人力資源培訓(xùn)案例分析

　　通常，人們一提到日本企業(yè)人力資源管理，就是終身雇傭制、論資排輩、年工序列工資制等。其實這是一種誤解，日本企業(yè)與歐美企業(yè)人力資源管理在許多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了歐美企業(yè)，同時又結(jié)合東方文化的特點作了許多改進，實踐證明，這些改進是成功的。

　　在四川一汽豐田從事人力資源管理的四年，在幾屆日方總經(jīng)理的指導(dǎo)下，在與各個級別日方管理人員的合作中，具有本土特點又充滿豐田理念的人力資源管理體系逐步完善起來。在此過程中，讓我逐步理解了獨具特色的豐田文化、豐田管理、豐田價值觀，體會到了什么才是真正的人力資源管理，人力資源管理者如何開展人力資源實踐，人力資源管理如何有效地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。這是書本上難以學(xué)到的。

　　中國當(dāng)下企業(yè)管理尤其是人力資源管理的問題根源在于：

　　1.定位不清晰

　　人力資源管理不是人力資源部的職責(zé)，更是包括CEO在內(nèi)所有管理者職責(zé);

　　2.使命不明確

　　人力資源管理要實現(xiàn)什么?是要做那些勞什子模塊，還是要做有益于吸引人、凝聚人、振奮人以整合資源形成合力服務(wù)戰(zhàn)略的事情;

　　3.技術(shù)不配套

　　把玩這些新潮概念這些永遠正確的廢話時，是否站在業(yè)務(wù)部門立場上體會一下，你的招聘、培訓(xùn)、績效撓癢癢撓對地方了嗎?撓不對地方任你什么高科技時髦詞兒新工具，撓得對地方老頭樂癢癢撓也能管用;

　　4.判斷不到位

　　沒有審辯式思維，跟著那些沒有真才實學(xué)的名人專家瞎起哄不接地氣，沒有獨立判斷和獨到見解，混然不知在同事們看來這個世界只有兩類不同的動物，HR和非HR;

　　5.感召不得力

　　懶得說了都，去研究一下順從與接納是啥區(qū)別吧，看看自家勞動合同條款是否咄咄逼人、員工手冊是否類同于規(guī)章制度要點匯編?看不出的話，講了你也聽不懂。

　　一、 豐田的人事部和人事人

　　在日本豐田，許多優(yōu)秀的管理者通常來自三個部門，銷售、制造或人事。人事部門是一個極為強勢的部門。一提到人事部門，豐田員工不自覺地產(chǎn)生一種敬畏心理。這是我去豐田公司研修過程中體會得最深的一點。

　　豐田人事部門的權(quán)威來自于多個方面，一方面源于人事部門是各項人事政策的制定者，員工成長的培養(yǎng)者和規(guī)劃者。豐田人視人事政策為公司法律， “有法必依”，體現(xiàn)了豐田人極高的法制意識，也使得人事部門成為政策的化身。另一方面源于員工對人事部門的尊敬和信任，人事政策考慮問題全面、細致、長遠，涉及到公司各個部門、各個領(lǐng)域，涉及到每個員工的近期、遠期切身利益，而這些政策經(jīng)過多年的宣傳、實踐，逐漸深入人心。此外，還源于豐田人事部門持續(xù)不斷地培養(yǎng)并向各個部門輸送了大量優(yōu)秀管理人才。

　　豐田人事部門每年會招聘一批優(yōu)秀人才，擇其優(yōu)者放到各地銷售部門進行鍛煉，然后再從中選拔部分有潛力的人才進入人事部門，從基礎(chǔ)開始進行培養(yǎng)。這些人才逐步成熟、成長起來，成為人事管理、人才培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃等領(lǐng)域的專家，再通過崗位輪換派到世界各地豐田事業(yè)體的管理部門、營銷部門擔(dān)任要職，成為既懂銷售又精通人事的管理者。

　　從人事部門出來的管理者，了解公司戰(zhàn)略，熟悉公司文化，是豐田公司各項人事政策有力支持者和執(zhí)行者，同時，人事部門的工作經(jīng)歷使他們在人才培養(yǎng)、人才使用、團隊建設(shè)、成本控制以及溝通交流等方面比其他部門管理者技高一籌。也正是由于這些原因，晉升會優(yōu)于其它部門員工。豐田(中國)投資公司總經(jīng)理嘰貝匡志、一汽豐田銷售公司總經(jīng)理毛利悟就是比較典型的例子。

　　二、豐田人力資源管理理念

　　豐田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“豐田之路”，總括起來就是五個詞語十四個字“挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)地實踐、尊重、團隊協(xié)作”。“豐田之路”作為公司價值觀，體現(xiàn)在豐田人經(jīng)營管理的各個方面，為全球豐田事業(yè)體人力資源管理的“指揮棒”。

　　在豐田人力資源管理理念中，豐田公司把遵守規(guī)章制度放在第一位。遵守規(guī)章制度體現(xiàn)在三個方面：第一：規(guī)則·手續(xù)明確化;第二：嚴(yán)格并公平的運用規(guī)則;第三：規(guī)則的指導(dǎo)思想，內(nèi)容必須向員工徹底貫徹。這對人力資源管理者提出了較高的要求，要讓員工遵守規(guī)章制度，首先在制定制度時就必須全面考慮，每一個細節(jié)都應(yīng)考慮相應(yīng)的解決方案，廣泛聽取多方面意見，并對員工進行宣傳說明，讓每個員工都能充分理解、接受。只有員工充分理解、接受的規(guī)章制度，才能得到員工的尊重并有效執(zhí)行。這也充分體現(xiàn)了對員工尊重。

　　如此形成的制度，如此的人力資源管理者在員工心目中才能真正具有權(quán)威。這一點是許多國內(nèi)企業(yè)人力資源管理者急需要學(xué)習(xí)的，因為國內(nèi)許多企業(yè)的人事制度是基于公司或者老板立場考慮問題，往往忽視了員工感受。這些制度難以落實，意見紛起，最后受傷的還是人力資源管理者。這樣的人力資源管理者、人力資源部門談何能樹立自己的權(quán)威呢?

　　三、豐田的招聘制度

　　攻讀人力資源管理專業(yè)的學(xué)生們都清楚，人力資源管理工作的基礎(chǔ)就是崗位分析，在此基礎(chǔ)上制定崗位說明書手冊。這是歐美人力資源管理模式盛行的做法。但在豐田公司，這套做法沒有市場。

　　我進入四川一汽豐田后也曾向當(dāng)時的總經(jīng)理嘰貝匡志進言，希望制定一套崗位說明書，便于人員招聘、考核和人才培養(yǎng)。結(jié)果被否定了。嘰貝匡志總經(jīng)理對我說，豐田公司實行的是模糊管理。模糊管理不是每個人沒有職責(zé)或者職責(zé)不清，而是根據(jù)員工能力提高速度，逐漸擴大工作范圍、增加工作職責(zé)，促進其更快、更好地發(fā)展。如果像歐美一樣，員工僅局限在一個領(lǐng)域，就會造成只關(guān)心本職工作，其他工作事不關(guān)己，團隊合作差，同時如果熟悉一項工作后不能及時擴大其工作范圍，增加其工作職責(zé)，對其個人成長不利。

　　豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對專業(yè)的要求低于對綜合素質(zhì)的要求。在豐田公司，學(xué)法律的搞采購，學(xué)汽車的搞人事，學(xué)計算機的搞制造……這種現(xiàn)象比比皆是。這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優(yōu)秀，崗位輪換制度就會把你培養(yǎng)成一個復(fù)合型的多面手。

　　豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優(yōu)秀的。在中國豐田事業(yè)體內(nèi)，你很少見到來自北大、清華的畢業(yè)生。大多數(shù)學(xué)生來自吉林大學(xué)、大連理工、天津大學(xué)、北外、四川大學(xué)、中山大學(xué)，甚至一些省級院校，來得學(xué)生也不是最優(yōu)秀的。

　　同所有跨國企業(yè)一樣，豐田公司喜歡招用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生、中職生。豐田公司提倡終身雇傭。正如一位豐田事業(yè)體制造部長在新員工入社動員會上所說，豐田公司把大家招進來，就有責(zé)任和義務(wù)把大家負(fù)責(zé)到退休。應(yīng)屆畢業(yè)生可塑性強，工作熱情高，經(jīng)過豐田文化熏陶，很快會適應(yīng)其快節(jié)奏、高壓力的工作。

　　中國豐田事業(yè)體人員招聘通常一年一至二次。主要集中在歲末年初。首先會有一次持續(xù)近兩月的大型學(xué)校宣傳、介紹，然后參加學(xué)校專場招聘會。優(yōu)秀者進入公司參加復(fù)試。對于操作工人，還必須到公司技能培訓(xùn)中心進行動手能力、手腦靈活性等測試。

　　因為公司工作穩(wěn)定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對人員招聘控制得非常嚴(yán)格。部門要提出增員計劃，必須附加詳細地、具有說服力的定量分析報告。通常情況下，如果沒有業(yè)務(wù)內(nèi)容增加，計劃很難得到人事部門批準(zhǔn)。

　　正因為增人難，公司各級對招聘面試非常重視，層層篩選，層層把關(guān)。在四川一汽豐田，招聘一個事技員(即辦公室文員)，招聘擔(dān)當(dāng)要按1：16進行篩選，再按1：8推薦給人事主管篩選，人事主管按1：4推薦給部門主管篩選，最后部門主管按1：2推薦給總經(jīng)理做最后裁定。其中任何一個環(huán)節(jié)達不到比例要求，就會從頭再來一次。即使順利，前后至少也要花一個月時間。

　　四、豐田的績效考評體系

　　豐田公司績效考評稱為面談培養(yǎng)。言下之意，就是通過面談，確定考核目標(biāo)，評價目標(biāo)達成度;通過面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達成目標(biāo)過程中的態(tài)度、能力以及需要改進的地方;通過面談，提出今后工作的期待，下屬發(fā)揚優(yōu)點改正缺點的過程，實際上是下屬實現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化，促進下屬不斷成長，這個過程其實也是一個人才培養(yǎng)的過程。

　　面談考核的宗旨是“能力主義”和“成果主義”。一個優(yōu)秀的員工，既要體現(xiàn)在能力上，又要體現(xiàn)在工作業(yè)績上。對于資格/職務(wù)較低的員工，在“成果主義”的基礎(chǔ)上更多體現(xiàn)“能力主義”;對于資格/職務(wù)較高的員工，在“能力主義”的基礎(chǔ)上更多關(guān)注“成果主義”。 首先談一談“成果主義”。豐田公司體現(xiàn)成果主義的考核方法就是方針管理，方針管理不完全等同于目標(biāo)管理(MBO)。方針管理關(guān)注結(jié)果，但更關(guān)注過程;方針管理關(guān)注目標(biāo)的層層分解，更關(guān)注上下交流，上下同心。

　　每年年末，公司上下在年終盤點的同時，也在進行一次轟轟烈烈的年度目標(biāo)設(shè)定活動。首先是公司目標(biāo)，有兩種方式，一種是公司總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境提出明年經(jīng)營目標(biāo)，下發(fā)到各部門進行討論、修改，再反饋上去，反復(fù)幾次最終定稿;另一種是總經(jīng)理不提公司目標(biāo)，由各部門根據(jù)本部門實際、公司戰(zhàn)略提出部門目標(biāo)，總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境，進行歸納提煉，加入自己的觀點，制定公司次年經(jīng)營目標(biāo)，下發(fā)到各部門進行討論、修改，再反饋上去。采取哪種方式取決于不同總經(jīng)理不同的管理方式。

　　公司目標(biāo)確定后，一方面要報日本豐田公司本部，作為次年考評總經(jīng)理的必要要件;另一方面，下發(fā)到各部門，制定部門以及部門內(nèi)每個員工的年度工作目標(biāo)及工作計劃。

　　公司、部門年度目標(biāo)和計劃確定后，將貼在公司顯眼位置，如會議室，對全體員工公開。然后，上司同下屬就要一道通過面談共同確定每一個員工年度工作目標(biāo)及月度分解目標(biāo)。在每月月末，目標(biāo)達成度點撿的同時制定次月的工作目標(biāo)，將目標(biāo)填入公司統(tǒng)一制作的月度考核面談表。到了月末，上司同下屬又一起逐一對每一個目標(biāo)就目標(biāo)重要性以及每一目標(biāo)的工作進度、完成情況、取得效果進行評價，確定等級，評定分值。每位員工面談考核分值確定后，該部門各個員工的表現(xiàn)情況就一目了然了。

　　上司同下屬共同確定了下個月的工作目標(biāo)后，并不是放任不管，在發(fā)揮員工主動性、能動性的同時，需要不時了解員工的工作情況，給予必要的幫助和指導(dǎo)。這稱為豐田工作方法之一的“聯(lián)絡(luò)·匯報·商量”。

　　對于中高級管理者來說，部門目標(biāo)達成度點撿通常每半年進行一次，公司總經(jīng)理會按照部門年度目標(biāo)逐項進行檢查，目標(biāo)是否達成、達成的效果如何，被評價者除了自我評價外，還要接受總經(jīng)理近乎苛刻的提問和嚴(yán)格的點評。年中、年末點撿也是各位管理者極為恐懼的一天。通常，為此點撿，部門上下會緊張、忙亂近一個月。

　　方針管理是就雙方達成共識的項目進行工作和評價，鍛煉了員工獨立解決問題的能力，同時要求上司參與到員工工作的各個方面。 “能力主義”考評主要針對職務(wù)、資格較低的員工�？荚u主要集中在員工工作技能、專業(yè)知識、工作態(tài)度等方面。實際上，就是豐田價值觀的評價。不同職務(wù)、不同資格的員工，其能力要求不同，專業(yè)知識要求不同，考評的側(cè)重點就不同。比如說，對于基層主管，更多側(cè)重于對領(lǐng)導(dǎo)能力、人才培養(yǎng)、方針管理、成本管理等方面;對于一般文員，傾向于改善、問題意識、團隊精神、遵守規(guī)章制度等方面;對于操作工人，考評主要集中在安全、品質(zhì)、改善、多能工、4S、團隊協(xié)作等方面。

　　“成果主義”和“能力主義”的面談考評中，豐田公司考評員工工作績效但不唯績效，真正關(guān)注的是通過考評，促進員工能力提高，員工個人成長。這才是豐田公司績效考評的價值所在。

　　五、豐田公司薪酬體系

　　根據(jù)美國心理學(xué)家赫茨伯格(F· Herzberg)的雙因子理論,鼓舞人們工作的因素有保健和激勵兩種因素。物質(zhì)回報主要是起保健作用，而精神回報主要起激勵作用。物質(zhì)報酬的作用是明顯且是必需的，沒了它就保不了健，但要真正激發(fā)工作者的潛能，在感情上或思想上花多些時間是非常必要的。

　　薪酬福利體系可謂雙因子理論中的保健因素。

　　在日本豐田公司，薪酬福利體系經(jīng)過近百年的不斷改善，已幾近完美。不論薪酬還是福利，都是國內(nèi)最具競爭力的公司之一。進入豐田的員工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考慮到了。享受到如此高薪酬高福利的員工，能不勤勤懇懇、任勞任怨地為公司效力嗎?

　　在中國的豐田事業(yè)體，薪酬福利雖不及日本豐田本部，但仍然有許多可圈可點的地方。

　　與歐美企業(yè)不同，但和多數(shù)日資企業(yè)相似，剛進入中國市場的豐田公司薪酬福利體系有一個共同特點：低工資，高福利。這使日資企業(yè)給中國人民留下“摳門”的印象。經(jīng)過近幾年對中國勞動力市場的逐步了解，薪酬福利體系已有明顯改善。

　　在薪酬方面，豐田公司實行的是職能工資制，薪酬支付與績效考評結(jié)果緊密相關(guān)。員工工資增長取決于能力的提高，員工能力提高的表現(xiàn)形式是資格/職務(wù)晉升，換句話說，員工工資體現(xiàn)的是“能力主義”。員工獎金的多少取決于其業(yè)績的大小、質(zhì)量優(yōu)劣。換句話說，員工獎金體現(xiàn)的是“成果主義”。

　　如果說“能力主義”和“成果主義”是豐田公司分配機制的靈魂，那么，“年工序列資制”則是其有效補充。“年工序列工資制”鼓勵員工長期在公司工作。其理論依據(jù)是，資格越長，工作經(jīng)驗越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越小，對公司文化的認(rèn)同度越高，對公司發(fā)展的貢獻也越大。

　　“年工序列制”的體現(xiàn)不僅在工齡工資上，還體現(xiàn)在一些福利待遇上，比如四川一汽豐田員工的'年假、購房購車補貼、旅游補貼等，都與員工工齡長短有關(guān)。

　　談到員工福利，可謂花樣多多。以四川一汽豐田公司為例，員工福利除法定“五險一金”外，還包括免費交通車、免費午餐、免費體檢、免費服裝(如西服套裝、防寒服、保暖內(nèi)衣等)、補充養(yǎng)老保險醫(yī)療保險、交通補貼、家屬生老病死慰問、困難補助、員工生日蛋糕、結(jié)婚生育賀禮、團隊活動費、傳統(tǒng)節(jié)假日家屬慰問、以及上述的年假、購房購車補貼、旅游補貼等，有幾十種之多。

　　六、豐田公司激勵機制

　　與薪酬福利的保健功能相比，豐田公司激勵機制既體現(xiàn)了日本企業(yè)強調(diào)集體主義、注重長期雇傭的文化特征，又體現(xiàn)豐田公司勞資信任、現(xiàn)地實踐和團隊參與的企業(yè)價值觀。

　　豐田公司的激勵機制主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1.穩(wěn)定的就業(yè)機會

　　正如在上文中提到的一樣，對于每一個應(yīng)聘的人員，各級領(lǐng)導(dǎo)會層層把關(guān)、嚴(yán)格篩選。一旦通過面試，成為公司正式員工，就像進了保險箱，幾乎不用擔(dān)心某一天會被公司炒魷魚。

　　對于這點，我體會很深。有一次，在我工作過的四川一汽豐田，發(fā)生了這樣一件事。一名操作工人將公司一個廢舊音響帶出，被門衛(wèi)保安攔下。保安主管、人事主管介入調(diào)查，沒有任何證據(jù)證明其經(jīng)過上司允許。按照《員工守則》規(guī)定，應(yīng)以盜竊論處。中方領(lǐng)導(dǎo)一致認(rèn)為，開除。

　　但遭到日方主管極力反對，原因有三：一、該員工入社時間短，沒有證據(jù)證明公司規(guī)章制度培訓(xùn)到位了(其實，在《員工守則》培訓(xùn)記錄中有該員工簽字)，即使有證據(jù)證明，并不表明該員工理解了、記住了;二、該員工的錯誤更在上司管理不當(dāng)，既沒將音響上鎖保存也未告知大家該東西不能帶出;三、該員工將壞音響帶回宿舍修理、學(xué)習(xí)電子電路知識(該員工在敘述過程時說了一句帶回家研究研究，天知道是真的假的)，難道學(xué)習(xí)也有錯嗎?難道不應(yīng)該鼓勵員工學(xué)習(xí)嗎?即便做法欠妥，教育教育，知錯改正就行了。

　　日方其他干部隨聲附和，結(jié)果雙方對立。關(guān)鍵時候，日方總經(jīng)理出面圓場，讓人事、保安部門進一步調(diào)查，下次再議。這件事就這樣不了了之，直到我離開公司，沒有人再次提起，好似沒發(fā)生過一樣。

　　四川一汽豐田自98年合資迄今，被公司解除勞動合同的員工寥寥無幾。這寥寥不到十人的員工，都有一個共同特點，打架。豐田人能容納員工的各種錯誤，唯獨不能容忍打架斗毆。凡動手打人者，無論是否有理，必被立即開除，毫不含糊。

　　2.教育

　　與穩(wěn)定的就業(yè)機會相呼應(yīng)的，是豐田公司完善的人才培養(yǎng)體系。豐田公司并非慈善家，并非如中國之國有企業(yè)——公司屬全體員工所有。穩(wěn)定的就業(yè)機會不會用來養(yǎng)懶人、閑人的。豐田公司各級管理者都是教育家，個個都是“已熬成婆的媳婦”，你想不受教育，想不學(xué)習(xí)提高都不行。豐田公司完善詳細人才培養(yǎng)體系，無孔不入的育人文化、績效文化、獎勵文化逼得每一個人不得不上進，不得不沿著公司為你設(shè)計的階梯向上爬。

　　3.獎勵制度

　　與完善的人才培養(yǎng)體系相配套的，還有無處不在的獎勵機制。豐田公司重獎勵，輕處罰。公司不是沒有處罰規(guī)定，在《員工守則》中，有關(guān)處罰的條款幾十上百條，但真正落到實處的沒有幾條，制度規(guī)定只是擺設(shè)而已。不是有制度不執(zhí)行，在日本豐田，員工素質(zhì)高，明知故犯的現(xiàn)象少。在中國，由于是合資企業(yè)，員工素質(zhì)參差不齊，明知故犯在所難免。但公司獨特的獎勵制度即使不處罰你，也讓你自慚形穢。公司獎勵未違紀(jì)者，實際上是對違紀(jì)者給予無聲的斥責(zé)。

　　以四川一汽豐田為例，大到搶險救災(zāi)、見義勇為、發(fā)明創(chuàng)造，小到驚嚇提案、合理化建議、清潔衛(wèi)生等，大大小小獎勵措施近二十項。

　　獎勵的金錢不多，最多也不過1000元，絕大多數(shù)只有幾元幾十元，但其產(chǎn)生的影響卻是巨大的，通過大會小會、報紙廣播宣傳欄，獎勵讓每一項積極的行為得到尊重，讓每一個有成就動機的需求得到滿足，從而產(chǎn)生更大的成就欲望;也讓一些碌碌無為者無地自容，不得不奮起直追，逐步培養(yǎng)起一種積極向上、你追我趕的氛圍。

　　以改善提案獎為例，在我國國有企業(yè)曾經(jīng)興起一陣“小改小革”、“QC小組活動”，倡導(dǎo)員工全員參與，發(fā)揮主人公意識，進行技術(shù)革新，提高產(chǎn)品質(zhì)量。這種“暖風(fēng)”一掃而過，很快沒了蹤影。但卻在與中國隔海相望的日本扎下根來，成為日本管理模式的一大特色。隨著日本資本的引入，近幾年重又回到中國。“小改小革”、“QC小組活動”之所以在日本豐田公司如此風(fēng)光，與其企業(yè)五大價值觀提倡的“改善”關(guān)系密切。

　　請不要小瞧這種不起眼的改善活動，如果一年有三千甚至五千件提案，其中80%能落到實處，如此持續(xù)十年二十年，試想一想，將會是一個怎樣的結(jié)果?工藝技術(shù)幾近完美，產(chǎn)品質(zhì)量日趨精良，安全隱患幾近于零，生產(chǎn)管理無懈可擊……這就是為什么豐田生產(chǎn)方式如此獨特，任何企業(yè)均難以復(fù)制的原因。員工之所以如此熱衷于改善活動，就是因為其有效的獎勵機制、評價體制以及員工較高的參與意識。

　　七、員工職業(yè)發(fā)展

　　“穩(wěn)定的就業(yè)機會”、“年工序列制”、極低的員工流失率、完善的考評、獎勵和人才培養(yǎng)機制……造成企業(yè)員工老齡化嚴(yán)重、年輕有能力的員工缺乏晉升機會、觀念成就、部分員工倚老賣老等不良現(xiàn)象。

　　豐田公司人事部門知道，任何一種管理模式都有弊有力。為克服這種不良現(xiàn)象，豐田公司在二十年前就推出了職能資格制度，即是根據(jù)員工能力提高，不論年齡、學(xué)歷、資歷，給予不同級別的資格，并享受相同級別職務(wù)一樣的薪酬待遇。職能資格制度打破公司老人一統(tǒng)天下的局面，讓一方面有才華的年輕脫穎而出。 豐田公司職務(wù)與資格體系關(guān)系如下表所示。

　　豐田公司職務(wù)與資格體系關(guān)系。

　　以主擔(dān)當(dāng)為例，在豐田公司，具備主擔(dān)當(dāng)資格，其薪酬待遇與基干1級的課長相同，可隨時被任命擔(dān)任課長職務(wù)。作為擔(dān)任課長的員工，因年齡、身體或職位需要，不再任職，但其薪酬待遇不變。作為主擔(dān)當(dāng)?shù)膯T工，雖不承擔(dān)職務(wù)責(zé)任，并不等于其責(zé)任就小，他承擔(dān)的是重大業(yè)務(wù)課題的責(zé)任。另外，具備主擔(dān)當(dāng)資格，無論是否有職務(wù)，都是資方代表，屬于公司管理階層。

　　在豐田公司，只有雇傭終身制，沒有職位終身制。由于內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，職務(wù)調(diào)整也非常頻繁，今天是次長，明天可能就變?yōu)橹鞑�，一段時間后可能又被任命為某一部門次長或部長。對于這種頻繁的職務(wù)調(diào)整，豐田員工早習(xí)以為常，絕對服從公司安排。

　　為了應(yīng)對日益變化的國際環(huán)境和日趨激烈的行業(yè)競爭，豐田公司近年來組織機構(gòu)趨于扁平化，即存在大量常設(shè)和非常設(shè)項目小組，實行GM(項目經(jīng)理)負(fù)責(zé)制。就該項目而言，GM既非職務(wù)也非資格，卻權(quán)力巨大，負(fù)責(zé)項目資金預(yù)算、獎金分配、人員安排、計劃推進等。項目完成，小組解散，又組成新的項目小組。GM的出現(xiàn)，為年輕一代提供了更多更大的能力發(fā)揮空間。

　　八、總結(jié)

　　豐田優(yōu)秀的人力資源管理得益于其優(yōu)秀的人力資源管理理念，而其優(yōu)秀的人力資源管理理念又充分體現(xiàn)了公司人本管理的價值觀。公司價值觀之所以能體現(xiàn)在人力資源管理各個方面，得益于豐田人對價值觀的充分理解和始終如一的貫徹實施。不像中國許多企業(yè)，公司價值觀也大力提倡“以人為本”、“團隊協(xié)作”、“以廠為家”、“共同發(fā)展”等，但實際上，說的、做的與公司價值觀完全兩回事。 之所以向大家推薦豐田人力資源管理，是因為國內(nèi)歐美管理模式盛行，導(dǎo)致整個社會：

　　1. 集體主義精神缺失，老板、員工只關(guān)注自身利益;老板抱怨員工“一切向錢看”，員工抱怨老板只顧賺錢，不關(guān)心員工疾苦;

　　2. 勞動合同短期化，甚至不與員工簽訂合同，老板克扣或拖欠工資、故意不交或少交保險等現(xiàn)象多如牛毛;員工沒有歸屬感，跳槽頻繁;

　　3.年齡歧視、性別歧視、城鄉(xiāng)歧視。現(xiàn)在“四零五零”人員、“35歲”以上人員，以及女性、農(nóng)民工、殘疾人受到企業(yè)不公正對待，企業(yè)家社會責(zé)任感缺失。

　　新的《勞動合同法》即將頒布實施，倡導(dǎo)企業(yè)與員工簽訂長期勞動合同，要求企業(yè)家們提高社會責(zé)任感，強調(diào)企業(yè)工會的作用，呼吁企業(yè)與員工誠實信用、互惠互利，嚴(yán)懲違法失信行為，目的是構(gòu)建和發(fā)展和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系。

　　豐田公司人力資源管理模式提倡人本管理、集體主義、雙贏互利、共同發(fā)展，正好符合眼下國家、人民以及有責(zé)任心的企業(yè)家構(gòu)建和發(fā)展和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系的初衷，值得國內(nèi)人力資源管理從業(yè)人員參考、借鑒。

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