才有保證，企業(yè)才能得以發(fā)展。
著社會教育的普及和員工素質(zhì)的普遍提高，在以后的企業(yè)員工隊伍中將更多的呈現(xiàn)出眾多高素質(zhì)的人才，如何將這些有知識、有技能、有想法的員工進行整合，創(chuàng)造性的發(fā)揮知識性員工的潛力和智慧，將使人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中變得尤為重要。
然而，目前企業(yè)往往所面臨的人才流失和人才難求，這也是一直都困擾著企業(yè)的問題。一個企業(yè)若沒有一個穩(wěn)定和高素質(zhì)的員工隊伍，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、市場的競爭優(yōu)勢、都將無從談起，更不用去談?wù)撈髽I(yè)的持續(xù)性發(fā)展。因此，穩(wěn)定員工隊伍，打造一個適合人才發(fā)展和吸引人才進入的平臺，是人力資源管理的首要前提。
首先，構(gòu)成具有競爭性的人才發(fā)展空間。
其決定因素有很多，例如，企業(yè)提供的待遇是否有競爭力，能否給個人足夠的上升空間，行業(yè)的發(fā)展前景如何，企業(yè)的文化是否適合人才的發(fā)展等等。在人才選擇企業(yè)的過程中，他們也會對企業(yè)進行一個評估和選擇。當(dāng)然根據(jù)個人的不同情況，他們的評估標(biāo)準、內(nèi)容也會有所偏重，一般包括：企業(yè)的文化、企業(yè)的環(huán)境、個人的發(fā)展空間、個人能力對崗位的適合性，還有一點比較重要的還有他的領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理機制。對于人力資源管理者而言，要找到合適的人才，就要做好以下幾個方面的工作：
更新機制的建設(shè)。包括崗位的設(shè)置、人力資源的規(guī)劃等； 開發(fā)體系的建設(shè)。包括培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等，解決人才在組織內(nèi)部的發(fā)展問題；
激勵體系的建設(shè)，薪酬是否有吸引力。在設(shè)置激勵體系時，不僅是要考慮薪資這些短期的回報，還有一個通過個人努力所可以預(yù)期的未來的回報。另外，還要考慮到個人所可能承擔(dān)的風(fēng)險；
制衡體系的建設(shè)。建立完善的內(nèi)部機制，以提升員工滿意度為入手點，建立內(nèi)部溝通渠道、學(xué)習(xí)的機會等等；
監(jiān)控體系的建設(shè)。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，建立一個公平、公正的評估體系，是吸引人才的一個重要方面。對員工的績效不能有正確的評價，勢必會影響員工工作的積極性，甚至影響到他的職業(yè)生涯的發(fā)展。在外部環(huán)境不能控制的情況下，我們要招到合適的人才，那么必須把內(nèi)部的機制建立好。
人力資源管理者自身要求
另外，對于人力資源管理工作者還有一些要求：開闊的視野，這是擴展招聘渠道、豐富招聘方法的前提；較高的綜合能力，在雙方的選擇過程中，人力資源管理者代表了公司形象。他的綜合素質(zhì)是成功實現(xiàn)將公司優(yōu)勢展現(xiàn)給應(yīng)聘者，讓應(yīng)聘者接受公司的保證；另外，還包括能夠優(yōu)化組織的能力，能夠?qū)�人的能力形成準確的判斷，把合適的人放在合適的位置，創(chuàng)造最大的價值，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。
做好員工的離職管理
在企業(yè)員工隊伍中因“人往高處走”所帶來的人員流動是很正常的，你的競爭力不強，你的員工為了尋求更好的發(fā)展也是正常的；但在企業(yè)人力資源管理實踐中，這并不是人才流失的主要原因，而更多的是被很多人力資源管理部門所忽視的非正常的情況。例如領(lǐng)導(dǎo)方式、個人情緒等。因此，做好員工的離職管理，同樣是人力資源部門的工作重點。
對于正常的情況，我們可以不斷提高人力資源的競爭力，為人才創(chuàng)造發(fā)展的機會、實現(xiàn)他們的預(yù)期回報等等，這些都是可以通過努力實現(xiàn)的。對于非正常的情況，我們要分析具體。很多非正常的人員流失，都是可以挽回的。對于企業(yè)人力資源工作者，你有義務(wù)去協(xié)助員工解決面臨的困難，而這些短期的困難是很可能導(dǎo)致人才的流失的誘因。同時，通過這種關(guān)懷也是增強員工歸宿感，提高員工忠誠度的重要方面。因此，當(dāng)我們正確的看待員工流動，并積極預(yù)防非正常流失原因后，我們更可以通過人員流動促進人力資源的優(yōu)化配置，主動淘汰一些不能跟上企業(yè)發(fā)展的員工，去吸引一些優(yōu)秀的人才。
總之，良好的人才發(fā)展平臺是人力資源管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)發(fā)展的保障，只有這些實現(xiàn)了，業(yè)務(wù)才能正常完成，戰(zhàn)略才能得以實現(xiàn)。當(dāng)我們狂熱的叫囂著如何實施人才開發(fā)、如何實現(xiàn)人力資本運作的時候，我們是否首先檢查一下企業(yè)的人力資源環(huán)境是否完善、機制健全、渠道是否暢通。否則，你所有的人才戰(zhàn)略都將夢里花、水中月；你所有的付出也將是在為他人做嫁衣了。
好HR要管理員工壓力
據(jù)聯(lián)合國國際勞工組織發(fā)表的一份調(diào)查報告認為，心理壓抑將成為21世紀最嚴重的健康問題之一。的確，壓力問題正成為全球討論的熱點問題，尤其是在各種壓力隨時接踵而來的今天。在企業(yè)管理界，企業(yè)家、管理層也日益開始關(guān)注工作情景中的員工壓力及其管理問題，因為工作中過度的壓力會使員工個人和企業(yè)都蒙受巨大的損失。據(jù)美國一些研究者調(diào)查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經(jīng)濟損失高達3050億美元，超過500家大公司稅后利潤的5倍，中國企業(yè)中20%以上的員工受到心理問題的困擾。因此，重視員工壓力管理，已成為企業(yè)人力資源管理的一個重要方面，是十分必要的，具有重大意義。
一、壓力及其來源
所謂壓力，是指個體對某一沒有足夠能力應(yīng)對的重要情景的情緒與生理緊張反應(yīng)。壓力所表現(xiàn)出的常見癥狀或信號有：第一，生理方面：心悸和胸部疼痛、頭痛、掌心冰冷或出汗、消化系統(tǒng)問題（如胃部不適、腹瀉等）、惡心或嘔吐、免疫力降低、皮膚疾病等；第二，情緒方面：易怒、急躁、憂慮、緊張、冷漠、焦慮不安、崩潰等；第三，行為方面：失眠、過度吸煙喝酒、拖延事情、遲到缺勤、停止娛樂、嗜吃或厭食、吃鎮(zhèn)靜藥等；第四，精神方面：注意力難集中，表達能力、記憶力、判斷力下降，持續(xù)性地對自己及周圍環(huán)境持消極態(tài)度，優(yōu)柔寡斷等。
企業(yè)管理者尤其是人力資源管理人員在實施員工壓力管理活動時，還需首先弄清楚導(dǎo)致員工壓力的起因即壓力源。壓力源從形式上可分為工作壓力源、生活壓力源和社會壓力源三種。
第一，工作壓力源。引起工作壓力的因素主要有：工作特性，如工作超載、工作欠載、工作條件惡劣、時間壓力等；員工在組織中的角色，如角色沖突、角色模糊、個人職責(zé)、無法參與決策等；事業(yè)生涯開發(fā)，如越級晉升、晉升遲緩、缺乏工作安全感、抱負受挫等；人際關(guān)系，與上司、同事、下屬關(guān)系緊張，不善于授權(quán)等；工作與家庭的沖突，工作與家庭分屬兩地、工作需要經(jīng)常出差與家庭成員需要照顧等；組織變革，當(dāng)前，組織變革如并購、重組、裁員等使許多員工不得不重新考慮自己的事業(yè)發(fā)展、學(xué)習(xí)新技能、適應(yīng)新角色、結(jié)識新同事等，這都將引起很大的心理壓力。
第二，生活壓力源。美國著名精神病學(xué)家赫姆斯（Helmes）列出了43種生活危機事件，按對壓力影響程度主要有：配偶死亡、離婚、夫妻分居、拘禁、家庭成員死亡、外傷或生病、結(jié)婚、解雇、復(fù)婚、退休等�？梢姡钪械拿恳患虑槎伎赡軙蔀樯顗毫υ�。
第三，社會壓力源。每位員工都是社會的一員，自然會感受到社會的壓力。社會壓力源諸如社會地位、經(jīng)濟實力、生活條件、財務(wù)問題、住房問題等。
二、減輕員工壓力的措施
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者應(yīng)充分關(guān)心、關(guān)注、調(diào)查、分析員工體會到的壓力源及其類型，從組織層面上擬定并實施各種壓力減輕計劃，有效管理、控制員工壓力。
在實施減輕員工壓力的措施之前，確定員工產(chǎn)生壓力的根本原因至關(guān)重要。最直接的方法就是進行員工壓力調(diào)查，建立起一套不同等級員工匿名調(diào)查問卷體系，從員工那里直接獲得壓力反饋。其次是進行員工離職面談，從離職員工那里獲得對壓力真實的感受。一旦從員工那里收集到壓力反饋，就應(yīng)該相對應(yīng)地確定產(chǎn)生壓力的主要原因，對癥下藥，并要預(yù)防員工在未來產(chǎn)生同類的壓力。
1.改善組織的工作環(huán)境和條件，減輕或消除因工作條件惡劣給員工帶來的壓力
（1）領(lǐng)導(dǎo)者或管理者力求創(chuàng)造高效率的工作環(huán)境并嚴格控制打擾。如關(guān)注噪聲、光線、舒適、整潔、裝飾等方面，給員工提供一個賞心悅目的工作空間，有利于達到員工與工作環(huán)境相適應(yīng)，提高員工的安全感和舒適感，減輕壓力。
�。�2）確保員工擁有做好工作的良好的工具、設(shè)備。如及時更新陳舊的電腦、復(fù)印機、傳真機，配備符合人體學(xué)舒適度的辦公桌椅等。
2.從企業(yè)文化氛圍上鼓勵并幫助員工提高心理保健能力，學(xué)會緩解壓力、自我放松
�。�1）向員工提供壓力管理的信息、知識。企業(yè)可開設(shè)宣傳專欄，普及員工的心理健康知識，有條件的企業(yè)還可開設(shè)有關(guān)壓力管理的課程或定期邀請專家作講座、報告�？筛嬷獑T工諸如壓力的嚴重后果、代價，壓力的早期預(yù)警信號，壓力的自我調(diào)適方法……讓員工筑起“心理免疫”的堤壩，增強心理“抗震”能力。
�。�2）向員工提供保健或健康項目，鼓勵員工養(yǎng)成良好的、健康的生活方式。如有些企業(yè)建立了專門的保健室，向員工提供各種鍛煉、放松設(shè)備，讓員工免費使用，還有一名專職的健康指導(dǎo)員去監(jiān)督鍛煉計劃和活動，美國一些著名公司還為有健身習(xí)慣的人發(fā)放獎金從而鼓勵健身。通過健身、運動不僅保持了員工的生理健康（這是心理健康的基礎(chǔ)），而且還可使員工的壓力很大程度上得到釋放和宣泄。
�。�3）企業(yè)可聘請資深專業(yè)人士為心理咨詢員。免費向承受壓力的員工提供心理咨詢，使員工達成一種共識“身體不適，找內(nèi)外科醫(yī)生，心理不適，找心理醫(yī)生”。心理咨詢在為員工提供精神支持與心理輔導(dǎo)、幫助其提高社會適應(yīng)能力、緩解心理壓力、保持心理健康方面確是一種十分有效的科學(xué)方法。
3.從組織制度、程序上幫助減輕員工壓力，加強過程管理
�。�1）人力資源培訓(xùn)工作中。第一，可培訓(xùn)員工提高處理工作的技能，使之工作起來更得心應(yīng)手，減少壓力；第二，可進行員工時間管理培訓(xùn)，消除時間壓力源；第三，可培訓(xùn)員工的溝通技巧等，消除人際關(guān)系壓力源；第四，可培訓(xùn)員工在個人理財、處理家庭危機等方面的知識和技巧，消除家庭壓力。
�。�2）職業(yè)生涯規(guī)劃工作中。幫助員工改善思維，拋棄不切實際的期望值太高的目標(biāo)，而建立現(xiàn)實客觀的SMART式的發(fā)展目標(biāo)：S-specific（特定的、適合自己的），M-measurable（可衡量的），A-achievable（可實現(xiàn)的），R-realistic（實際的），T-time-based（基于時間的），可減輕如抱負受挫帶來的壓力。建立多通道式的職業(yè)生涯規(guī)劃，滿足員工個人發(fā)展需求。
�。�3）人力資源溝通工作中。第一，領(lǐng)導(dǎo)者或管理者應(yīng)向員工提供組織有關(guān)信息，及時反饋績效評估的結(jié)果，并讓員工參與與他們息息相關(guān)的一些決策等，使員工知道企業(yè)里正在發(fā)生什么事情、他們的工作完成得如何等，從而增加其控制感，減少由于不可控、不確定性帶來的壓力；第二，各級主管應(yīng)與下屬積極溝通，真正關(guān)心下屬的生活，全方位了解下屬在生活中遇到的困難并給予盡可能的安慰、幫助，減輕各種生活壓力源給員工帶來的種種不利影響和壓力，并縮短與下屬的心理距離。
hr管理新員工
新員工如何管理？前兩三個月是新員工離職的多發(fā)期，也是Feldman階段理論中的適應(yīng)階段和促使新員工學(xué)習(xí)和發(fā)展的關(guān)鍵期。人力資源部門在新員工管理中肩負著承上啟下的重要職責(zé)，要如何做好新員工的有效管理呢？
人力資源部門經(jīng)過筆試、面試、測評、薪酬談判等一系列環(huán)節(jié)招募到了新員工，接下來就進入到了“留”的階段。
有研究表明，入職兩周到三個月是新員工離職的多發(fā)期，也是Feldman階段理論中的適應(yīng)階段和促使新員工學(xué)習(xí)和發(fā)展的關(guān)鍵期，同時還是《勞動合同法》中規(guī)定的試用期。在人才激烈競爭的當(dāng)今社會，如何平衡這“三期”進行新員工管理，幫助企業(yè)留對人、留住心，是擺在HR們面前的—個現(xiàn)實課題。
人力資源部門在新員工管理中肩負著承上啟下的重要職責(zé)。有效的新員工管理計劃，可以幫助新員工降低因角色沖突與模糊所造成的不確定性，引導(dǎo)新員工態(tài)度、價值觀和行為方式的改變;可以為新員工留下高效、人性的企業(yè)形象，帶來較高的滿意度;還可以通過考察，決定新員工試用期滿后是否留用，嚴把用人關(guān)。
這一階段采取人力資源部門負責(zé)組織、新員工主管部門協(xié)調(diào)配合的分工形式最為合適，具體做法如下：
充分共享信息
人力資源部門應(yīng)將招聘各環(huán)節(jié)中獲得的新員工信息(職業(yè)規(guī)劃、優(yōu)缺點、興趣愛好、性格測試、工作風(fēng)格以及激勵點等)選編成《人才發(fā)展報告》，與各相關(guān)部門共享。
《報告》的用處在于：可作為第一份材料存入新員工的管理檔案;可以提交給上級主管，讓其了解新員工的性格特點和工作風(fēng)格，以便做到心中有數(shù)、量才使用;可以與新員工本人共享，指出可能存在的不足，以利于其今后改進與提高;還可以根據(jù)新員工的興趣愛好，為其參加企業(yè)俱樂部或愛好者協(xié)會等社團組織牽線搭橋，幫助他們更快地融入團隊之中。
上崗引導(dǎo)培訓(xùn)
上崗引導(dǎo)培訓(xùn)主要是向新員工介紹組織(工作部門)和職位兩個層面的具體信息，包括應(yīng)具備和樹立的技能、觀念、態(tài)度等。
可以通過集中講授、看宣傳短片、學(xué)習(xí)員工手冊等形式進行。與員工密切相關(guān)的制度應(yīng)該事先聲明，以建立起合理的期望，避免發(fā)生誤會。培訓(xùn)應(yīng)確保所有新員工參加，培訓(xùn)結(jié)束后由新員工確認簽字。
有條件的公司可以用—天時間安排新員工到工廠、基地等處實地參觀，樹立企業(yè)形象，建立員工信心。如果新員工是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，還可以安排一些組織社會化培訓(xùn)課程，比如職業(yè)形象、商務(wù)禮儀、時間管理、溝通技巧和公文寫作等，幫助他們塑造良好的職業(yè)習(xí)慣，完成從學(xué)生到社會人的角色轉(zhuǎn)化。
培訓(xùn)時應(yīng)給每個新員工配發(fā)一份《上崗引導(dǎo)全套材料》，以便于他們查閱與學(xué)習(xí)。
營造積極工作氛圍
上崗引導(dǎo)培訓(xùn)結(jié)束后，要及時與新員工簽訂《崗位說明書》、《績效評估書》或《試用期考核表》、勞動合同及相關(guān)附件等材料。此舉目的在于：幫助他們掌握工作方法和技能;說明任務(wù)考核的方式;告知可獲得的資源及完成任務(wù)的路徑;建立勞動關(guān)系，增強新員工的安全感。
在工作層面，企業(yè)要創(chuàng)建積極、開放的氛圍，提供給新員工相當(dāng)?shù)淖灾餍院蛣?chuàng)造性，讓他們主動探索融入企業(yè)的途徑。這期間還應(yīng)該重視導(dǎo)師制度，選派優(yōu)秀、有經(jīng)驗的員工或直接上級幫助新員工盡快適應(yīng)工作環(huán)境。
加強試用期考核
人力資源部門對新員工的工作狀態(tài)應(yīng)定期進行檢查，及時回答上崗引導(dǎo)培訓(xùn)后產(chǎn)生的問題。試用期的轉(zhuǎn)正考核也要提早進行。試用期考核主要是以能否留用該員工為目的，考核應(yīng)結(jié)合招聘時發(fā)布的任職資格、工作態(tài)度、人與組織/團隊匹配情況入手�？己私Y(jié)果要由新員工和評價人雙方簽字確認，以此作為下一步工作的依據(jù)。考核可以從以下幾個維度進行：
入職管理效果評估
人力資源部門應(yīng)對整體新員工管理計劃進行評估。評估的目的是確定現(xiàn)有的計劃是否滿足企業(yè)和新員工的需求，并找到改進的辦法。評估新員工管理計劃是否有效的途徑之一，是收集新員工的反饋�？赏ㄟ^設(shè)計調(diào)查問卷的方式，獲得新員工與企業(yè)、上級、同事的認知匹配和情緒匹配情況，以便發(fā)現(xiàn)問題，盡早解決。
完成新員工到企業(yè)人的轉(zhuǎn)變，是新員工管理計劃的根本目的。有效的新員工管理計劃，能將企業(yè)文化、價值觀、戰(zhàn)略、對員工的要求灌輸給新員工，進而使其與企業(yè)形成良性的心理契約，帶來企業(yè)期待的員工行為，最終實現(xiàn)企業(yè)引進人才的初衷。
HR探究員工管理能力的面試測評模式
面試是測評企業(yè)高層管理人員和經(jīng)濟管理部門領(lǐng)導(dǎo)干部的管理能力的較為有效的測評方法之一。
面試測評的基礎(chǔ)方法是：主考對被試提問，被試回答問題，主考根據(jù)被試的回答給被試評分。面試過程可以概括為3個環(huán)節(jié)：即發(fā)問與回答、追問與回答、主考根據(jù)被試的回答進行評分。這3個環(huán)節(jié)的特點，決定面試的模式。主考提的問題是事先確定的，還是隨機的、因人而異的？追問問題的數(shù)量是否有劃定，是否是事先設(shè)計好的？主考的評分依據(jù)是被試回答問題的內(nèi)容，還是被試在面試過程中表現(xiàn)出的管理行為特征？
根據(jù)面試過程的這些特征，通常把面試分為兩類，即結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試，或者分為3類，即在分兩類的基礎(chǔ)上再加上半結(jié)構(gòu)化面試。這些分法雖然有其合感性，但顯得過于簡略化。因此，有必要探討管理能力的測評模式，分析其有效性以及確定面試模式根據(jù)，以進步管理能力面試測評的信度和效度。
一、管理能力的測評模式
筆者考察各地大中型企業(yè)選拔高層企業(yè)管理人員和經(jīng)濟管理部門選拔領(lǐng)導(dǎo)干部的面試方法，并主持或參加了24次廳級、處級領(lǐng)導(dǎo)干部選拔和32次大中型企業(yè)的中高層管理人員的招聘活動。在這些選拔和招聘運動中，結(jié)構(gòu)化面試的方法被廣泛使用。但是，面試的內(nèi)容、程序、評分方法等均不完全雷同，也就是說，有著不同的模式。
經(jīng)分析，決定面試模式的因素主要有三個方面：
一是面試的內(nèi)容，主要看試題和謎底是否確定；
二是面試的過程，重要看主考與被試的交互作用是否充足；
三是主考作用，主要看主考評分是客觀的還是主觀的。
這可以稱為是決定面試模式的3個維度，分離稱之為內(nèi)容維、過程維和主考維。這3個維度都可以是持續(xù)變動的，因此可以形成很多種面試模式。
有兩種特別的模式：一種是純粹結(jié)構(gòu)化的測試模式。其面試的試題是完全確定的，主考與被試的交互作用很少，評分標(biāo)準完全是客觀化的（根據(jù)被試的回答評分）。這種純粹結(jié)構(gòu)化的面試的特點是具有高度的確定性與客觀性。
具體表當(dāng)初以下多少個方面：
首先，測試的要素具有確定性。結(jié)構(gòu)的概念與要素的概念是不可分的，結(jié)構(gòu)化面試的基本是將被試待測的管理能力分解為一個個的要素，作為具體的測試對象，這就是測試要素確實定性。
第二，測試試題與測試要素要逐一對應(yīng)，在測試過程中，不同的被試將面對相同的問題，對這些問題的回答能夠反映被試的各管理能力要素的情況。這是測嘗嘗題的確定性。
第三，為了保證精確性和客觀性，要求主考根據(jù)應(yīng)試者的回答評定分數(shù)，不同的回答對應(yīng)評分量表上的不等同級，可以給出正確的、確定的分數(shù)。這是評分過程的確定性。當(dāng)然要求主考與評委都能純熟地控制評分標(biāo)準，能夠根據(jù)應(yīng)試的回答給予恰當(dāng)?shù)姆謹?shù)。
另一種是純潔的非結(jié)構(gòu)化測試。與純粹的結(jié)構(gòu)化面試相反，面試的試題是完全不確定的，因人而異，主考與被試有著充分的交互作用，主考根據(jù)被試的情況提出問題并一直追問，評分標(biāo)準完全是主觀化的，根據(jù)被試在回答問題過程中表現(xiàn)出的管理行為特征進行評分。這種面試的特點是具有高度的不確定性與主觀性。
具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，它破足于被試的整體管理能力，主要測評其在解決實際問題的過程中利用各種管理方法的綜合管理能力，它不把管理能力分解為單個的管理能力因素，分辨加以考核。
第二，被試的綜合管理能力可以反應(yīng)在解決問題的過程中，向被試提出與其競聘（選）的崗位相合乎的難度的問題，并且通過不斷地追問來模仿其崗位工作過程，測評其崗位工作能力。因此，試題是可以因人而異的。
第三，對被試管理能力的評分，主要依據(jù)主考根據(jù)被試在回答問題的過程中表現(xiàn)出的管理行為特征，進行綜合判定，以確定其崗位能力的高下。主考的主觀斷定能力起著決定性的作用。
事實的面試模式，既不是純粹結(jié)構(gòu)化的，也不是完全非結(jié)構(gòu)化的，而往往是介于兩者之間的一種恰當(dāng)程度結(jié)構(gòu)化的�？梢愿鶕�(jù)面試內(nèi)容的確定性、主考與被試的交互性以及主考的主觀性程度確定面試的模式。內(nèi)容的確定性，主要表現(xiàn)在首問和追問的問題的確定性。有三個度量：一是完全確定：二是范圍確定，具體內(nèi)容可以稍有差別，三是完全不確定。交互性表現(xiàn)在追問的情況上，即追問的問題的確定性以及數(shù)目上。主考的主觀性表現(xiàn)在評分的依據(jù)上，即根據(jù)內(nèi)容評分或是根據(jù)特征評分還是兼顧內(nèi)容和特征進行評分等幾種情況。
實踐上講，面試模式可以隨決定面試模式的三個維度的變更，構(gòu)成多種模式，常用的面試模式可以歸納為以下八種：
模式一：對不同的被試問相同的首問，沒有追問，問題的答案是事先給定的，主考將被試的回答同標(biāo)準答案相對照，根據(jù)回答出的要點給被試評分。
模式二：對不同的被試提相同的首問，然后再向被試提出若干追問：首問和追問的問題都是事先確定的，答案也是事先給定的，主考根據(jù)被試對首問和追問的回答，同標(biāo)準答案進行對比給被試評分。
模式三：主考對被試提出同樣的首問，然后根據(jù)被試的回答提出相應(yīng)的追問，但是追問的范疇是事先準備好的，答案也是事先確定的，主考根據(jù)被試回答的內(nèi)容給被試評分。
模式四：對不同的被試提相同的首問，然后再向被試提出若干追問；首問和追問的問題都是事先確定的，答案也是事先給定的，主考根據(jù)被試對首問和追問的回答，同標(biāo)準答案進行對照，同時根據(jù)被試在回答時表現(xiàn)出的管理行為特征給被試評分。
模式五：主考對被試提出同樣的首問，然后根據(jù)被試的回答提出相應(yīng)的追問，但是追問的規(guī)模是事先準備好的，答案也是事先確定的，主考根據(jù)被試回答的內(nèi)容，同時統(tǒng)籌被試在回答問題時表現(xiàn)出的管理行為特征給被試評分。
模式六：主考對被試提出同樣的首問，而后根據(jù)被試的回答提出相應(yīng)的追問，追問的問題有些不是當(dāng)時籌備好的，是根據(jù)被試的回答有針對性地捉出的，有些答案也不事先預(yù)備。評分的主要根據(jù)，一是被試的答復(fù)，二是根據(jù)被試在回答問題時所表示出的管理行動特征。
模式七：主考對被試提出相同的首問，然后根據(jù)被試的回答提出一系列的追問，追問不是事先準備的，完全是根據(jù)被試的回答提出的，追問的答案沒有事先準備，評分的依據(jù)，一是根據(jù)被試回答的內(nèi)容，同時兼顧被試回答問題時表現(xiàn)出的管理行為特征。
模式八：主考根據(jù)不同的被試，提出不同的首問，然后根據(jù)被試的回答提出一系列的追問，評分的主要依據(jù)是被試在回答問題時表現(xiàn)出的管理行為特征。
不難發(fā)現(xiàn)，從模式一到模式八，面試的結(jié)構(gòu)化程度在降落，非結(jié)構(gòu)化程度在回升。
考察表明，在面試實際中，模式一是很少采用的，模式二、模式三、模式四、模式五的使用頻率較高，通常被稱為結(jié)構(gòu)化面試，模式六、模式七，經(jīng)常被稱為半結(jié)構(gòu)化面試：模式八就是通常所說的非結(jié)構(gòu)化面試。
二、面試模式的公道挑選
從效度上講，不同層次的管理能力，需要不同的測試方法。有些方法能夠用來測評不同的管理能力，同樣有些管理能力也可以通過不同的方法來測試。一種管理能力如果可以用不同的方法來進行測試的話，應(yīng)入選擇本錢低、效度高的方法，在效度相同的情況下，選成本低的方法。要提高面試的信度和效度，主要的是面試的測評模式要與面試的測評目的和要求相匹配。
1.面試的模式與待測管理能力層次的匹配
模式二到模式七，目前都被不同程度地使用著，但是主要集中在模式三、四、五這幾種。據(jù)調(diào)查收集到的35次高層管理崗位（大中型企業(yè)的副總經(jīng)理以上的高層管理崗位和經(jīng)濟管理部門處級以上崗位）的面試方案（其中筆者加入但未主持的面試25次）的分析，其中屬于模式三的6次（占17.14％），屬于模式四的25次（71.43％）、屬于模式五的4次（占11.43％）。
所以，目前的大多數(shù)面試的結(jié)構(gòu)化程度都是比較高的。而這些崗位所需要的管理能力，主要是解決具有較大不確定性問題的高層管理能力。所以目前普遍應(yīng)用的結(jié)構(gòu)化面試的方法，存在著待測試管理能力與測試方法（模式）不匹配的問題。
畢竟應(yīng)當(dāng)怎么確定面試的合理模式呢？
不同的測試模式，可以看作是測量管理能力的不同的尺子。測量工具與測量對象是否相匹配的權(quán)衡標(biāo)準，是測量的信度和效度，特殊是效度。
對照管理能力的層次特征與丈量模式的特征，不難發(fā)明兩者間的對應(yīng)關(guān)聯(lián)：管理能力所要解決問題的不確定性程度與測評模式的非結(jié)構(gòu)化程度是絕對應(yīng)的。
這表明，待測量管理能力的不確定性（指該管理能力可以解決一些具有不確定性的問題）與測評模式的非結(jié)構(gòu)度要相適應(yīng)。測評低層次的管理能力，合適采用高度結(jié)構(gòu)化的面試方法，而測評高層次的管理能力，宜采用高度非結(jié)構(gòu)化的方法。據(jù)此，可以做一些具體的分析。
低層次的管理能力，如從事慣例工作的能力，其主要特征是該管理能力可能解決的問題都是比較確定的。因而，咱們可以設(shè)計出若干具有確定性的問題，即解決該問題有著確定的方法或解決問題的答案，在面試時，向被試提出該問題，主考依據(jù)被試對該問題的回答與尺度答案的相一致程度來給他判分。
高層次的管理能力，例如高等管理決策能力，其主要特征是能解決高度的不確定性的問題，解決問題的計劃、方案的取舍、決策的實行，都有無窮多的可能性。這種龐雜的決策問題，很難在試題中給出有關(guān)決策的全體信息。
因此，不同的被試，可以捉出不同的決策方案，這些方案在一定條件下都是合理的、有效的，因此面試設(shè)計者也很難給出復(fù)雜決策問題的標(biāo)準答案，而只能根據(jù)被試在回答問題過程中表現(xiàn)出的對決策問題的敏理性、分析問題的思路、解決問題的措施及其可行性、翻新思維、應(yīng)變能力、決策經(jīng)驗等，綜合判斷其決策能力的大小，這就需要采用以追問為主、以被試在回答問題的過程中的行為特征為主的非結(jié)構(gòu)程度比較高的面試方法。
測試模式的選擇主要要對待測管理能力的能級（指解決不確定性問題的能力的大�。�，而不能只照管理能力的類型（名稱），相同類型的管理能力的能級可能并不相同。
在提拔、應(yīng)聘口試進程中，對被試的管理能力的測試是多方面的。不同類型、不同能級的管理能力，需要不同的測試方式，例如在招聘管理者時，通常須要通過面試進行測試的治理能力有：語言文字表白能力、瀏覽懂得能力、演繹與記憶能力、剖析問題的能力、解決問題的能力、決議能力、人際和諧才能、預(yù)感與打算能力、引導(dǎo)與把持能力、組織與調(diào)和能力等。
其中的語言文字抒發(fā)能力、閱讀理解能力、歸納與記憶能力等，這類能力的特點是，在一定的前提下，能力的施展具有確定性，能級個別比較低，因而主要可以用結(jié)構(gòu)化程度較高的方法進行面試。
而其余的管理能力，例如人際協(xié)調(diào)能力、解決問題的能力、決策能力等，如果其能級比較低，主要是解決比較確定的人際問題、工作問題的決策問題，則可以采用結(jié)構(gòu)化程度較高的測試方法，假如其能級較高，主要是解決不確定程度較高的人際問題、工作問題和決策問題，那么就應(yīng)該采用非結(jié)構(gòu)化程度較高的面試方法，這樣才干獲得較好的后果。
2.崗位管理能力與面試模式的選擇
一個崗位的工作性質(zhì)決定崗位工作者需要具有的管理能力。面試的目標(biāo)是確定被試的崗位勝任能力。它包含兩個方面，一是該崗位所需要的管理能力的類型，二是該崗位管理能力的能級大小。崗位需要哪些管理能力，可以通過崗位工作分析得悉。崗位性質(zhì)可以從不同的角度進行辨別，從崗位所需的管理能力的要求可以把崗位分為確定型工作崗位、部分確定型工作崗位以及不確定型工作崗位。
確定型的工作崗位，其工作是完整確定的，以操作性工作為主。這類崗位對應(yīng)聘者的管理能力要求主要是技能層面的，即要求應(yīng)聘者具備崗位工作所需要的操作技巧。這種技能是詳細的、斷定的，比擬輕易通過詳細的方法跟技巧出來。例如，會計核算職員、品質(zhì)測驗員、倉庫保存員、現(xiàn)金出納員等崗位就屬于操作層面的崗位，其管理能力請求主要是操作層面的，擁有肯定性。對這類崗位的測試，可以采取構(gòu)造化水平較高的測試辦法，能夠保障其存在較高的信度和效度。
局部確定型工作崗位，其工作的主要特色是具有必定的不確定性。其崗位職能是履行上級安排的工作任務(wù)，或者根據(jù)上級的決策，落實本單位（部分）的具體工作。實現(xiàn)上級布置的工作，工作義務(wù)是比較具體的，然而在完成任務(wù)的過程中往往需要依據(jù)具體情形分析解決一些工作問題或人際問題，因此帶有一定的不確定性。大部門中層管理崗位具有這種性質(zhì)。這類工作對應(yīng)聘者有較高檔次管理能力的要求，如分析問題解決問題的能力、人際協(xié)調(diào)能力等。這類管理能力的測試不宜采用結(jié)構(gòu)性很強的面試方法，而需要采器具有一定的程度的非結(jié)構(gòu)化的測試方法。
不確定型的工作崗位主要是企事業(yè)單位的高層領(lǐng)導(dǎo)崗位。這類崗位工作的主要職能是進行決策。它需要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，審時度勢，做出相宜的決策。這種工作普通沒有現(xiàn)成的標(biāo)準可以參照，主要依附領(lǐng)導(dǎo)者的管理決策能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，因而帶有很大的不確定性。它要求應(yīng)聘者具有較強的管理決策能力、組織節(jié)制能力以及人際協(xié)調(diào)能力。
這類能力的測試，不宜采用結(jié)構(gòu)化程度較高的面試方法，而需要采用非結(jié)構(gòu)化程度較高的面試方法。崗位管理能力的特點決議了面試測評模式情勢的抉擇取向，等于以結(jié)構(gòu)化程度較高的面試為主，仍是非結(jié)構(gòu)化程度較高的面試為主。
3.主考（組）的能力和教訓(xùn)與測評模式的選擇
面試是一種主觀性很強的測評方法。即便是結(jié)構(gòu)化程度很高的面試，也需要主考能夠根據(jù)被試的回答與標(biāo)準答案作出疾速的斷定。非結(jié)構(gòu)化程度越高的面試，對主考（組）的能力和經(jīng)驗的依賴程度就越大。主要表現(xiàn)在兩個方面：
第一，非結(jié)構(gòu)化程度高的面試，需要及時根據(jù)被試的回答，提出恰當(dāng)?shù)淖穯�，追問的�?yīng)當(dāng)能夠讓被試充分展現(xiàn)其管理能力，使得主考（組）能夠判斷被試的管理能力的上風(fēng)與不足。只管事先可以準備追問的思路和若干涉?zhèn)渥穯�，但是在面試過程中被試的回答是難以事先充分預(yù)感的，必需隨機應(yīng)變，提出適當(dāng)?shù)淖穯�，這只有依附于主考的能力和經(jīng)驗。
第二，非結(jié)構(gòu)化程度較高的面試，主要依據(jù)被試在回答問題過程中表現(xiàn)出的管理行為特征進行評分，給分的高低主要依賴主考（組）對被試行為特征的主觀判斷，盡管事先可能確定了管理能力強弱的行為特征的參考標(biāo)準，但在實際掌握上，主要依賴主考（組）的測評能力和經(jīng)驗。因此，在確定面試的模式（結(jié)構(gòu)化程度）時，必須把主考的因素斟酌在內(nèi)。因此，面試的結(jié)構(gòu)化程度，需要考慮要測評被試的管理能力特征（非結(jié)構(gòu)性）和主考（組）的面試程度。在具體設(shè)計面試方案時，其非結(jié)構(gòu)化程度可以根據(jù)這兩個因素來確定。
HR巧妙管理員工的十大妙招
妙招一：深入了解員工需求
HR要通過日常的交流和觀察，深入了解每位員工的需求和期望。這樣才能更好地為他們提供合適的發(fā)展空間和福利，激發(fā)員工的工作積極性。
妙招二：明確溝通渠道
建立有效的溝通渠道，確保信息的暢通無阻。HR要定期組織員工大會、座談會等，讓員工有機會表達自己的意見和建議，增強員工的歸屬感和責(zé)任感。
妙招三：個性化激勵措施
針對不同員工的個性和需求，制定個性化的激勵措施。例如，對于追求職業(yè)發(fā)展的員工，可以提供培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會；對于注重生活平衡的員工，可以提供靈活的工作時間和遠程辦公等。
妙招四：建立公平公正的考核機制
制定公平公正的考核機制，確保每位員工的努力都能得到相應(yīng)的回報。同時，要定期對考核結(jié)果進行反饋和指導(dǎo)，幫助員工不斷提升自己的工作能力。
妙招五：創(chuàng)造積極的工作氛圍
通過組織各類團隊活動和文化建設(shè)，創(chuàng)造積極的工作氛圍。讓員工在輕松愉快的環(huán)境中工作，提高工作效率和滿意度。
妙招六：關(guān)注員工心理健康
在快節(jié)奏的工作環(huán)境中，員工的心理健康同樣重要。HR要關(guān)注員工的心理狀態(tài)，提供必要的心理支持和輔導(dǎo)，幫助員工保持積極向上的心態(tài)。
妙招七：靈活應(yīng)對員工離職
面對員工離職，HR要靈活應(yīng)對，及時與員工溝通，了解離職原因，并盡力挽留優(yōu)秀員工。同時，要做好離職員工的后續(xù)管理和維護工作，為企業(yè)樹立良好的口碑。
妙招八：強化員工職業(yè)規(guī)劃
幫助員工制定明確的職業(yè)規(guī)劃，讓他們看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前景。通過職業(yè)規(guī)劃，激發(fā)員工的奮斗精神和職業(yè)熱情，提高員工的忠誠度和穩(wěn)定性。
妙招九：實施多元化管理
尊重員工的多樣性和差異性，實施多元化管理。在團隊建設(shè)、培訓(xùn)發(fā)展等方面充分考慮員工的背景和特點，讓每位員工都能充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和潛能。
妙招十：持續(xù)改進管理策略
隨著企業(yè)的發(fā)展和員工需求的變化，HR要不斷改進管理策略，以適應(yīng)新的形勢和挑戰(zhàn)。通過定期評估和調(diào)整管理策略，確保企業(yè)人力資源管理的持續(xù)優(yōu)化和提升。
綜上所述，HR巧妙管理員工的十大妙招涵蓋了深入了解員工需求、明確溝通渠道、個性化激勵措施、建立公平公正的考核機制、創(chuàng)造積極工作氛圍、關(guān)注員工心理健康、靈活應(yīng)對員工離職、強化員工職業(yè)規(guī)劃、實施多元化管理以及持續(xù)改進管理策略等方面。只有綜合運用這些妙招，才能有效地激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作效率和滿意度，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人力資源保障。
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